BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN LÊ HUY PHƯƠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM
THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN LÊ HUY PHƯƠNG
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các hình ảnh, sơ đồ
Danh mục các bảng biểu
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5
1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng : 5
1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng : 6
1.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng : 6
1.3.1 Tầm nhìn và chiến lược : 8
1.3.2 Thông tin về phương diện tài chính : 10
1.3.3 Thông tin về phương diện khách hàng : 14
1.3.4 Thông tin về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ : 18
1.3.5 Thông tin về phương diện học tập-tăng trưởng: 23
1.3.6 Mối quan hệ giữa các phương diện trong thẻ điểm cân bằng : 25
1.3.6.1 Mối quan hệ nhân quả: 26
1.6.4 Công ty phải xác định được lý do của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng : 34
1.6.5 Thời gian đưa vào sử dụng thẻ điểm cân bằng : 34
1.6.6 Thực hiện quản lý phải đồng nhất với thẻ điểm cân bằng : 35
1.6.7 Phải có những thước đo mới: 35
1.6.8 Sự hiểu biết nhất quán về các thuật ngữ: 35
1.6.9 Liên kết thẻ điểm cân bằng đến mọi người trong công ty: 36
1.6.10 Tránh việc liên kết quá sớm thẻ điểm cân bằng vào các quy trình quản lý hiện
tại của công ty: 36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
VMS2 38
2.1 Tình hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh tại VMS2: 38
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 38
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ: 38
2.1.2.1 Chức năng: 38
2.1.2.2 Nhiệm vụ: 39
2.1.3 Quy mô: 39
2.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý: 39
2.1.5 Tổ chức công tác kế toán: 41
2.3.1 Nhận xét chung: 61
2.3.2 Về phương diện tài chính: 62
2.3.3 Về phương diện khách hàng: 63
2.3.4 Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 64
2.3.5 Về phương diện học tập-tăng trưởng: 65
KẾT LUẬN CHƯƠNG II 67
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2 68
3.1 Những cơ sở của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động tại VMS2: 68
3.2 Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 70
3.2.1 Tầm nhìn và chiến lược: 70
3.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính: 70
3.2.3 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng: 74
3.2.4 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 78
3.2.5 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập-tăng trưởng: 83
KHBH : Phòng Kế Hoạch Bán Hàng
KHDN : Phòng Khách Hàng Doanh Nghiệp
CN : Các Chi Nhánh
KTTKTC : Phòng Kế Toán Thống Kê Tài Chính
TCHC : Phòng Tổ chức hành chính
KTKT : Phòng Kỹ Thuật Khai Thác
CNTT : Phòng Công Nghệ Thông Tin
ĐĐH : Đài Điều Hành
QLĐTXD : Phòng Quản Lý Đầu Tư Xây Dựng
VTĐ : Đài Viễn Thông Đông
VTT : Đài Viễn Thông Tây
1090 : Đài 1090
DTTT : Doanh thu thông tin
CLTC : Chênh lệch thu chi
TT : Trung tâm
SXKD : Sản xuất kinh doanh
CNTT : Công nghệ thông tin
CSDL : Cơ sở dữ liệu
Trạm BTS : Trạm thu phát sóng DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ
- HÌNH:
HÌNH 1.1:Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành
các tiêu chí hoạt động. Nguồn: Kaplan và Norton (1996, trang 25) 7
HÌNH 1.2:Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá
trị là gì và được hình thành như thế nào(Nguồn: Kaplan và Norton 2003,trang 56) . 9
BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính 13
BẢNG 1.2 : Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng 18
BẢNG 1.3 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện quy trình nội bộ 23
BẢNG 1.4 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện học tập-tăng trưởng . 25
BẢNG 3.1: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, các biện pháp thực hiện cho phương
diện tài chính tại VMS2 73
BẢNG 3.2: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện cho phương diện
khách hàng tại VMS2 77
BẢNG 3.3: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện trong phương diện
quy trình kinh doanh nội bộ tại VMS2 82
BẢNG 3.4: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện trong phương diện
học tập-tăng trưởng tại VMS2 85
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Phần lớn các công ty khi bắt đầu hoạt động kinh doanh đều xác định cho
mình một chiến lược kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có được một chiến lược kinh
doanh đúng đắn chưa chắc đã là một sự đảm bảo cho thành công. Bởi vì cũng giống
như trong một chuyến bay, mỗi máy bay đều được vạch ra một lộ trình sẵn trước đó
nhưng để bay được an toàn đến đích các máy bay đều được trang bị đầy đủ các thiết
bị đo đạc đo lường nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường hoạt động của máy
bay (Kaplan và Norton 1996, trang 15). Tương tự như vậy các nhà quản lý công ty
cũng cần các công cụ đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường làm việc
hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động giúp đo lường, kiểm soát và đảm
bảo hoạt động kinh doanh luôn đi theo chiến lược đã vạch ra là một nhu cầu cấp
thiết đối với VMS2.
