BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
BÙI THỊ MINH SƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP
VIỆT ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC:
PGS, TS VŨ CÔNG TUẤN
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi. Các thông tin, dữ liệu được trình bày trong Luận văn là trung thực
1.2.6 Duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 21
1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp 25
1.3.1 Yếu tố bên ngoài 25
1.3.2 Yếu tố bên trong 27
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT THỜI GIAN QUA 29
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH TM & SX Thép Việt 29
2.1.1 Lịch sử hình thành 29
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 29
2.1.3 Thông điệp từ Thép Việt 29
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 30
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM & SX Thép
Việt từ 2010 đến 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 34
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM
& SX Thép Việt thời gian qua 35
2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực 35
2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 38
2.2.3 Thực trạng công tác phân tích công việc 38
2.2.4 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên 39
2.2.5 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 42
2.2.6 Thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 45
2.2.7 Thực trạng công tác duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 48
2.2.8 Thực trạng môi trường và điều kiện làm việc: 52
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
TM & SX Thép Việt 54
2.3.1 Yếu tố bên ngoài 54
2.3.2 Yếu tố bên trong 56
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
tắt
Tiếng
Anh
Tiếng
Việt
CEO
Chief Executive Officer
Giám đốc điều hành
CPI
Consumer Price Index
Chỉ số giá tiêu dùng
CRM
Customer Relationship Management
Quản lý Quan hệ khách hàng
EQ
Emotional Quotient
Chỉ số thông minh cảm xúc
ERP
Enterprise Resource Planning
Quản lý nguồn lực doanh nghiệp
ILO
International Labour Organization
Tổ chức Lao động quốc tế
Bảng 2.8: Nội dung huấn luyện phần mềm CRM 44
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về thực trạng đào tạo và phát triển 45
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát thực trạng đánh giá kết quả làm việc nhân viên 47
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thực trạng duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 51
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát thực trạng môi trường và điều kiện làm việc 53
Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá nhân viên 75
Bảng 3.2: Bảng tính lương nhân viên 76 DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 10
Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 23
Hình 1.3: Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 25
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 32
Hình 2.2: Biểu đồ thống kê nhân viên theo độ tuổi và giới tính 36
Hình 2.3: Biểu đồ thống kê nhân viên theo trình độ 37
Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 40
Hình 2.5: Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc 46
Hình 3.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 62
Hình 3.2: Quy trình lập bảng mô tả công việc 64
Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng 67
Hình 3.4: Quy trình đào tạo nhân viên 73
1
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, nước ta đã gia nhập WTO, các doanh
nghiệp Việt Nam cùng với việc đầu tư trang thiết bị, công nghệ hiện đại thì việc
phát triển nguồn nhân lực đang trở nên vô cùng cấp thiết. Một doanh nghiệp nếu
TM & SX Thép Việt.
Xác định được những điểm còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực tại
công ty TNHH TM & SX Thép Việt.
Đưa ra được những giải pháp hữu hiệu cải thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt. Qua đó góp phần nâng
cao chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị
nguồn nhân lực của công ty TNHH TM & SX Thép Việt.
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian: nghiên cứu chỉ giới hạn trong việc khảo sát các
nhân viên công ty TNHH TM & SX Thép Việt.
Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên dữ liệu khảo sát vào năm 2013,
các giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2020.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4. 1 Nguồn số liệu sơ cấp:
3
Đối tượng khảo sát: các nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TM
& SX Thép Việt và các nhân viên hiện đã nghỉ việc nhưng từng có thời
gian gắn bó với công ty trên 2 năm.
Phương pháp khảo sát: tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc
qua email cho các đối tượng khảo sát.
Địa điểm khảo sát: địa điểm chính tại tòa nhà Thép Việt - trụ sở công ty
TNHH TM & SX Thép Việt.
Xử lý số liệu khảo sát: các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần
mềm MS Excel 2010.
4.2 Nguồn số liệu thứ cấp
Được tác giả thu thập từ trang web của công ty Thép Việt
(www.thepviet.vn), tư liệu của Hiệp hội thép Việt Nam, thư viện,
internet,
Có thể thấy, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là nâng cao sự đóng góp
có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức để giúp tổ chức có thể sử dụng tốt
nhất nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và
trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao
động.
