BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
DƯƠNG HƯƠNG GIANG NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM DƯƠNG HƯƠNG GIANG

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013
Người thực hiện đề tài Dương Hương Giang ii

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁI HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ viii
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3.3.2 Phương pháp chọn mẫu và điều tra thu thập thông tin 31
3.3.3 Phân tích và kiểm định kết quả nghiên cứu 32
Chương 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 34
4.1 Mô tả mẫu 34
4.2 Kiểm định sơ bộ thang đo 35
4.2.1 Hệ số tin cậy các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất
36
4.2.2 Hệ số tin cậy các thành phần của thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch
37
4.2.3 Hệ số tin cậy các thành phần của thang đo sự tận tâm tổ chức 38
4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 40
4.3.1 EFA thang đo lãnh đạo 40
4.3.2 EFA thang đo sự tận tâm tổ chức 43
4.4 Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết 48
iv

4.5 Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức 51
4.5.1 Phong cách lãnh đạo 52
4.5.2 Sự tận tâm tổ chức 52
4.6 Phân tích hồi quy 53
4.6.1 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR,
MBE lên sự tận tâm vì tình cảm (AC) – mô hình 1 56
4.6.1.1 Xây dựng mô hình 56
4.6.1.2 Kiểm tra các giả định 57
4.6.1.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình 58
4.6.2 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR,
MBE lên sự tận tâm vì lợi ích (CC) – mô hình thứ hai 58
4.6.2.1 Xây dựng mô hình 58
4.6.2.2 Kiểm tra các giả định 59
4.6.2.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình 59

5.2.2 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng kích thích trí tuệ 71
5.2.3 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng khen thưởng 74
5.3 Đóng góp của đề tài nghiên cứu 75
5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 76
5.4.1 Hạn chế 76
5.4.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AC: sự tận tâm vì tình cảm
CC: sự tận tâm vì lợi ích
CR: khen thưởng
ĐH: đại học
EFA: phân tích nhân tố khám phá
HSTQ: hệ số tương quan
IC: quan tâm đến từng cá nhân
II: ảnh hưởng
IM: kích thích trí tuệ
IS: truyền cảm hứng
MBE: quản lý bằng ngoại lệ
MLQ: bảng hỏi phong cách lãnh đạo đa thành phần
NC: sự tận tâm vì đạo đức
OCQ: bảng hỏi sự tận tâm với tổ chức
TN: tốt nghiệp

Bảng 4.10: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến tiềm ẩn 54
Bảng 4.11: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ nhất 56
Bảng 4.12: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ hai 58
Bảng 4.13: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ ba 60
Bảng 4.14: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 63
viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết 18
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 23
Hình 4.1: Cơ cấu giới tính của đáp viên 34
Hình 4.2: Cơ cấu giới tính của người lãnh đạo 35
Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 48 1

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu với các nội dung: lý do chọn đề
tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương
pháp nghiên cứu, tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài, tính mới của đề tài
và kết cấu của bài luận văn.
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Sự tận tâm của người lao động với tổ chức giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong
việc góp phần tạo nên thành công và phát triển bền vững của tổ chức. Mức độ tận
tâm cao càng có giá trị bởi vì đó là kết quả của một quá trình và mang lại cho tổ
chức giá trị vô cùng lớn. Khi người lao động tận tâm với tổ chức, tổ chức sẽ tiết
kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Người
lao động làm việc lâu dài cho tổ chức có nhiều kinh nghiệm, thạo việc, hiểu rõ văn

Carnagie Việt Nam (tháng 4-9 năm 2013). Rõ ràng trong giai đoạn kinh tế khó khăn
như hiện nay thì một công ty kinh doanh lữ hành có được một đội ngũ nhân viên tận
tâm với tổ chức cao sẽ tạo cho công ty một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn. Để đạt
được điều này đòi hỏi các nhà quản lý trực tiếp trong các doanh nghiệp kinh doanh
lữ hành phải biết được thực trạng mức độ tận tâm của người lao động trong tổ chức
như thế nào và họ tận tâm vì những yếu tố nào của phong cách lãnh đạo, hiểu rõ yếu
tố nào của phong cách lãnh đạo đang hun đúc tinh thần của người lao động để có
chiến lược dụng nhân hiệu quả hơn. Chính vì muốn tìm ra câu trả lời này nên tác giả
thực hiện đề tài “nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự tận
tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành” để làm
luận văn tốt nghiệp của mình. Tác giả mong rằng kết quả của nghiên cứu có thể
giúp cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam
có thể nhận diện được phong cách lãnh đạo hiện tại của mình có thúc đẩy người lao
động tận tâm với tổ chức mình không. Từ đó các nhà lãnh đạo có thể xem xét để
vận dụng phong cách lãnh đạo sao cho hiệu quả hơn nhằm góp phần xây dựng một
nguồn vốn quý bền vững cho doanh nghiệp – nguồn nhân lực tận tâm với tổ chức.
3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ vấn đề ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên
sự tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, cụ thể
gồm các mục tiêu như sau:
(1) Kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và các thành phần của
sự tận tâm với tổ chức (3 thành phần gắn kết của Meyer và Allen: tận tâm vì tình
cảm; tận tâm vì lợi ích; tận tâm vì đạo đức) của người lao động trong các doanh
nghiệp kinh doanh lữ hành. Từ kết quả nghiên cứu, xác định xem phong cách lãnh
đạo nào được người lao động cảm nhận cao nhất và thành phần tận tâm nào là tiêu

