mở đầu
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay một doanh nghiệp
muốn thành công không thể bị động trớc những thay đổi của môi trờng. Một doanh nghiệp
muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì ?, mình sẽ làm gì ? và nếu làm nh vậy
thì kết quả sẽ là gì ?. Để trả lời đợc những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất
định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan.
Đã từ lâu các doanh nghiệp nớc ngoài đã có đợc tầm nhìn xa và rộng trong kinh doanh
và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh đợc phần lớn các thị trờng béo
bở tại các nớc sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trớc biến
động của môi trờng, chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh
nghiệp. Tại sao các doanh nghiệp nớc ngoài lại có đợc một sự linh hoạt trong kinh doanh đến
nh vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nớc ngoài khi bớc chân vào một thị trờng
mới đều đợc trang bị những chiến lợc kinh doanh nhất định.
Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức về chiến lợc kinh
doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp
thuộc ngành thơng mại nói riêng.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài đợc nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về việc xây dựng
một chiến lợc kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Qua đó, bớc đầu đề xuất một số
biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh đến năm 2010 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ
trợ Doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 1à kinh
doanh về mặt thơng mại lên việc xây dựng một chiến lợc kinh doanh để phát triển 1âu dài là
rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công ty giúp Công ty tồn tại và phát triển 1âu dài.
3. Phạm vi và đối t ợng nghiên cứu.
Đề tài tập trung vào
Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty TNHH
Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp
Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không thể bao gồm đủ.
Đối tợng nghiên cứu là Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.

hồi một cách nhanh chóng, môi trờng kinh doanh biến đổi vô cùng mạnh mẽ. Hoạt động kinh
doanh lúc này không có tính manh mún, sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất thủ công nh trớc
đây. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại
ngày càng phát triển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh
mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện
pháp sản xuất kinh doanh lâu dài. Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệm chiến lợc
từ lĩnh vực quân sự đa vào lĩnh vực kinh tế. Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiến
lợc có những biến đổi nhất định và cha đạt đợc đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều
quan điểm chiến lợc khác nhau.
Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lợc đợc hiểu nh sau:
Chiến lợc là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành
công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh.- theo
Micheal Porter. Chiến lợc theo quan điểm của ông nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh.
Theo Alfred Chandler, một giáo s thuộc trờng Đại học Harvard: Chiến lợc là việc xác
định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những chơng trình hành động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện đợc các mục tiêu đó.
Jame Quinn thuộc trờng Đại học Darmouth lại định nghĩa: Chiến lợc là mẫu hình hay
kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành
động trong một tổng thể thống nhất.
Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : Chiến lợc là một kế hoạch thống nhất,
toàn diện, và phối hợp đợc thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp
đợc thực hiện thành công.
Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lợc truyền thống, nội dung và kế hoạch
vẫn còn là một bộ phận quan trọng. Hơn nữa các quan điểm truyền thống về nội dung chiến l-
ợc đã ngầm thừa nhận rằng chiến lợc của công ty luôn là một kết quả của quá trình kế hoạch
có tính toán, dự tính từ trớc. Thời gian đầu quan điểm này đã đợc sự ủng hộ của các nhà
nghiên cứu cũng nh các nhà quản trị. Tuy nhiên, môi trờng kinh doanh ngày càng biến đổi
một cách nhanh chóng và phức tạp, việc ra chiến lợc vốn khó khăn nay lại càng khó khăn
thêm. Việc xây dựng chiến lợc theo phơng pháp kế hoạch hoá cũng không còn phù hợp nữa.
Vì thực tế đã chứng minh rằng đôi khi có những kế hoạch chính thức đợc xây dựng cụ thể lại

xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đề
ra.
+ Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối u việc khai thác
và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huy
các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành u thế cạnh tranh trên thị trờng.
+ Chiến lợc là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp:
Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lợc là một hình thức giúp ta định hình đ-
ợc mục tiêu dài hạn, xác định đợc những chơng trình hành động chính để đạt đợc mục tiêu
trên và triển khai đợc các nguồn lực cần thiết.
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định đợc mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Vì nếu nh những mục tiêu này thay đổi một cách thờng xuyên thì mục đặc điểm này không
còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lợc không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì
không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thờng đợc xây dựng trong thời kỳ ngắn
hạn, kế hoạch đợc xây dựng trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán
khá chính xác. Còn chiến lợc đợc xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn
thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trờng kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện
chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì vậy,
chiến lợc luôn chỉ mang tính định hớng. Khi triển khai chiến lợc có chủ định và chiến lợc phát
khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lợc và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến
lợc cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc.
+ Chiến lợc kinh doanh luôn có t tởng tấn công dành thắng lợi trên thơng trờng. Chiến
lợc đợc hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi
thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả kinh tế cao.
+ Chiến lợc kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lợc chính là việc xác
định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định tham gia, nó đòi hỏi các nhà lập
định chiến lợc phải chỉ rõ đợc những vấn đề nh: tỷ lệ tăng trởng, đa dạng hoá và tiến hành các
hoạt động đầu t.
Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh của

chuyên môn hoá hẹp. Trong trờng hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên một lĩnh vực thì
chiến lợc kinh doanh cũng là chiến lợc cấp công ty.
+ Chiến lợc cấp chức năng: đây là chiến lợc của từng chức năng riêng biệt trong công
ty nh: tài chính, marketing, nhân sự có thể xem các chiến lợc cấp chức năng là chiến lợc hỗ
trợ nhằm thực hiện thành công chiến lợc cấp kinh doanh và chiến lợc cấp công ty.
3.2. Phân loại chiến lợc kinh doanh theo nội dung chiến lợc:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lợc, các nhà quản lý ngời Pháp cho rằng chiến lợc
kinh doanh bao gồm các loại:
+ Chiến lợc thơng mại: là chiến lợc áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thơng mại của
công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm
đầu ra của công ty đó.
+ Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật: định hớng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi
mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển nh hiện nay thì
chiến lợc công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp
đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp.
+ Chiến lợc tài chính: bao gồm các định hớng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả
hình thành các định hớng đầu t.
+ Chiến lợc con ngời: thể hiện phơng hớng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn
nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lợc trên.
3.3. Phân loại chiến lợc kinh doanh theo quá trình chiến lợc:
Chiến lợc kinh doanh bao gồm:
- 4 -
+ Chiến lợc định hớng: đề cập đến những định hớng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp,
phơng hớng và biện pháp để đạt đợc các mục tiêu đó. Nó đợc xây dựng trên kết quả của việc
phân tích môi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lợc định hớng phớng án chiến lợc
cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc hành động: là các phơng án hành động của doanh nghiệp trong từng tinh
huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc. Chiến lợc hành động có thể đợc lựa chọn từ
những chiến lợc đã đợc xây dựng trong khi xây dựng chiến lợc định hớng và cũng có thể đợc
lựa chọn từ chiến lợc nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lợc định hớng.

nghiệp hớng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt đợc các cơ hội thị trờng
và tạo thế cạnh tranh trên thơng trờng.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục
tiêu và nhiệm vụ chiến lợc của doanh nghiệp, và nh vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các
nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt đợc nhanh
nhất các cơ hội trên thơng trờng, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh
tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lợc đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lợc
trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện
đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lợc là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
II. Nội dung của quá trình xây dựng chiến lợc:
Nh chúng ta đã biết, chiến lợc của công ty đó là một quá trình của tổ chức, nó đợc tiến
hành qua nhiều phơng thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty
mà chiến lợc đợc diễn ra. Tuy vậy, chúng ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của
quá trình hình thành chiến lợc, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhng
lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích. Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự
triển khai chiến lợc. Việc quyết định xem chiến lợc nên nh thế nào có thể đợc tiếp cận một
cách hoàn toàn duy lý. Và nh vậy quá trình hình thành chiến lợc bao gồm các hoạt động sau:
đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trờng hoạt động của công ty
gắn liền với những ớc lợng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trớc khi có sự lựa
chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn
- 5 -
có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty
trong việc tiếp cận nhu cầu thị trờng và khả năng đối phó đợc những rủi ro kèm theo là rất cần
thiết. Sự lựa chọn chiến lợc xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một
mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến l ợc kinh tế (economic strategy).
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về
quá trình hình thành chiến lợc nhng nói tóm lại chiến lợc thờng đợc xây dựng theo các bớc
sau đây.
Hình 1: Quy trình hình thành chiến lợc kinh doanh