5
1.1.2 Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận
hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Về mặt kinh tế: quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội: quản trị nguồn nhân lực thể hiện rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao
động trong doanh nghiệp.
6
Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công
việc và doanh nghiệp.
1.1.4 Tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực:
Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thì có rất nhiều cách thức, biện pháp
khác nhau. Trong khuôn khổ của luận văn, tác giả đề cập đến một số tiêu chí đánh
giá sau:
Mức độ đáp ứng mục tiêu của tổ chức và các cá nhân trong tổ chức.
Mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong công ty.
Các chỉ số bổ sung khác, như: tinh thần trách nhiệm, mức độ chấp hành kỷ
luật, trình độ học vấn, phong cách,…
8
1.2 Quy trình và một số công cụ quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh nghiệp.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều
chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực
Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng
công việc cần được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích
công việc. Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng
nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong
tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên
chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, phân tích khả năng cung cầu lao động
sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể
về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
10
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định
nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân
dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện.
Phân tích môi trường,
xác định mục tiêu,
lựa chọn chiến lược
Dự báo / Phân
tích công việc
Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực
Dự báo / Xác
định nhu cầu
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc. Phân tích công việc giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp đồng
bộ, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện
của nhân viên từ đó trả lương, kích thích họ kịp thời.
Quá trình phân tích công việc gồm các bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các
bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc.
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính, doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
sau:
Phỏng vấn: có thể được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân
viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện
công việc đó. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc
là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, xác định
nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.
Bảng câu hỏi: là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích
công việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và
12
phát cho nhân viên điền vào câu trả lời. Nhìn chung bảng câu hỏi cung cấp các
thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn.
Quan sát tại nơi làm việc: cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi
Tóm tắt công việc:
Các mối quan hệ khi thực hiện công việc (quan hệ bên trong và bên ngoài công
ty):
Các công việc, trách nhiệm liên quan đến bên ngoài:
Các công việc, trách nhiệm liên quan đến các đơn vị bên trong:
Các trách nhiệm chính:
Các trách nhiệm khác:
Thẩm quyền:
Điều kiện làm việc:
Phương tiện làm việc:
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu
đối với nhân viên thực hiện công việc. Những yếu tố chính thường đề cập đến
trong bảng tiêu chuẩn công việc:
Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ,…
Kinh nghiệm công tác.
Các kỹ năng làm việc.
Các phẩm chất cá nhân liên quan đến công việc.
Các đặc điểm cá nhân.
Ngoài ra nhà quản lý còn có thể xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc theo Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance
Indicators – KPI).
14
1.2.3 Quy trình tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm thu hút những người được coi là có đủ năng
lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn cung
cấp ưng viên có thể đến từ:
Bên trong nội bộ doanh nghiệp: những ứng viên này sẽ nhận được sự ưu
Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng
các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển
dụng, do đó, giảm bớt các chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng viên về
các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như: kinh
nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân khác,…
Bước 7: Xác minh, điều tra
16
Xác minh, điều tra là quá trình nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ
đối với những ứng viên có triển vọng tốt.
Bước 8: Khám sức khỏe
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Đây là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng. Để nâng cao tính
chính xác của quyết định tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống các thông tin
về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên. Tùy theo sự thống nhất trước về
cách thức ra quyết định tuyển chọn mà có kết quả quyết định tuyển chọn tương
ứng.
1.2.4 Đào tạo và sử dụng
1.2.4.1 Khái niệm
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình
tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng
mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công
và nâng cao năng lực quản trị. Học viên được trao bảng mô tả về các vấn đề tổ
chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp
khác tương tự.
Trò chơi quản trị: phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp giữa các nhóm
nhằm hoàn thành một nhiệm vụ theo quy định hoặc áp dụng theo các chương trình
lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực làm việc nhóm hoặc năng
lực quản trị của các học viên.
Copyright: Tài liệu đại học ©