󰗙󰗥󰖡
󰗝󰖡󰗍󰖿P Ồ HÍ INH
o0o
NGUYỄN THỊ HỒNG OANH
󰗙󰗑󰖣󰗇
󰖣󰗋󰗓󰗱󰖡
 TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
THỰC PHẨM XUẤT KHẨU HAI THANH
󰖭󰖡󰖿
󰗔 10
｜?fhàn?c﹀b?uÞ?IÞn?s󰖡n
sq︶mf?I󰖡h?g󰗍b?jhmg?s󰖿?soM gỒ bHÍ lINH
o0o
NGUYỄN THỊ HỒNG OANH
l｜s?r。?fh󰖣h?ogào?gnÞm?sgh󰗇m
pt󰖣m?sq󰗋?mft︳m?mgám?kぅb?s󰖡h
bômf?sx TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
THỰC PHẨM XUẤT KHẨU HAI THANH
b⁄·„#‹ ‹£Ÿ‹⁄Y?p·󰖤‹?s‒󰗌?j‹⁄?c›\‹⁄
lš?￣Y?UOMRSMOT
kt󰖭m?u;m?sg󰖡b?ra?jhmg?s󰖿
m
GƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
ofrMsr?I︳mf?sg󰗋?sg`mg?ogmf
soM?gー?b⁄&?l‹⁄ L?m<«?QO10
LỜI
? 󰖣l m
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH
Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, người hướng dẫn

1.3. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 11
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 11
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 12
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Mỹ và Nhật 13
1.4.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ 13
1.4.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản 14
1.4.3. Đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam 16
Kết luận chương 1 22
CHƯƠNG 2
: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠ I CÔNG TY
TNHH TPXK HAI THANH 24
2.1. Giới thiệu về Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh 24
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý 25
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của Công ty 29
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 29
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực 31
2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TPXK Hai Thanh 31
2.3.1.1. Phân tích tốc độ tăng trưởng của nhân lực 32
2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo công việc 33
2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 34
2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính 34
2.3.1.5. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi 35
2.3.1.6. Phân tích cơ cấu lao động theo thâm niên 35
2.3.1.7. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động 36
2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 37
2.3.2.1. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút, sử dụng v à bố trí
nhân lực 37
2.3.2.2. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn

3.2.5. Một số kiến nghị 102
3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 102
3.2.5.2. Kiến nghị với Ban Quản Lý Khu Công Nghiệp 103
3.2.5.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo 104
Kết luận chương 3 104
KẾT LUẬN 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
󽞸 PHỤ LỤC 1: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC V À TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
󽞸 PHỤ LỤC 2: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ CHẾ BIẾN
󽞸 PHỤ LỤC 3: CHÍNH SÁCH LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI
󽞸 PHỤ LỤC 4: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNH-HĐH : Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá
DN : Doanh nghiệp
HTF : Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn
Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh
KPCĐ : Kinh phí công đoàn
NLĐ : Người lao động
NNL : Nguồn nhân lực
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TCHC : Tổ chức hành chính
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh
TPXK : Thực phẩm xuất khẩu
Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai
Thanh gọi tắt là công ty.