- 6 -
Hình thành
(quyết định làm gì)
Thực hiện
( đạt tới kết quả)
Xác định cơ hội và rủi ro
Xác định nguồn lực về vật t ,
kỹ thuật, tài chính, và quản
lý của doanh nghiệp
Các giá trị con ng ời và quyết
tâm của ban lãnh đạo
Khẳng định trách nhiệm phi
kinh tế với xã hội
Chiến l
ợc công
ty:
Kiểu mục
tiêu và
chính sách
xác định
công ty và
lĩnh vực
kinh doanh
của công ty.
Cơ cấu của doanh nghiệp và các
mối quan hệ:
Sự phân công lao động, sự phối
hợp giữa các bộ phận, hệ thống
thông tin.
Tiến trình tổ chức và hành vi

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho
toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phơng hại tới các
mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.
Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng
buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì
bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lợng sản phẩm, giá thành sản xuất.
Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định đợc với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực
hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có
một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố
sau:
Mục tiêu trớc hết phải thực sự rõ ràng. Một mục tiêu không rõ ràng sẽ có ảnh hởng xấu
tới các hoạt động của tập thể. Chẳng hạn mục tiêu trở thành ngời đứng đầu trên thị trờng kinh
doanh thơng mại sẽ dẫn đến nhiều lý giải đối với hoạt động của một công ty, thậm chí các lý
giải trái ngợc nhau. Tiếp đến mục tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo
kiểu chung chung nh tăng 5% thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực. Tăng thị phần của
công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trng nào đó mà thôi. Một
mục tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khả thi) một mục tiêu không đảm bảo tính khả thi
sẽ làm giảm sự hứng thú của mọi thành viên của tổ chức.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa
phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên
ngoài công ty.
* Các yếu tố bên trong:
+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của
tổ chức. Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục
tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần đợc xây dựng sao cho tận dụng hết đợc khả năng hiện có
nhng không thể vợt quá khả năng hiện có.

động của doanh nghiệp còn môi trờng vĩ mô tuy không tác động trực tiếp nhng sự tác động
của môi trờng này có tính lâu dài và mang tính bớc ngoặt trong quá trình phát triển.
* Môi trờng vĩ mô:
Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián tiếp lên
hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố thuộc môi trờng
ngành. Trong đó có năm nhân tố đợc các nhà quản trị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất
đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã hội và tự nhiên.
+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các doanh nghiệp và
nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thờng xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong
số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các
doanh nghiệp. Trong đó nổi bật hơn cả là xu hớng vận động của:
- Xu hớng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hớng này tác động
trực tiếp đến tỷ lệ tăng trởng của nền kinh tế, đến sự tăng trởng của thu nhập khả dụng của
dân c. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của ngời tiêu dùng, quy mô của thị trờng tiêu thụ, ảnh hởng
đến cán cân cung cầu sản phẩm.
- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu t; nó làm cho nhu
cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu t mở rộng sản xuất.
- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu t khi lạm phát lên
cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu t sẽ mang nhiều rủi ro hơn. Do đó đầu t giảm, sản
lợng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh h -
ởng tới thị trờng và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi
trạng thái kinh tế nói chung.
Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát triển ngành.
+ Nhân tố thể chế và pháp lý:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó ảnh hởng
đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động
của doanh nghiệp.
+ Nhân tố công nghệ:
- 8 -
Với tốc độ phát triển nh vũ bão của khoa học công nghệ nh hiện nay, vòng đời của

cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe doạ đến khả năng thu
lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng c-
ờng chi phí đầu t nhằm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trờng hoặc giảm giá
thành. Cờng độ cạnh tranh trong ngành thờng phụ thuộc vào các yếu tố :
* Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành:
Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất và cờng độ cạnh
tranh trong ngành. Trong một ngành có số lợng công ty lớn và khả năng tơng đơng nhau, sự
cạnh tranh có xu hớng diễn ra một cách khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn.
Trong trờng hợp có một số ít các công ty có thế lực chi phối, các công ty này thờng có mối
liên kết với nhau để khống chế thị trờng và các công ty có ít thế lực hơn thờng phải tuân thủ
luật chơi mà các công ty dẫn đầu đề ra.
Nhu cầu thị trờng: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất lớn đến cờng
độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm có xu hớng tăng, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc
bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhng
- 9 -
Các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Nhà cung
cấp
Ng ời mua
Sản phẩm thay thế
khi nhu cầu có xu hớng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trờng
thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác .
Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó doanh nghiệp
sẽ phải quyết chiến để tồn tại. Điều đó làm cho cờng độ cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt là
những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và ngợc lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức
độ cạnh tranh trong ngành có xu hớng giảm.

3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thể làm
gì, chiến lợc của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không. Để bảo đảm tính khả thi
của chiến lợc, khi xây dựng chiến lợc chúng ta phải đánh giá đợc thực trạng, xác định đợc
điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định năng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Phân tích nội bộ đợc tiến hành trên các mặt sau:
3.1. Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức:
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị. Chuỗi
giá trị của tổ chức đợc cấu thành từ hai hoạt động: các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ.
- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào, hoạt động marketing các
dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó. Các hoạt động này đợc đánh giá xem
nó có góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lợng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt nhất các
yêu cầu của khách hàng hay không? các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lợng và
- 10 -
thoả mãn đợc nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng đợc đánh giá
cao và công ty có lợi thế trong cạnh tranh.
Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản phẩm và dịch vụ
của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới các sản phẩm dịch vụ.
Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp đợc thực hiện tốt hơn,
hiệu quả hơn. Các hoạt động chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự,
phát triển công nghệ, thu mua
3.2. Phân tích tài chính:
Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng lực tài chính
của tổ chức. Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của
công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tơng lai. Các chỉ
số tài chính thờng đợc quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lợc
bao gồm:
Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công ty khi đáp ứng các nghĩa vụ tài
chính ngắn hạn của nó. Đó là chỉ số khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán

Lợi nhuận ròng
Vốn cổ phần
- 11 -

3.3. Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp:
Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của tổ chức.
Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu đợc mục tiêu và quan điểm hành
động của công ty của mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn đấu đạt đ-
ợc mục tiêu chung đề ra của công ty.
Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành công các
mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trong
quá trình phát triển lâu dài. Một công ty càng có danh tiếng trên thị trờng sẽ càng dễ dàng tiếp
cận thị trờng mới, các sản phẩm dễ dàng đợc chấp nhận hơn Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng
là rất khó khăn cũng nh việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó. Ngoài việc phân tích nội bộ, ngời
ta còn quan tâm đến các nhân tố khác nh tính hợp pháp trong hoạt động của công ty, văn hoá
lãnh đạo
Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhà hoạch định chiến lợc thực hiện
các so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ánh sự phát triển của công ty và sức mạnh của
nó trong mối tơng quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Các so sánh thờng đợc thực hiện theo ba hớng cơ bản:
+ So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong những
thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó.
+ So sánh các chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh về hoạt động của công ty
với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. Nó cho thấy công ty đứng ở vị trí
nào trong toàn ngành.
+ Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành: Đó là một vài nhân tố nhng có
tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành.
+ Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta phải lập bản tổng hợp điểm mạnh điểm
yếu của công ty. Đây là công việc cuối cùng đồng thời cũng là kết quả của giai đoạn phân tích
nội bộ. Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu đợc lập theo nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội

Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty nhằm vào việc cạnh
tranh một cách có hiệu quả nhất, chiếm u thế trên thị trờng, bảo đảm phát triển bền vững.
Chiến lợc cấp công ty để đảm bảo sự phát triển bền vững có thể đợc lựa chọn từ các loại chiến
lợc:
Chiến l ợc tăng tr ởng tập trung: theo đuổi chiến lợc này, các chiến lợc của công ty đặt
trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trờng không có sự thay đổi các yếu tố khác.
Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có đợc về sản phẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trờng đang
hoạt động.
Bảng 2: Bảng thay đổi chiến lợc tập trung
Sản phẩm, dịch vụ Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang thực hiện
hoặc mới
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Chiến lợc tăng trởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnh vực hoạt động
sở trờng của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, chiến
lợc phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trớng thị trờng, không tận dụng hết những tính
năng nổi bật của mình nắm bắt các cơ hội phát triển của ngành nghề khác.
Chiến l ợc tăng tr ởng hội nhập (liên kết): Công ty trong trờng hợp theo đuổi chiến lợc
này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ sản phẩm.
Thực hiện chiến lợc tăng trởng hội nhập, công ty có thể thực hiện việc hội nhập về phía trớc
(ngợc chiều) hay hội nhập về phía sau (thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập toàn phần,
hội nhập nội bộ hay hội nhập bên ngoài).
Bảng 3: bảng thay đổi chiến lợc tăng trởng hội nhập
Sản phẩm, dịch vụ Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang thực hiện Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
Chiến lợc tăng trởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm chi phí và giảm các chi phí về thị
trờng, kiểm soát chất lợng tốt hơn, tận dụng các cơ hội kinh doanh và chủ động hơn trong việc
hoạch định các phơng án sản xuất kinh doanh. Chiến lợc này có thể đợc áp dụng đối với các

Nói đến chiến lợc kinh doanh quốc tế, chúng ta thờng đề cập tới hai vấn đề chiến lợc
xâm nhập, mở rộng thị trờng ra nớc ngoài và chiến lợc cạnh tranh. Vấn đề cạnh tranh trên thị
trờng quốc tế cũng có những đặc điểm giống với cạnh tranh trong thị trờng nội địa, tuy nhiên
mức độ cạnh tranh và tính chất của chiến lợc kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so với thị
trờng trong nớc.
Về việc xâm nhập thị trờng quốc tế chúng ta cần phải quan tâm nhiều hơn tới việc lựa
chọn quốc gia, thời điểm xâm nhập và dạng sở hữu. Quyết định các vấn đề trên phụ thuộc
nhiều vào điều kiện của môi trờng, năng lực của công ty và mục tiêu mà công ty hớng tới.
- 14 -
Chơng ii
Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lợc và những t tởng chiến lợc đã hình
thành ở Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp trong thời gian vừa qua.
I . Giới thiệu chung về Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp
1. Sự hình thành Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp
Do nhu cầu bức thiết của nền kinh tế thị trờng nhiều thành phần, do sự tác động của
nhiều nhân tố trong Xã hội và nền kinh tế mở hiện nay; nhiều Công ty t nhân, Liên doanh,
đã ra đời. Trong xu hớng phát triển chung đó, Ban lãnh đạo Công ty đã nắm bắt thời điểm này
và quyết định thành lập một Công ty thơng mại để hỗ trợ các doanh nghiệp t nhân trong giai
đoạn hiện nay. Quyết định thành lập đợc thực hiện vào đầu năm 2001, Công ty Dịch vụ Hỗ trợ
Doanh nghiệp - đợc gọi tắt là Công ty BSS đã ra đời.

Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp (BSS Co., Ltd) là Công ty cung cấp dịch
vụ t vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực:
- Nghiên cứu và Phát triển thị trờng.
- Thành lập, Quản lý và Phát triển dự án.
- T vấn Quản lý - Quản trị doanh nghiệp.
Xây dựng Công ty dựa trên chất lợng dịch vụ và sự trung thực. Thực hiện công việc
trên cơ sở cập nhật liên tục các biến động của thị trờng và sử dụng các kinh nghiệm thực tiễn
nhằm tối đa hoá lợi ích cho khách hàng.
Là một thành viên của Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội (HBA), BSS đợc chọn là nhà t vấn