dùng để khẳng định các thành phần cấu thành của phong cách lãnh đạo và sự tận
tâm với tổ chức cũng như thực hiện kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
Phương pháp thu thập thông tin: áp dụng phương pháp điều tra thực tế để thu
thập thông tin sơ cấp; kết hợp áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để thu thập
thông tin thứ cấp và tư liệu để nghiên cứu lý thuyết qua các nguồn sách, các luận
văn thạc sỹ trong và ngoài nước, truy cập internet, sở văn hóa du lịch, cục lữ
hành….
Công cụ xử lý thông tin: sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0.
1.5 Kết cấu của luận văn
Luận văn được bố cục gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị. 5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Mục đích của chương 2 là
trình bày cơ sở lý thuyết về lãnh đạo, quá trình phát triển của các lý thuyết lãnh đạo,
lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát biểu các

thúc đẩy, và có thể làm cho mọi người góp phần vào
hiệu quả và thành công của tổ chức”.
Nguồn: Yukl, 2006

6

2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi
thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức
của đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mô hình có ưu điểm và
nhược điểm riêng của nó. Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên lý thuyết phong
cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo giao dịch trong mô hình lãnh đạo
đầy đủ 1985 làm nền tảng.
2.1.1.3 Quá trình phát triển của lý thuyết lãnh đạo
Nghiên cứu về lãnh đạo phát triển từ những năm đầu của thế kỷ 20. Những
nghiên cứu sơ khai chủ yếu tập trung vào nghiên cứu những phẩm chất của nhà lãnh
đạo; những nghiên cứu theo sau tập trung vào hành vi của nhà lãnh đạo và những
nhà nghiên cứu sau này chủ yếu nghiên cứu về lãnh đạo theo tình huống. Trong giai
đoạn gần đây, lý thuyết lãnh đạo được quan tâm nhiều nhất là lãnh đạo đa thành
phần.
Những nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo chủ yếu tìm kiếm những phẩm chất
thiên bẩm của nhà lãnh đạo (Bass, 1990). Các nghiên cứu tập trung vào những
nhóm nhân tố như: (a) những nhân tố vật lý: tuổi tác, chiều cao, cân nặng, thể chất
và ngoại hình; (b) nhân tố kỹ năng: nói lưu loát, giọng điệu, thành tích học thuật,
thông minh, phán xét và ra quyết định, tầm nhìn sâu sắc và sáng tạo; (c) những nhân
tố cá nhân như: làm chủ cảm xúc, tự tin… (Bass, 1990). Các nhà nghiên cứu thuyết
phẩm chất cố gắng tìm và liệt kê ra những phẩm chất nào mà nếu sở hữu chúng thì
người đó sẽ trở thành nhà lãnh đạo. Điều này dẫn đến hệ quả là một bảng liệt kê
những phẩm chất của nhà lãnh đạo ngày càng dài.

từ cách tiếp cận nhà lãnh đạo là ai sang nhà lãnh đạo hành động như thế nào?
Thuyết hành vi cho rằng lãnh đạo có thể được đào tạo. Nếu thực hiện việc đào tạo
đúng, chúng ta sẽ có được lực lượng lãnh đạo vô hạn, theo Robbin (1996) trích
trong Saqer (2009). Tuy nhiên, những hành vi phù hợp trong tình huống này có thể
không phù hợp trong những tình huống khác. Một bước tiến mới trong nghiên cứu
lãnh đạo là sự ra đời những mô hình lãnh đạo theo tình huống ngẫu nhiên. Mô hình
lãnh đạo ngẫu nhiên được phát triển đầu tiên bởi Fred Fiedler (1967). Mô hình lãnh
đạo ngẫu nhiên chỉ ra rằng thành tích nhóm phụ thuộc vào sự hòa hợp giữa phong
cách lãnh đạo và mức độ kiểm soát tình huống của nhà lãnh đạo, theo Fiedler
(1967) trích trong Bass và Riggio (1993).
8

Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Paul Hersey và Ken Blanchard’s (1969)
cho rằng nhà lãnh đạo nên thay đổi hành vi lãnh đạo theo mức độ trưởng thành của
nhân viên và tác giả chia hành vi lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi chỉ đạo và
hành vi hỗ trợ.
Thuyết tình huống bổ sung thêm yếu tố cần phải xem xét khi nghiên cứu về
lãnh đạo, đó là tầm quan trọng của tình huống. Song thuyết tình huống cũng có
những vấn đề tồn tại như không giải thích được mối quan hệ giữa tình huống và
phong cách lãnh đạo một cách đầy đủ.
Cho nên, từ những năm 1970 đến nay, giới nghiên cứu quan tâm đến thuyết
lãnh đạo hiện đại một cách rộng rãi. Thuật ngữ “lãnh đạo mới về chất” được đặt ra
đầu tiên bởi J.V. Downton (1973). Và khái niệm lãnh đạo mới về chất được giới
thiệu lần đầu bởi Burns năm 1978 trong nghiên cứu về lãnh đạo chính trị của ông.
Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất không phải là một tập hợp những hành
vi riêng biệt mà là quá trình các sự việc diễn ra liên tục (ongoing process) trong đó
các nhà lãnh đạo và nhân viên tương tác lẫn nhau làm tăng mức độ của đạo đức và
sự thúc đẩy. Theo quan điểm của Burns, lãnh đạo mới về chất không những tạo ra
sự thay đổi và đạt được mục tiêu trong môi trường tổ chức mà nó còn giúp con
người thay đổi cả những hành động cần thiết để làm cho cả nhà lãnh đạo và nhân

(1) Lãnh đạo giao dịch:
Bass (1985) định nghĩa lãnh đạo giao dịch như là mối quan hệ trao đổi giữa
nhà lãnh đạo và nhân viên. Cách tiếp cận này tập trung vào lợi ích song phương
trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Thuyết này dựa trên nền tảng
thuyết trao đổi xã hội và học tập xã hội, quan tâm đến tương tác xã hội chứ không
tập trung vào con người hay tình huống. Ông mô tả lãnh đạo giao dịch qua việc
dùng phần thưởng và lãnh đạo ngoại lệ. Nhà lãnh đạo đưa ra những phần thưởng vật
chất cho cấp dưới khi họ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nhà lãnh đạo sử dụng
phong cách lãnh đạo giao dịch có thể đạt được mục tiêu bằng cách công nhận, tăng
lương cho nhân viên thực hiện công việc tốt. Nhờ việc đưa ra phần thưởng, nhà lãnh
đạo giao dịch có thể tạo động lực cho cấp dưới làm việc hiệu quả, trung thành và
gắn kết với tổ chức. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo giao dịch cũng có thể áp dụng quản
lý ngoại lệ chủ động trong quá trình giám sát cấp dưới nhằm hạn chế lỗi.
(2) Lãnh đạo mới về chất:
Theo Bass (1985), người lãnh đạo mới về chất là người làm cho cấp dưới cảm
thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với họ, cấp dưới được động
viên nhiều hơn mong đợi.
10

Theo Bass, người lãnh đạo mới về chất chú trọng phát triển cấp dưới bằng việc
khơi gợi những tiềm năng, tạo nguồn cảm hứng, tạo động lực, đẩy mạnh việc cộng
tác và tăng cường những hành vi tích cực. Nhờ vậy, nhân viên thường tin tưởng vào
nhà lãnh đạo của mình. Cấp dưới tự hào đồng cam cộng khổ với lãnh đạo và gắn bó
với đơn vị mình công tác hơn.
Lãnh đạo mới về chất giúp nâng cao mức độ gắn kết giữa nhân viên với mục
tiêu của tổ chức. Theo Bass và Avolio (1993), lãnh đạo mới về chất xuất hiện khi
nhà lãnh đạo mở rộng và nâng cao sự quan tâm của nhân viên khi nhân viên nhận
thức và chấp nhận mục tiêu và sứ mệnh của nhóm.

2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass

người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân. Tức là người lãnh đạo
phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của cấp dưới, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu
cầu phát triển của cấp dưới để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt
được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới
trong bầu không khí hỗ trợ cho cấp dưới. Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân,
hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh rằng họ cư xử với nhân viên với tư
cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Thể hiện: lãnh đạo luôn
lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo
cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những
buổi trò chuyện thân mật. Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm
tư nguyện vọng của nhân viên, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của
lãnh đạo đến nhân viên, theo Bass và Riggio (2006) trích trong Trần Thị Cẩm Thúy
(2011).
Khen thưởng (Contingent reward - CR): mức độ người lãnh đạo đưa ra mục
tiêu, đưa ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt mục tiêu.
Quản trị bằng ngoại lệ (Management by exception - MBE): mức độ người
lãnh đạo giám sát nhân viên, hạn chế lỗi xảy ra và can thiệp khi phát hiện ra lỗi.