tạo bước ngoặt trong thế kỷ XXI cho ngành chế biến thủy sản nước ta. Có thể nói,
chế biến xuất khẩu thủy sản là động lực cho tăng trưởng và chuyển đổi cơ cấu trong
khai thác và nuôi trồng thủy sản.
Chiến lược biển đến năm 2020 đã đặt ra mục tiêu Việt Nam trở thành quốc gia
mạnh về biển, làm giàu từ biển trên cơ sở phát huy mọi tiềm năng từ biển, phát triển
toàn diện các ngành nghề biển với cơ cấu phong phú, hiện đại, tạo ra tốc độ phát
triển nhanh, bền vững, hiệu quả cao với tầm nhìn dài hạn. Ngành chế biến thủy sản
cũng sẽ phát huy đầy đủ vị trí, vai trò của mình, tạo động lực thúc đẩy các ngành
khác cùng phát triển.
Bởi vậy, ngành chế biến thủy sản cũng nhận được sự chú trọng đặc biệt của
các cấp, các ngành và các địa phương.
Tuy nhiên, để thành công các doanh nghiệp chế biến thủy sản không chỉ có
thích ứng, tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường trong nước, mà còn tham
gia vào cuộc cạnh tranh tranh khốc liệt trên thị trường mang tính khu vực quốc tế.
Từ thực tiễn kinh doanh, đứng trước các khó khăn như trên doanh nghiệp cần
đưa ra các giải pháp để biến các thách thức trước mắt thành cơ hội để tồn tại và phát
triển; đặc biệt các vấn đề về chi phí vốn, nhân lực, tái cấu trúc doanh nghiệp để có
các lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình cấu trúc lại doanh nghiệp có hai vấn đề cần
quan tâm: một là nguồn nhân lực, hai là hệ thống. Trong việc tái cấu trúc quyết định
nhất và khó nhất chính là nguồn nhân lực. Do đó để tiếp tục phát triển và bền vững,
Trang 2
đòi hỏi Công ty TNHH Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh cũng phải có những
thay đổi phù hợp theo cơ chế thị trường nhằm đạt được các mục tiêu sau: Đảm bảo
đủ nhân lực để thực hiện nhiệm vụ, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực v à động viên
được tinh thần làm việc của tất cả nhân viên. Một câu hỏi được đặt ra là làm gì để
đạt được các mục tiêu đó? Do vậy, việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị
nguồn nhân lực của Công ty là rất cần thiết và quan trọng để rút ra bài học kinh
nghiệm và những việc phải làm ngay, để hoàn thiện các chính sách phát triển
nguồn nhân lực của Công ty.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện

chung nghiên cứu Luận văn.
-
Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê
.
-
Phương pháp khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,
nghiên
cứu tình huống

về các yếu tố liên quan đến nội dung đề tài quản trị nguồn nhân
lực.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đ òi hỏi các
công ty trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Việc hoàn thiện các chính sách và
cách thức quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định sự phát triển của Công ty.
Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh” để xác
định những nguyên nhân và đề xuất ngay các giải pháp hoàn thiện là một nhu cầu
bức thiết để phát triển Công ty. Ngoài ra kết quả nghiên cứu của đề tài có thể ứng
dụng cho các Công ty khác trong xã hội có cùng nguyên nhân để hoàn thiện các
chính sách và cách thức quản trị nguồn nhân lực của các Công ty để nâng cao hiệu
Trang 4
quả quản lý của toàn xã hội là một vấn đề cấp thiết.
6. Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính
đặc thù riêng của ngành chế biến thủy sản. Kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ
giải quyết những vấn đề mang tính thời sự
và thực sự là những vấn đề đang được
đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty
. Luận văn đã nghiên cứu một số quản

Với quan điểm của Torrington v à Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các
hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được
thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó
là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều đ ược thực hiện”.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) th ì French và
Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French:
“Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản
trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Hiện nay quản trị NNL đứng trên các quan điểm khác nhau có rất nhiều
khái niệm của các tác giả khác nhau. Nh ưng theo tác giả, khái niệm của Flippo là
Trang 6
tương đối đầy đủ nhất: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) l à hoạch định,
tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp v à
duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Nhìn chung, trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan
hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL đ ược sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm
vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. D ù gọi quản trị
nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh
nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính
nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện
để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho tr ường phái này có
French W., Dessler G., Quan đi ểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì
chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố
con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh v ào phạm vi, đối tượng nghiên
cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân
sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, tri ết lý mới và đề ra phương pháp mới, một
cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm n ày nhấn mạnh tầm quan trọng của

ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó
cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, ph ương pháp hoàn toàn mới. Sự
khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát
triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1. Quản trị NNL
vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo
của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các n ước vừa đang
phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung
cơ bản sau:
Trang 8
1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của ng ười lao động,
chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ
chức.
3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải
phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các hoạt động thực tiễn.
5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi nh ư của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ
trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì
Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách v à hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế ho ạch
hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính

trong
các hoạt động sản xuất, dịch vụ
Lợi ích của tổ chức,
doanh nghiệp
Cả lợi ích của tổ chức lẫn
nhân viên
Quan hệ giữa nhân viên và
chủ doanh nghiệp
Không rõ ràng
Quan hệ thuê mướn
Quan hệ hợp tác bình đẳng,
hai bên cùng có lợi
Cơ sở của năng suất, chất
lượng
Tổ chức + công nghệ, kỹ
thuật
Công nghệ, kỹ thuật +quản
trị
Quản trị + chất lượng NNL
+
Công nghệ, kỹ thuật
Quyền thiết lập các chính
sách, thủ tục cán bộ
Nhà nước
Nhà nước + tổ chức, doanh
nghiệp
Nhà nước + tổ chức, doanh
nghiệp
Định hướng hoạt động
Dài hạn

tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động trí thức, tạo
điều kiện cơ sở cho việc tổ chức hợp lý và điều hành hiệu quả hoạt động kinh
doanh.
󽜮 Hệ thống pháp luật của Chính phủ với các quy định về bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, tiền l ương, thời gian làm việc…; tuổi và
khả năng lao động; công đoàn và quan hệ lao động; an toàn, điều kiện lao
động…đã buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi nhân
viên.
b. Nhân tố từ tổ chức và lãnh đạo
Thường là sản phẩm của các nhân tố từ môi trường bên ngoài như:
󽜮 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc kiểm
Trang 11
soát các chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường làm việc sáng tạo
cho nguồn nhân lực.
󽜮 Tái cấu trúc công ty, tái cấu trúc nguồn nhân lực.
󽜮 Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp
dưới, phân quyền và tổ chức các nhóm tự quản.
󽜮 Phát triển văn hoá tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với nh ững
thay đổi của môi trường và các giá trị công ty.
󽜮 Áp dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp.
󽜮 Nâng cao năng suất lao động và đảm bảo công việc an toàn, ổn định.
󽜮 Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm
thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc.
1.3. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản lý nguồn nhân lực rất đa dạng v à thay đổi
trong các công ty khác nhau, tùy theo đ ặc điểm, tính chất và các đặc thù của mỗi
công ty. Tuy nhiên, các hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực có thể
phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ

trong công ty.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong công ty làm việc hăng say,
tận tâm, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao
cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự
đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và
Trang 13
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của công ty, … là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho công ty. Do đó, việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết
lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc
lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân vi ên là những hoạt
động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động vi ên. Chức năng quan hệ
lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và
các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu
tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân vi ên, cải thiện môi trường làm việc, y tế,
bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp cho công ty tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống
tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của công ty.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Mỹ và
Nhật
1.4.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ
Trong công tác QTNNL tại các doanh nghiệp của Mỹ có những nét đặc
trưng có thể nghiên cứu áp dụng cho các doanh nghiệp Việt nam nói chung v à
công ty Hai Thanh nói riêng. Cụ thể như sau:
- Thiết kế nội dung công việc cụ thể, phạm vi công việc rõ ràng cho từng
người thực hiện, điều đó tạo cho nhân viên chủ động trong công việc, biết rõ
trách nhiệm, quyền hạn của mình.

cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ. Doanh nghiệp
các nước rất mong muốn có được tinh thần làm việc như nhân viên của các
doanh nghiệp Nhật Bản.
Trang 15
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú ý vấn đề chất lượng
và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng. Việc đào tạo theo diện rộng sẽ tạo thuận
lợi trong việc điều phối công việc, l àm giàu công việc, mở rộng công việc, …nên
chúng ta cũng cần áp dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn
là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến. Áp dụng kinh nghiệm này,
chúng ta phải kết hợp với việc xét đến yếu tố năng lực, có nh ư vậy mới động
viên được lớp trẻ phấn đấu để có cơ hội thăng tiến nhanh.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị. Với cơ chế
này, động viên nhân viên tham gia quản lý, tuy nhiên cần kết hợp với cơ chế cá
nhân chịu trách nhiệm trong việc ra quyết định.
Kết quả, các công ty Nhật đã duy trì được hiệu quả sản xuất rất cao thông
qua sự hợp tác giúp đỡ và động viên lẫn nhau của những người cùng làm công
chứ không phải qua cạnh tranh giữa các th ành viên riêng biệt. Sự thành công
trong quản trị được coi là một trong những nguyên nhân cơ bản giúp các doanh
nghiệp Nhật tạo ra những bước tiến thần kỳ và nổi tiếng trong phát triển kinh tế
giai đoạn 1955-1975. Tuy nhiên, từ cuối 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90,
các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có
những thay đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần dần hình thành sự đối nghịch
về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân vi ên trung niên và cao tuổi với lớp thanh
niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần cách sống phương
Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung th ành với công ty như trước, không đánh
giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ng ược lại, họ muốn đề cao
yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng hơn đến các giá
trị vật chất, không muốn làm việc nhiều giờ như thế hệ cha ông họ. Mặc dù quản
trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật Bản đã có những điều chỉnh như: