BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***

NGUYỄN PHƢỚC HÕA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GREAT SUPER
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỔNG NAI- NĂM 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***

NGUYỄN PHƢỚC HÕA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GREAT SUPER
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN ANH MINH

Ngƣời cam đoan

Nguyễn Phƣớc Hòa


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong giai đoạn hiện nay, để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó
khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự
biến động mạnh mẽ có tính chất khóc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trƣờng đã và đang tạo ra sức ép
lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có các quan điểm mới, lĩnh hội đƣợc những
phƣơng pháp mới và nắm vững đƣợc những kỹ năng mới về quản trị con ngƣời.
Không nằm ngoài những nhận định trên, công ty TNHH Great Super Việt Nam
đang từng bƣớc để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Là một
doanh nghiệp có 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (Đài Loan), hoạt động trong lĩnh vực
sản xuất kinh doanh hàng may mặc với mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và đem lại lợi ít
cho toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty.
Từ khi thành lập đi vào hoạt động từ năm 2008 đến nay, Công ty luôn phát triển
và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, hoàn thiện trong quản lý và sản
xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. Công ty đã góp phần giải quyết
việc làm cho ngƣời lao động, ổn định đời sống, hạn chế tệ nạn xã hội.
Song song với sự thuận lợi phát triển và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty là sự khó khăn về nguồn lực lao động. Trƣớc những biến động của
nền kinh tế, sự thu hút nguồn lực lao động tại các doanh nghiệp trên địa bàn đã cho
thấy sự biến động nhân sự tại công ty cần phải quan tâm xem xét, đánh giá lại chính
sách thu hút cũng nhƣ duy trì nguồn nhân lực, phải đảm bảo nguồn nhân lực cho nhu
cầu hoạt động sản xuất và phát triển kinh doanh của công ty.
Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực và thực hiện
đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty từ năm 2011 đến năm 2013
thông qua các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập đƣợc từ việc khảo sát ý kiến

1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 7
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................................................... 7
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................ 13
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .............................................................. 14
1.3 Ảnh hƣởng của môi trƣờng đến quản trị nguồn nhân lực ........................................... 19
1.3.1 Các yếu tố nội tại ................................................................................................... 19
1.3.2 Môi trƣờng bên ngoài ............................................................................................ 19
1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................. 21
1.4.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................ 21
1.4.2 Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ............................. 22


1.4.3 Các công cụ đo lƣờng kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực ................ 23
1.5 Đặc điểm NNL và QTNNL trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc ........................... 24
1.5.1 Tổng quan về hoạt động sản xuất hàng may mặc ................................................. 24
1.5.2 Đặc điểm NNL và quản trị NNL trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc ............. 25
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH GREAT SUPER VIỆT NAM .....................................................................................27
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Great Super Việt Nam. ..........27
2.1.1 Giới thiệu sơ lƣợc công ty ..................................................................................... 27
2.1.2 Tính chất hoạt động, ngành nghề kinh doanh ....................................................... 28
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................................... 29
2.1.4 Sản phẩm của công ty ............................................................................................ 29
2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................. 30
2.2 Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty TNHH Great Super Việt Nam ..................... 30
2.2.1 Số lƣợng và cơ cấu lao động ................................................................................. 30
2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................................. 31
2.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ ............................................................................... 31
2.2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính .............................................................................. 32
2.2.5 Thâm niên làm việc của nhân viên ........................................................................ 32

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC
BGĐ:

Ban giám đốc

BP:

Bộ phận

CN:

Công nhân

DN:

Doanh nghiệp

IT:

Công nghệ thông tin

KCN:

Khu công nghiệp

KPI:

Key Performenced Indicator – Chỉ số năng suất chủ yếu

NLĐ:


THPT:

Trung học phổ thông (Cấp III)

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 9
Hình 1.2: Ích lợi của Phân tích công việc........................................................................... 9
Hình 1.3: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ..................................................... 12
Hình 1.4: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển ................................................................ 14
Hình 1.5: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh
giá thực hiện công việc ...................................................................................................... 16
Hình 1.6: Sơ đồ thù lao lao động ....................................................................................... 17
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Great Super Việt Nam .......................................... 29
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng tại công ty Great Super Việt Nam .................................. 35
Hình 2.3: Quy trình sản xuất của công ty Great Super Việt Nam ..................................... 50