Xuất phá từ nhu cầu về một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
mới của VMS2 cộng với tác dụng của thẻ điểm cân bằng đã được chứng minh
(nhiều công ty lớn trên thế giới và tại Việt Nam đang áp dụng), đề tài “ Vận dụng
thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm thông tin di động
khu vực II “ đã được người viết chọn cho báo cáo tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:
Trước khi bài luận văn này được thực hiện, đã có nhiều công trình nghiên
cứu liên quan đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động của một doanh nghiệp. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề này
mà tôi đã có dịp tham khảo như:
- Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ
Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
- Ngô Bá Phong (2013), Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS. Luận văn thạc sĩ.
Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
- Huỳnh Thị Thanh Trang (2012), Vận dụng Bảng cân bằng điểm (BSC) tại
Trường Đại Học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế
Tp HCM.
3
- Bạch Thị Hồng (2012), Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quá trình đánh
giá thành quả hoạt động tại công ty cố phần phần mềm quản lý doanh
nghiệp –FAST. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM.
- Ngô Thanh Thảo (2013), Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong
đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB. Luận văn thạc sĩ. Trường
Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: được sử dụng để phỏng vấn các cá nhân
thực hiện các công việc có liên quan đến trực tiếp và gián tiếp đến công việc
đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2.
- Phương pháp quan sát: được sử dụng để theo dõi thực tế công việc đánh giá
thành quả hoạt động tại VMS2
- Phương pháp thống kê mô tả, phân tích, so sánh:
Được sử dụng để hệ thống hóa các lý luận của lý thuyết về thẻ điểm cân
bằng, nêu lên bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng là tài chính, khách
hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập-tăng trưởng, cho thấy mối liên
hệ của bốn phương diện này với tầm nhìn, chiến lược của Công ty.
Được sử dụng để mô tả, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hiện tại
của VMS2 so sánh với lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và đề xuất vận
dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động cho VMS2.
6. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu này là một sự tham khảo, giới thiệu về một công cụ đánh
giá thành quả hoạt động đang được thế giới đánh giá cao lần đầu tiên được vận
dụng trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam nói chung và Trung tâm thông
tin di động khu vực II (VMS2) nói riêng.
7. Kết cấu luận văn:
Luận văn bao gồm 96 trang với 08 bảng, 10 hình, 02 sơ đồ và 07 phụ lục.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm có 3 chương:
- Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng.
- Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2.
- Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
tại VMS2. 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
6
văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức) thì họ phải tích hợp việc đo lường các
tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình (Ngô Quý Nhâm). Hai ông đã xây
dựng nên công cụ thẻ điểm cân bằng để đo lường và đánh giá việc thực thi chiến
lược của các công ty dựa trên ba yếu tố cơ bản (Ngô Quý Nhâm):
- Hệ thống mục tiêu của GE
- Nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker
- Phong trào quản lý của Nhật Bản
1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng :
Theo Kaplan và Norton (1996, trang 38) thì “Thẻ điểm cân bằng là một
khung mẫu mới, tích hợp vào nó những thước đo phát sinh từ chiến lược. Trong khi
vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, thẻ điểm cân
bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai. Những
động lực này gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học
tập và tăng trưởng được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình”. Bốn khía cạnh này
mang lại một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết
quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance
driver/leading indicator) của những kết quả đó, giữa các thước đo tài chính và phi
tài chính. Tất cả các mục tiêu và thước đó trên thẻ điểm cân bằng đều hướng đến
việc thực thi chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để đánh giá kết quả của việc
thực thi chiến lược mà còn được xem như một công cụ truyền đạt thông tin nội bộ
và là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả của công ty.
1.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng :
Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những
mục tiêu và thước đo cụ thể, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài
chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại và Học tập-Tăng trưởng. Nội dung
của thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng
năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ
chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc
“dễ thấy” ”.
Chiến lược là gì? Lý thuyết về chiến lược đặc biệt rất khác nhau.Các học giả
và những người thực hành quản trị trên thực tế có những khuôn mẫu chiến lược rất
khác nhau và chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược. Theo Michael
Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược, thì chiến
lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một
cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự khác biệt bền vững
có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc
cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn (Kaplan và Norton
2003, trang 58-59). Có hai chiến lược cơ bản:
- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi phí
thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.
- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác
biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành
Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục các bước thể
hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào. Điều này được thể hiện cụ thể
trong Hình 1.2: Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể
hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào.