trơng, địa điểm, nhân lực, quá trình phát triển và cơ sở vật chất).
Phân tích khách hàng:
- Nghiên cứu quy mô và đặc tính của ngời tiêu dùng.
- Phân tích thống kê.
Phân tích môi trờng kinh doanh:
- Hệ thống luật và các quy định liên quan ở cấp độ khu vực và quốc gia.
- Các thủ tục hải quan và các rào cản thơng mại.
Ngoài ra, Phòng Nghiên cứu và Phát triển thị trờng đã và đang triển khai rất hiệu quả
hoạt động chắp nối doanh nghiệp và tìm kiếm đối tác đầu t cho các doanh nghiệp trong và
ngoài nớc.
Hoạt động chắp nối doanh nghiệp:
- Nhận diện và lựa chọn các đối tác tiềm năng, định hớng mục tiêu và tìm kiếm các ứng
viên phù hợp, soạn thảo bản giới thiệu doanh nghiệp đợc lựa chọn.
- Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc chuẩn bị các hoạt động chắp nối doanh nghiệp.
- Tổ chức các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa các doanh nghiệp.
- Theo dõi hoạt động chắp nối giữa các doanh nghiệp và trợ giúp cho các đối tác trong
việc hợp tác kinh doanh.

Phòng dự án
Thiết lập và phát triển dự án
Với đội ngũ chuyên gia t vấn có trình độ chuyên nghiệp và kinh nghiệm nhiều năm,
Phòng dự án cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ thiết lập, phát triển và quản lý dự án.
Các dịch vụ t vấn thiết lập dự án bao gồm:
- Xây dựng các dự án đầu t cho doanh nghiệp để phục vụ sản xuất kinh doanh.
- Tiến hành các thủ tục thiết lập dự án.
- Tìm kiếm các địa điểm thực hiện dự án.
- Chuẩn bị các tài liệu cho dự án.
- Lên các phơng án tiếp cận và thực hiện.
- Lập dự án và xin các giấy phép cần thiết cho hoạt động của dự án.
- Lập hồ sơ xin u đãi đầu t cho dự án.

nhánh và văn phòng đại diện.
- T vấn thờng xuyên hỗ trợ doanh nghiệp trong các lĩnh vực hành chính, thuế, đầu t
trong và ngoài nớc, luật lao động và các vấn đề liên quan đến lao động, xây dựng và
đấu thầu xây dựng.
- Chuẩn hoá tính pháp lý của hồ sơ doanh nghiệp, hợp đồng và các văn bản, tài liệu khác
liên quan đến hoạt động kinh doanh và đầu t tại Việt Nam.
- T vấn giải quyết các xung đột về lao động, các tranh chấp kinh tế và các vấn đề cụ thể
của từng khách hàng.
- Đăng ký lu hành mỹ phẩm/ dợc phẩm.
T vấn quyền sở hữu công nghiệp:
- Đăng ký bảo hộ quyền nhãn hiệu sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp, sáng chế, giải
pháp hữu ích.
- Đăng ký mã số, mã vạch quốc tế cho các sản phẩm.
- Đăng ký bảo hộ bản quyền tác giả cho các phát minh, sáng chế.
Địa điểm giao dịch của Công ty::
- Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp - BSS.
- Toà nhà Haseco, 614 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội.
- Điện thoại: (84-4) 7196513/ 7196931.
2.2. Đặc điểm về lao động của Công ty
Hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tuổi đời tơng đối trẻ, bình quân là 25
tuổi, đội ngũ lao động đợc kèm cặp tại chỗ, theo kinh nghiệm đợc đúc kết trong quá trình thực
hiện công việc, và theo sự hớng dẫn của các chuyên gia trong cung nh chuyên gia nớc ngoài.
Mỗi năm Công ty đều cử nhân viên tham gia vào các khoá đào tạo nghiệp vụ nhằm
nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Đây là khoá học nâng cao tính
chuyên nghiệp và khả năng làm việc của các nhân viên trong công ty, đặc biệt là nhân viên t
- 17 -
vấn càng cần phải nắm bắt tốt nhất, chính vì vậy thu hút đợc sự quan tâm chú ý của toàn thể
cán bộ công nhân viên toàn Công ty.
Một thực trạng đối với Công ty là số lao động mới tuyển thờng rất biến động, nguyên
nhân chính là họ cha ý thức đợc tơng lai phát triển của ngành thơng mại, cộng thêm nguyên