2.1.1.5 Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – Form 6S
Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), bảng câu hỏi MLQ đã trải qua nhiều
phiên bản trong hơn 20 năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999).
Thang đo MLQ phiên bản 6S được tham khảo sử dụng trong nghiên cứu này. Trước
khi chọn thang đo MLQ (phiên bản 6S), tác giả cũng nghiên cứu một vài công cụ
khác như: lưới quản trị, câu hỏi lãnh đạo tình huống… nhưng do các công cụ này
không nhấn mạnh vào tính khác biệt của hành vi mà chỉ nhấn mạnh vào phân loại
12

hành vi lãnh đạo. Do đó, thang đo MLQ - form 6S được lựa chọn tham khảo sử
dụng. Thang đo MLQ – form 6S gồm 21 câu hỏi đo 7 thành phần của phong cách
lãnh đạo nhưng do tác giả không nghiên cứu thành phần lãnh đạo tự do nên chỉ

của tổ chức.
+ Tận tâm để duy trì (commitment to stay): sự tận tâm để duy trì vai trò thành
viên của họ trong tổ chức.
O’reilly và Chapman (1986) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm gồm:
13

+ Sự phục tùng (compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
+ Sự gắn bó (identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
+ Sự chủ quan (internalization): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng
giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Penley và Gould (1988) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm:
+ Đạo đức (moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức.
+ Tính toán (calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài
lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
+ Sự thờ ơ (alienative): nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi
trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với
công sức.
Meyer và Allen (1991): đề xuất ba thành phần tận tâm:
+ Sự tận tâm vì tình cảm (affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân
vào trong tổ chức.
+ Sự tận tâm để duy trì (continuance): nhận thức về chi phí và mất mát khi rời
khỏi tổ chức.
+ Sự tận tâm vì đạo đức (normative): cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Mayer và Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần:
+ Giá trị (value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức
và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.
+ Sự duy trì (continuance): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
Jaros và cộng sự (1993) đề xuất ba thành phần:
+ Tình cảm (affective): mức độ mà một cá nhân tận tâm về mặt tâm lý với tổ
chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ

tổ chức thì họ đã cảm nhận được thành tận tâm vì tình cảm.
(2) Sự tận tâm vì lợi ích (Continuance Commitment - CC)
Đây thành phần thứ hai của sự tận tâm với tổ chức theo Meyer và Allen
(1991). Hai ông cho rằng sự tận tâm vì lợi ích liên quan đến những chi phí khi
người lao động rời khỏi tổ chức. Tất cả những gì có thể làm tăng chi phí khi người
lao động nghỉ việc có tiềm năng tạo ra sự tận tâm vì lợi ích.
Theo Meyer và Allen (1991), sự tận tâm vì lợi ích được đo lường bởi sự đầu tư
và lựa chọn trong công việc. Khi người lao động đã đầu tư nhiều cho công việc của
họ thì việc nghỉ việc sẽ làm tốn nhiều chi phí ẩn hoặc người lao động khó tìm được
chỗ làm việc tốt hơn tổ chức hiện tại. Người lao động ở lại tổ chức nhưng họ không
nỗ lực hết sức mà chỉ làm việc để duy trì, trong trường hợp này người lao động chỉ
tận tam với tổ chức vì lợi ích.
15

(3) Sự tận tâm vì đạo đức (Normative Commitment - NC)
Người lao động cảm thấy tận tâm vì đạo đức cao thì sẽ ở lại tổ chức (Meyer và
Allen, 1991). O’Reilly và cộng sự (1991) đã đo lường sự tận tâm vì đạo đức như là
một loại giá trị. Các tác giả cho rằng sự tận tâm với tổ chức sẽ phát triển khi có sự
phù hợp giữa giá trị giữa tổ chức và người lao động.
Sự tận tâm vì đạo đức có thể phát triển dựa trên giao kèo tâm lý giữa người lao
động và tổ chức được đề cập đến như là niềm tin giữa các bên liên quan đến việc
trao đổi nhiệm vụ lẫn nhau. Sự tận tâm vì đạo đức được hình thành trong người lao
động như là một dạng nghĩa vụ đạo đức và ưu đãi từ tổ chức. Người lao động cảm
thấy họ có trách nhiệm đối với tổ chức và không được rời khỏi tổ chức.
2.1.2.4 Thang đo sự tận tâm với tổ chức của Meyer và Allen
Thang đo OCQ của Meyer và Allen (1992) – form 6S được chọn tham khảo sử
dụng trong nghiên cứu này. Mặc dù thang đo OCQ được Porter và cộng sự (1974)
phát triển (Lo và cộng sự, 2010) nhưng do thang đo này không mô tả rõ ràng các
thành phần của sự gắn kết tổ chức của nhân viên nên thang đo OCQ của Porter và
các cộng sự không được lựa chọn sử dụng. Thang đo gốc gồm 24 biến quan sát đo