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................... 13
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Great Super giai đoạn 2011-2013 ................ 30
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng năm 2013 ...................................................... 30
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 ........................................................... 31
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2011- 2013................................................ 31
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 ......................................................... 32

đôi với việc quản trị nguồn nhân lực đó một cách có hiệu quả. Làm thế nào để quản trị
nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh
nghiệp trong điều kiện hiện nay. Làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng và
có thể duy trì nguồn nhân lực? Là những trăn trở, khó khăn mà các nhà lãnh đạo công ty
đặc biệt quan tâm hiện nay. Đối với các công ty nƣớc ngoài đầu tƣ vào thị trƣờng Việt
Nam trong thời kỳ hội nhập, nguồn lao động ngày càng khang hiếm, thì các doanh nghiệp
cần có chính sách thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân nhƣ thế nào để hoạt động của
doanh nghiệp phát triển bền vững.
Nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với nền kinh tế nói chung và đối
với doanh nghiệp nói riêng, với những kiến thức đã học và kinh nghiệm thực tiển trong
quá trình công tác nên tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại công ty TNHH Great Super Việt Nam đến năm 2020” làm luận văn tốt
nghiệp cao học quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Great Super Việt Nam đến năm 2020 trên cơ sở:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.


2

- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Great Super
Việt Nam để chỉ ra đƣợc ƣu điểm và nhƣợc điểm.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Great Super Việt Nam.
- Đối tƣợng khảo sát: Quản trị viên các cấp và nhân viên trong công ty. Điều tra
khảo sát với quy mô khoảng 150 mẫu về nhận xét môi trƣờng làm việc của cán bộ công
nhân viên tại công ty.

Ý kiến của các chuyên gia, nhà quản lý sẽ góp phần chuẩn hóa những nhận định, giải pháp
mà đề tài nghiên cứu đƣa ra gắn liền với mục tiêu nghiên cứu.
4.2 Nghiên cứu định lƣợng
- Phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh số liệu thu thập từ tài liệu và thực tế, từ
đó hệ thống hóa, tổng hợp các thông tin và xử lý số liệu bằng phần mềm EXCEL.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Great Super
Việt Nam.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Great Super Việt Nam đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực là bao gồm thể lực và trí lực của một con ngƣời, chính là nguồn lực của
một con ngƣời. Thể lực và trí lực của con ngƣời là nhân tố quan trọng tác động đến hoạt
động của chính con ngƣời đó và ảnh hƣởng đến quá trình sản xuất kinh doanh vì nó tác
động rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố đầu vào của quá trình sản
xuất.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của
từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y
tế. Thể lực con ngƣời tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính.
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con ngƣời. Trong sản xuất kinh doanh truyền

cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
- Quản trị NNL là quản trị con ngƣời liên quan đến hoạt động của tổ chức. Quản trị
nhân sự là quản trị con ngƣời trong tổ chức. Trong nhiều trƣờng hợp, có thể sử dụng hai
thuật ngữ quản trị NNL và quản trị nhân sự thay thế cho nhau. Nhƣng nếu đi sâu vào ý
nghĩa của hai từ quản trị NNL và quản trị nhân sự thì có những sự khác nhau.
Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Đối
tƣợng của QTNNL là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ nhƣ công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của
họ trong tổ chức.
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực phải hƣớng tới tầm nhìn chiến lƣợc dài hạn: sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh,
tính hiệu quả trong hoạt động của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp đó là “con
ngƣời”, không có nguồn nhân lực tốt công ty sẽ không thực hiện đƣợc các chiến lƣợc một
cách hiệu quả và không đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phƣơng pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đƣợc
các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng chính bản
thân ngƣời lao động.


6

- Tuyển nhân viên (ngƣời lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của
doanh nghiệp.
- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với đội
ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, của doanh