9011.42 10042.73 10932.2
Vòng quay của vốn
(l)
*
5 7 6
l đợc tính theo công thức sau:
l = G : V( G là tổng doanh thu, V là giá trị tài sản lu động)
Hình 3: Cơ cấu vốn tại công ty TNHH dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp
- 18 -
Cơ cấu vốn
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
2001 2002 2003
năm
VCĐ
VLĐ
VĐTXDC
B
VK
triệu VNĐ
Qua hình trên có thể thấy tài sản cố định của Công ty không ngừng tăng, chứng tỏ
Công ty có đầu t mở rộng công ty cũng nh mua máy móc thiết bị. Tuy nhiên tốc độ tăng còn
chậm, đặc biệt vốn đầu t xây dựng cơ bản không tăng nhiều .
Vốn của Công ty đợc huy động dới các dạng sau đây:
Nguồn vốn chủ yếu từ phía nớc ngoài đặt hoạt động (75%), phần còn lại là đóng góp của các

Công ty không cần phải định hớng chiến lợc, chỉ cần thực hiện kế hoạch theo đồng ký kết là
đủ. Trong xu thế đổi mới của nền kinh tế thị trờng, Công ty đã không ngừng từng bớc đổi mới.
Công ty đã bắt đầu quan tâm đến thị trờng, đến nhu cầu của khách hàng, tự vạch định riêng
cho mình những kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn mang tính định hớng chiến lợc. Đối với
các kế hoạch mang tính chiến lợc Công ty chỉ xác định số kế hoạch cho các chỉ tiêu có tính
tổng hợp và có tầm quan trọng đối với các hoạt động của Công ty. Dới đây ta sẽ nghiên cứu
chi tiết về quy trình và nội dung của từng bớc trong quy trình hình thành kế hoạch chiến lợc
tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.
Hình 4: quy trình xây dựng kế hoạch chiến lợc tại công ty TNHH Dịch vụ hỗ trợ doanh
nghiệp.
1. Xác định nhu cầu xây dựng chiến lợc
Đối với các kế hoạch ngắn hạn Công ty thờng xây dựng vào các thời điểm chuyển đổi
có tính chu kỳ nh hàng quý, hàng năm. Nhng đối với các kế hoạch dài hạn mang tính định h-
ớng chiến lợc, do tính phức tạp của việc xây dựng nên chúng không thờng xuyên đợc xây
dựng. Các kế hoạch dài hạn và định hớng chiến lợc chỉ đợc xây dựng vào các thời điểm có tính
bớc ngoặt đối với Công ty nói riêng, ngành hàng và toàn bộ nền kinh tế nói chung. Hơn nữa
thời hạn của các kế hoạch dài hạn và định hớng chiến lợc cũng luôn gắn liền với các thời điểm
đã đợc nhà nớc xác định, là cái mốc xác định sự chuyển đổi của nền kinh tế. Đó là các năm
2000, 2005, 2010. Vì vậy, thời điểm Công ty xác định là chỉ cần xây dựng kế hoạch - chiến l-
ợc là: khi Công ty chuyển đổi thời điểm kinh doanh từ nay tới năm 2010.
2. Những căn cứ cơ bản xây dựng kế hoạch - chiến lợc giai đoạn 2001-2003 tại Công ty
TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp
Khi xây dựng kế hoạch dài hạn và định hớng chiến lợc, Công ty thờng dựa vào các căn
cứ chủ yếu sau:

