BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN MINH KHOA
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VI CƠ
ĐIỆN TỬ - - LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học
PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ
nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của các sách báo, tất cả các nội dung
trong Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của
chính cá nhân tác giả, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra trong quá trình học
tập, nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN NGUYỄN MINH KHOA
iii
MỤC LỤC
Lời cam đoan i
Lời cảm ơn ii
Mục lục iii
Danh mục các chữ viết tắt vi
Danh mục các bản biểu vii
Phụ lục viii
Phần mở đầu ix
Chương 1 Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực 1
1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1
1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 2
1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 2
1.4 Nộị dung quản trị nguồn nhân lực 3
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực 3
1.4.2 Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực 4
1.4.2.1 Nhóm chức năng thu hút và bố trí nguồn nhân lực 5
1.4.2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 6
1.4.2.3 Nhóm chức năng phát triển nguồn nhân lực 7
Chương 3 : Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong công ty cổ
phần vi cơ điện tử 44
3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 44
v
3.1.1 Quan điểm 44
3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 44
3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát 44
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 45
3.1.3 Định hướng phát triển Công ty 45
3.1.4 Phương hướng đầu tư 46
3.1.5 Biện pháp thực hiện 46
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 48
3.2.1 Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực 49
3.2.2 Hoàn thiện chức năng quản trị nguồn nhân lực 49
3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút bố trí nguồn nhân lực 49
3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 57
3.2.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực 63
3.2.3 Một số kiến nghị 67
3.2.3.1 Kiến nghị đối với nhà nước, các trường và trung tâm đào tạo 67
3.2.3.2 Kiến nghị vớ công ty 67
Kết luận 68
Tài liệu tham khảo 70 vi
Bảng 2.2 Bảng kết quả dự báo nhu cầu thị trường ngành Mems 21
Bảng 2.3 Phân loại lao động theo hợp đồng (2008 – 2010) 22
Bảng 2.4 Thống kê lao động trực tiếp và lao động gian tiếp 23
Bảng 2.5 Phân tích cơ cấu theo độ tuổi lao động 24
Bảng 2.6 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 24
Bảng 2.7 Phân tích trình độ đào tạo ngoại ngữ 25
Bảng 2.8 Nhận xét đánh giá sự thỏa mãn của 75 người lao động về công việc đang
thực hiện 33
Bảng 2.9 Nhận xét đánh giá sự thỏa mãn của 75 người lao động về cơ hội thăng tiến
trong công việc 34
Bảng 2.10 Nhận xét về việc đánh giá thành tích hàng năm của 75 nhân viên trong
Công ty 35
Bảng 2.11 Hệ thống thang bảng lương của Công ty 37
Bảng 2.12 Chi phí đào tạo qua các năm 40
Bảng 2.13: Nhận xét về đào tạo của 75 nhân viên trong công ty 40 viii
PHỤ LỤC
Phụ lục số 01 I
Phụ lục số 02 V
Phụ lục số 03 XIII
Phụ lục số 04 XV
nghệ MEMS (Vi Cơ Điện Tử), trong những năm qua Công ty đã góp phần giải quyết
những vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu nhập của người lao động, góp
phần ổn định nền kinh tế và trật tự an toàn xã hội, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích
xã hội. Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài chính,
cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v trong đó con người sẽ quản
lý và khai thác các yếu tố còn lại. Chính vì vậy yếu tố con người là điều kiện đủ để
quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên hiện nay Công ty Cổ
Phần Vi Cơ Điện Tử đang đứng trước những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt của thị trường, đòi hỏi Công ty phải ra sức cải tổ bộ máy quản lý hoạt
động sản xuất- kinh doanh nhằm đứng vững và phát triển trên thị trường.
Với những lý do trên, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện Tử”.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Xem xét và làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích hiện trạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu trong hoạch định
nguồn nhân lực và thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
Phần Vi Cơ Điện Tử.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và
hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty: Phương pháp áp dụng
vào thực tế như thu hút và bố trí, đánh giá thực hiện công việc, hệ thống lương thưởng,
các giải pháp để phát triển nhằm phát huy tốt nhất giá trị sức lao động.
x
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là quản trị nguồn nhân lực. Đề tài tập
trung nghiên cứu giới hạn trong phạm vi Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử.
- Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực tế các
công việc liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty.
- Điều tra khảo sát tại Công ty với quy mô 75 mẫu về sự hài lòng của nhân viên
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Tùy cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về
nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động, còn ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực
là tất cả mọi người thực hiện công việc cho hoạt động của tổ chức. [4, tr.11]
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Từ hai góc
độ vĩ mô và vi mô trên cho thấy nguồn lực là tất cả các tiềm năng của con người trong
một tổ chức hay xã hội
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ
tăng trưởng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực và vùng lãnh thổ. Chất lượng
nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực, nhân cách và
thNm mỹ của người lao động.
Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết định
sức mạnh và chất lượng của nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức
thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các hoạt
động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, duy trì, sử
dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn lực. [3, tr.347]
Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là một quá trình thực
hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, duy trì, phát triển và sử dụng hợp
lý nguồn nhân lực trong tổ chức. [9,tr.519]
Quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp nhắm đến bốn mục tiêu tổng
quát là phục vụ khách hàng, phục vụ nhân viên, giữ gìn môi trường và lợi ích cổ đông.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực còn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo môi trường và điều kiện cho mọi người phát huy tối đa năng lực, tiềm lực cá
- 2 -
- 3 -
Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những
điểm mấu chốt của cải cách quản lý góp phần thay đổi lề lối làm việc cũ kém hiệu quả,
tạo tiền đề cho việc áp dụng những cách thức quản lý mới với chi phí thấp nhưng hiệu
quả công việc lại cao hơn.
1.4 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các
nhu cầu nhân sự của tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển khai các chính
sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực có mối
liên hệ mật thiết với các quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách
kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành
những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy. Hoạch
định nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước sau [9, tr.236]:
- Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh.
- Phân tích đánh giá tài nguyên nhân lực là xác định đểm mạnh, điểm yếu, thuận
lợi khó khăn về nhân lực của doanh nghiệp, nó được xem xét trên phương diện hệ
thống và phương diện quy trình.
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên các dự báo về khối lượng công việc
sẽ thực hiện, sự thay đổi về công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi về tổ chức, cơ cấu ngành
nghề, tỷ lệ nghỉ việc và khả năng tài chính để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao
trên thị trường.
- Dự báo bằng các phương pháp phân tích xu thế, phân tích tương quan, đánh
giá của chuyên gia
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện để xác định sai lệch giữa kế hoạch và
thực hiện để điều chỉnh hướng đến mục tiêu.
Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp xuất phát từ
việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, đây là bước mà doanh nghiệp
định ra mục tiêu, xem xét nguồn lực và đưa ra các giải pháp tối ưu nhằm thu hút được
phát triển tổ chức. Tuy nhiên nó được phân chia thành 3 nhóm chức năng chủ yếu như
sau:
- 5 -
1.4.2.1 Nhóm chức năng thu hút và bố trí nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến vần đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phNm chất phù hơp bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân
lực, phân tích công việc, phỏng vấn, thu thập và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ
và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức . Do đó phân tích
công việc là nhiệm vụ quan trọng và cơ bản cho việc hoạch định nhân sự, tuyển chọn,
đào tạo, phát triển, đánh giá việc thực hiện công việc, các chính sách đãi ngộ được áp
dụng, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nhân sự và tuyển dụng bình
đẳng. [2, tr.127]
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuNn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào, việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc, mức độ của hệ thống tuyển chọn
nguồn nhân lực phản ánh qua mức độ thuyên chuyển của nhân viên, mức độ cam kết
trung thành của nhân viên đối với Công ty, phản ánh qua cách bố trí đề bạt, tốc độ
thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, việc phân tích công việc được thiết lập từ hai tài
liệu sau:
- Bảng mô tả công việc: là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công việc cụ
thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc liên quan đến bên trong và bên ngoài.
Nó liệt kê công việc mà tất cả nhân viên phải làm, quan hệ báo cáo cho người phụ
trách trực tiếp và gián tiếp.
- Bảng tiêu chun công việc: đây là tài liệu ghi các tiêu chuNn công việc về kiến
thức, trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ, tinh học và các kỹ
năng khác liên quan đến công việc của người lao động, tài liệu này là chỉ dẫn cơ bản
điều kiện và môi trường làm việc.
Chức năng quan hệ lao động: Chức năng này liên quan đến các hoạt động nhằm
cải thiện môi trường làm việc và các mối liên hệ trong công viêc. Giải quyết tốt chức
năng quan hệ lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể,
- 7 -
các giá trị truyền thống tốt đẹp và làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.
Đánh giá và thực hiện công việc là nội dung thực hiện chức năng duy trì nguồn
nhân lực chính yếu, đánh giá thực hiện công việc nhằm phản hồi thông tin cho nhân
viên về việc thực hiện công việc của họ, mức độ đạt được so với tiêu chuNn công việc
và từ đó giúp họ điều chỉnh phát huy, kích thích động viên nhân viên qua các nội dung
đánh giá. Kết quả đánh giá là nguồn thông tin phục vụ cho hoạt động trả công, đãi ngộ,
thăng tiến, đào tạo phát triển, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu bộ máy cũng như tăng
cường mối quan hệ các cấp quản lý và nhân viên.
1.4.2.3 Nhóm chức năng phát triển nguồn nhân lực
Đây là nhóm chức năng nhằm mục đích nâng cao năng lực nhân viên để bảo đảm
nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành
tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực, tiềm
lực của mình. Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm làm cho nhân viên theo kịp
với tình hình thay đổi và phát triển cơ cấu tổ chức, hay môi trường kinh tế nói chung.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
làm quen với công việc của doanh nghiệp, đồng thời các doanh nghiệp cũng thường
lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có nhu cầu
thay đổi về sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật.
Hoạt động đào tạo và phát triển là hai hoạt động không thể thiếu trong doanh
nghiệp vì doanh nghiệp luôn đứng trước sự đòi hỏi phải thích nghi với sự thay đổi.
Trong bước này chúng ta cần xác định được nhu cầu thay đổi ở đâu để xác định
phương pháp đào tạo và phát triển cho phù hợp, quá trình này bao gồm các bước cơ
bản sau:
nghiệp hơn là đối kháng với lãnh đạo.
1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản [12]
Nhật Bản cũng là một trong những quốc gia phát triển hàng đầu thế giới và có
một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản, xã hội Nhật Bản có truyền thống
với những nét đặt trưng sau:
- 9 -
- Chế độ tăng lương tăng thưởng theo thâm niên: Ở các nước phương Tây, chế
độ nâng lương thường dựa vào năng lực mà ít dựa vào tuổi tác và thâm niên phục vụ ở
Công ty, ở đó không thiếu những người trẻ có chức vụ và lương bổng cao hơn những
người lớn tuổi. Khác hẳn với các nước phương Tây thì ở Nhật Bản hầu như không có
hiện tượng những người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn
người lâu năm tại Công ty.
- Chế độ tham dự: khác hẳn với những nước khác, quản lý trước hết là ra quyết
định, nhưng ở Nhật Bản, quyết định đạt được trên cở sở nhất trí. Có nghĩa là không
một thành viên nào tại Công ty có thể tự mình ra quyết định và không một quyết định
nào có thể đạt được nếu như tất cả các thành viên có liên quan tại Công ty chưa đồng
ý.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài: có thể tuyển dụng suốt đời, nhân viên chính thức
được hưởng sự quan tâm đặc biệt của doanh nghiệp.
- Sự trung thành của nhân viên: nhân viên luôn quan tâm đến lợi ích lâu dài, có
lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc,
luôn hoàn thành công việc không kể giờ giấc.
- Đào tạo và áp dụng theo diện rộng: đa kỹ năng, chú trọng vấn đề phương pháp
luận, quan điểm, thái độ hơn là kỹ năng cụ thể giải quyết vấn đề, phong cách dân chủ,
ra quyết định và chịu trách nhiệm tập thể.
- Lương bỏng và khen thưởng: kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là
một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt thăng tiến, có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ
nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến và tiền lương.
Tuy nhiên trong thập niên 90, trong nhiều Công ty dần hình thành sự đối nghịch
điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây như:
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực và đNy mạnh công tác thực hiện hoạch định
nguồn nhân lực.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên
giỏi.
- 11 -
- Chú trọng đặc biệt trong công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là cơ sở quan
trọng cho thăng tiến và bổ nhiệm.
- Khuyến khích vật chất và tinh thần của nhân viên, chú trọng các biện pháp
nâng cao quyền lực của nhân viên cũng như kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp.
Riêng về phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể
hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân
viên, phát triển được những tính năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được
trọng trách đối với nhà nước về công tác an sinh xã hội.
1.5.4 Những bài học kinh nghiệm khác
Việc nghiên cứu, học tập và vận dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
của một số nước trên thế giới tác giả thấy đây là một lĩnh vục hết sức cần thiết.
Tuy nhiên việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận
trọng và khoa học, phù hợp với thực tiễn của Việt Nam hiện nay. Trên cơ sở
phân tích những kinh nghiệm của các quốc gia nêu trên và so sách với thực trạng
nguồn nhân lực tại Công ty tác giả đã rút ra một số bài học kinh nghiệm như
sau:
- Phải có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân những
người giỏi trong doanh nghiệp, quan tâm đến quyền lợi về vất chất và tinh thần
của người lao động.
- Chế độ lương bình quân bao cấp dần dần triệt tiêu động lực làm việc
trong nhân viên. Trách nhiệm của doanh nghiệp là phải tạo ra được môi trường
cạnh tranh lành mạnh, thu hút và giữ những nhân viên giỏi, kích thích họ làm
- Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ
và thông tin về nguồn lao động có thể tuyển trong vùng.
c. Không kiểm soát được chi phí lao động hoặc các chi phí quản lý, dẫn đến chi
phí lao động tăng cao.
Nguyên nhân:
Copyright: Tài liệu đại học ©