9
TẦM NHÌN
Điều chúng ta muốn trở thành
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Diễn dịch chiến lược
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Đo lường và tập trung
MỤC TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG
Điều chúng ta cần phải làm
MỤC ĐÍCH CÁ NHÂN
Điều tôi cần phải thực hiện
KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC
Kế hoạch ứng biến của chúng ta
Cổ đông
thỏa mãn
Khách hàng
hài lòng
Những quy
trình hiệu quả
Lực lượng lao
động năng động
và có trình độ
- Tăng trưởng (Growth):
Là giai đoạn đầu tiên của chu kỳ của chu kỳ
kinh doanh. Đây là giai đoạn mà nhu cầu về
đầu tư là rất lớn (lớn nhất trong 2 giai đoạn còn
lại) và mang tính dài hạn.
11
- Duy trì (Sustain):
- Thu hoạch (harvest):
Trong từng giai đoạn khác nhau, mục tiêu tài chính sẽ khác nhau. Cụ thể: - Giai đoạn duy trì: - Giai đoạn thu hoạch: (Kaplan và Norton 1996, trang 74-78)
Ngoài các mục tiêu chủ yếu trên, trong khía cạnh tài chính các doanh nghiệp
cũng cần phải quan tâm đến việc quản lý và kiểm soát rủi ro. Bởi vì muốn quản lý
tài chính hiệu quả thì doanh nghiệp ngoài việc tập trung vào việc làm thế nào để gia
tăng lợi nhuận còn phải xem xét thận trọng những rủi ro có thể phát sinh để có biện
pháp ứng phó. Do đó, các doanh nghiệp sẽ đưa thêm vào khía cạnh tài chính mục
tiêu có tính tới mặt rủi ro của chiến lược ví dụ như đa dạng hóa các nguồn thu thay
vì chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng hẹp, một hoặc hai sản phẩm kinh doanh,
hay một số khu vực địa lý nhất định (Kaplan và Norton 1996, trang 79-80).
Các mục tiêu và thước đo chủ yếu được sử dụng trong phương diện tài chính:
Mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng
sinh lời như thu nhập kinh doanh, lãi gộp.
Mục tiêu tài chính là dòng tiền mặt hoạt
động (trước khấu hao) và giảm thiểu những
yêu cầu về vốn lưu động
13
Quản lý rủi ro
Dòng tiền mặt hoạt động ở cuối chu kỳ
kinh tế
Chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch
14
(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 28).
1.3.3 Thông tin về phương diện khách hàng :
Đây là phương diện đóng vai trò là nguyên nhân dẫn đến kết quả của phương
diện tài chính. Kết quả thực hiện của các mục tiêu trong phương diện này quyết
định sự thành bại trong việc thực hiện chiến lược của công ty. Trong phương diện
này, các công ty cần phải nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ
đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ
cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty (Kaplan và
Norton 1996, trang 96).
Khi đã xác định khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp
phải nhận diện và đo lường được những tập hợp giá trị (value proposition) sẽ mang
lại cho khách hàng và phân khúc thị trường đó. Theo S.Kaplan và P.Norton (1996)
thì tuy các tập hợp giá trị khác nhau giữa các ngành, và giữa các phân khúc thị
trường khác biệt trong từng ngành, vẫn có một tập hợp chung các thuộc tính thuộc
tập hợp giá trị trong tất cả các ngành mà họ đã xây dựng thẻ điểm. Những thuộc
tính này có thể được tổ chức thành 3 hạng mục:
- Thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ (Product / Service attributes): là
các tính năng, các giá trị, các đóng góp mà sản phẩm mang đến cho khách
hàng ( như về chức năng, chất lượng, giá cả, thời gian)
- Mối quan hệ khách hàng (Relationship): là mối quan hệ giữa doanh nghiệp
với các bên liên quan được xây dựng như thế nào (ví dụ như một Công ty tư
vấn tài chính tạo ra một mối quan hệ gần gũi với khách hàng như là những
tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối
quan hệ hiện có với khách hàng của mình.
- Thu hút khách hàng mới (Customer acquision): đo lường một cách tuyệt
đối hay tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh thu hút/giành được những
khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới.
- Làm hài lòng khách hàng (Customer satisfaction): đánh giá mức độ hài
lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập
hợp giá trị.
- Khả năng sinh lời từ khách hàng (Customer profitability): đo lãi ròng từ
một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng
biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó.
MÔ HÌNH CHUNG
Giá
trị
Thuộc tính của
sản phẩm / dịch
Hình ảnh Mối quan hệ
Chức Chất Giá cả Thời gian
Copyright: Tài liệu đại học ©