- 20 -
Xác định nhu cầu
xây dựng KH-CL
Trình Công ty phê
duyệt

chứa đựng những nhân tố lạc hậu dễ làm sai lệch kế hoạch so với thực tiễn.
3. Xác định và lợng hoá các chỉ tiêu cần tính toán
Khi xây dựng các kế hoạch dài hạn mang tính chiến lợc, Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ
Doanh nghiệp thờng chỉ tập trung vào việc xây dựng các chỉ tiêu tổng hợp có tầm quan trọng
lớn và có tính chất quyết định đến sự phát triển của Công ty. Các chỉ tiêu đợc Công ty lựa chọn
để tính toán khi xây dựng kế hoạch dài hạn là:
Chỉ tiêu giá trị tổng sản lợng.
Chỉ tiêu sản lợng sản phẩm, dịch vụ chủ yếu.
Chỉ tiêu tổng doanh thu.
Chỉ tiêu lợi nhuận.
Việc lựa chọn số ít các chỉ tiêu cho phép Công ty tập trung nguồn lực đánh giá và dự
báo chính xác sự vận động của ngành và của thị trờng quốc tế cũng nh đối với Công ty nói
riêng. Việc dự báo chính xác sẽ cho phép lập ra một kế hoạch có tính khả thi cao.
3.1. Phơng pháp xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu
* Phơng pháp chung
- 21 -
Phơng pháp chung nhất đợc tiến hành xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch tại Công ty là ph-
ơng pháp cân đối. Phơng pháp này này thực hiện việc cân đối giữa nhu cầu và khả năng để đa
ra số kế hoạch sao cho Công ty vừa có khả năng hoạt động vừa có khả năng phát triển đạt hiệu
quả cao nhất. Khi xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch dài hạn mang tính chiến lợc, Công ty xác
định khả năng của mình thông qua việc tổng hợp khả năng về:
Máy móc thiết bị: Công ty tính toán chính xác công suất tối đa của các loại máy móc
thiết bị hiện có. Bên cạnh đó, khi lập kế hoạch dài hạn, Công ty thờng tính đến năng lực đầu t
mới trong thời kỳ kế hoạch.
Nguồn nhân lực: Công ty xác định khả năng về nhân lực thông qua việc tính toán số l-
ợng lao động hiện có, trình độ và năng xuất lao động bình quân. cùng với nó là dự đoán số l-
ợng lao động sẽ thu hút trong kỳ.
Nguồn vốn: dự tính nguồn vốn trong kỳ, nguồn vốn dành cho đầu t và vốn lu động. Từ
đó xác định khả năng đảm bảo vốn cho kinh doanh.
Để xác định khả năng kinh doanh của mình, Công ty chọn năng lực nhỏ nhất trong số

Là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp doanh thu của Công ty TNHH Dịch vụ
Hỗ trợ Doanh nghiệp là doanh thu kinh doanh thơng mại sản phẩm - dịch vụ. Doanh thu đợc
xác định bằng công thức sau:
DT
KH
= G
KH
x SL
KH
(Trong đó: DT là tổng doanh thu kế hoạch trong kỳ)
G
KH
giá thành kế hoạch từng loại sản phẩm - dịch vụ.
SL
KH
Sản lợng hoàn thành và thực hiện theo kế hoạch của từng loại sản phẩm, dịch vụ.
Sản lợng kế hoạch đã đợc xác định theo phơng pháp trình bày ở phần trên.
Giá thành kế hoạch đợc xác định trên cơ sở sau:
Giá thành bình quân của từng loại sản phẩm, dịch vụ giai đoạn trớc .
Dự báo tình hình cung cầu sản phẩm - dịch vụ kỳ kế hoạch, từ đó xác định xu hớng ổn
định hay tăng giảm của sản phẩm - dịch vụ.
Chất lợng sản phẩm - dịch vụ của Công ty trong kỳ.
Bảng 5: Giá trị tổng doanh thu năm 2002 (Đơn vị tính: USD)
Bộ phận Thu Chi Cân đối (lãi/ lỗ)
Dịch vụ lao động 50870 57099 - 6229
T vấn pháp lý 19861.5 8987.8 10873.7
Nghiên cứu thị trờng
11239
10390 849
Phát triển dự án 6477.7 8705.7 - 2228

Nguồn: Trích từ báo cáo tổng hợp
- 24 -
Một phơng pháp công ty thờng áp dụng để dự đoán đó là phơng pháp ngoại suy xu thế,
một phơng pháp khoa học của lý thuyết thống kê.
Mô hình có dạng tổng quát nh sau:
Y(t)=f(t) +(t) (trong đó f(t) là hàm dự báo, (t) là sai số) để đơn giản ta chọn f(t) =a.t nh vậy
các thông tin ban đầu có thể đợc bảng diễn ở dạng sau:
t
i
t
1
t
2
t
3
t
n
Y
(i)
f(i) y
1
y
2
y
3
y
n
Thay các giá trị của t
i
và y

- 25 -