7

phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, đề bạt. Phân tích kết quả thực hiện công việc
của nhân viên nhằm điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Một doanh nghiệp dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô ra sao nếu muốn thành công thì
trƣớc hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con ngƣời. Vì thế, công ty dù có nguồn lực lớn,
dù đƣợc tiếp cận thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ là vô ích khi không biết quản trị
con ngƣời. Quản trị nguồn nhân lực là khởi điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập
kỷ gần đây khi hầu hết doanh nhiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trƣờng. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ
chức trong đó yếu tố con ngƣời là quyết định. Việc tìm ra ngƣời phù hợp để giao đúng
việc, hay đặt đúng chỗ là vấn đề đáng quan tâm với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Quản trị nguồn nhân lực tạo ra sự điều chỉnh và hòa hợp con ngƣời trong tập thể, từ
đó hình thành nên bộ mặt văn hóa của tổ chức góp phần trong việc quyết định sự thành
đạt của tổ chức. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết đƣợc
cách giao dịch với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ
chung với nhân viên, biết đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ say
mê với công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định
nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng kỷ
luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng sau:
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp công việc của đơn vị. Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời đúng việc,

nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bƣớc 5.
Bƣớc 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.


9

Phân tích
môi
trƣờng,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến
lƣợc

Dự báo /
Phân tích
công việc

Dự báo /
Xác đinh
nhu cầu
nguồn
nhân lực.

Phân tích
hiện trạng
quản trị

giá
tình
hình
thực
hiện

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Tp. HCM, Trang 44).

1.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ nó mà ngƣời quản lý xác định
đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao động và làm cho họ hiểu đƣợc nhiệm vụ,
nghĩa vụ và trách nhiệm của mình. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể
thực hiện các hoạt động QTNNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho ngƣời
quản lý có thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự nhƣ tuyển dụng, đề bạt, thù lao...
Trong xu thế chung ngày nay, phân tích công việc ngày càng trở thành một bộ phận quan
trọng của quản lý NNL trong tổ chức.
Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng đƣợc các văn bản làm rõ bản chất
công việc nhƣ: bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc của ngƣời thực hiện,
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản này là công cụ đắc lực của quản lý nhân
lực trong tổ chức.

Tuyển dụng, chọn lựa
Bản mô tả
công việc

Đào tạo, huấn luyện

việc.
Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.1.3 Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những ngƣời có đủ năng lực từ nhiều
nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức.
Mục tiêu tuyển dụng: Là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng ngƣời, đúng việc.
Ngƣời thích hợp là ngƣời có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách đƣợc liệt kê
trong bản tiêu chuẩn công việc.
Nguồn tuyển dụng:
- Nguồn nội bộ: Là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí khác,
công việc khác.
- Nguồn bên ngoài: Là nguồn lao động ở thị trƣờng bên ngoài.
Phƣơng pháp tuyển dụng: Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài
thông qua các phƣơng pháp nhƣ quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, sàn giao dịch,


11

internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp và từ hình
thức khác nhƣ theo giới thiệu của chính quyền, bạn bè, ngƣời thân, do ứng viên tự đến
xin việc làm.
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bƣớc, mà mỗi bƣớc đƣợc coi
nhƣ một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bƣớc tiếp
theo. Số lƣợng các bƣớc trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào
mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển.
Mỗi công ty ngƣời ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, song thƣờng đƣợc
tiến hành theo trình tự sau:
Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Trong bƣớc chuẩn bị cần thiết phải thành lập hội

dụng.

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

2. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng.

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

3. Giám đốc nhân sự.

Tài liệu – Dữ liệu
Phiếu yêu cầu
tuyển dụng

Thông báo lý do

Kế hoạch nhân
sự năm

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

4. Tổng giám đốc

Không

Phê duyệt kế hoạch
Đồng ý

5. Nhân viên phụ trách

10. Tổng giám đốc

11. Nhân viên phụ trách

Phiếu yêu cầu
tuyển dụng

Thông tin nội bộ
Thƣ mời phỏng
vấn
Đơn xin dự
tuyển
Bảng khai lý lịch
Bảng kết quả
kiểm tra
Kết quả phỏng
vấn ứng viên

Xét duyệt
Đạt

Lập và lƣu hồ sơ nhân sự

Thƣ xác nhận
tuyển dụng


13
Bảng đánh giá
thử việc

2. Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

3. Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

4. Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị cho tƣơng lai
thức và kỹ năng hiện tại
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân (2010), trang 154

Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển còn thể hiện nhƣ sau:
Đào tạo

Phát triển

- Mọi nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy - Liên quan tới việc dạy cho NLĐ những
việc học tập những kiến thức, kỹ năng, kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
thái độ, hành vi liên quan đến công việc. việc hiện tại và tƣơng lai.


14



Hình 1.4: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012), trang 286)
Các hình thức đào tạo
- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Là hình thức đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tham