PHAN MINH CHÂU


TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FedEx
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009 LỜI CẢM ƠN


Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô TS. Phạm Thò Hà đã tận tâm hướng
dẫn giúp tôi hoàn thành luận văn này.


Quý thầy, cô khoa Quản trò kinh doanh và khoa Sau đại học đã tạo điều
kiện tốt trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt những kiến thức quý báu
cho tôi trong thời gian vừa qua.


Xin chân thành cám ơn Ban Điều Hành Tổng đại lý chuyển phát nhanh
FedEx và các bạn đồng nghiệp trong công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

VNPT: Viet Nam Post & Telecom ( Tổng công ty Bưu chính Viễn
thông Việt Nam )
CPN: Chuyển phát nhanh
TĐL: Tổng đại lý
EMS: Express mail service ( Chuyển phát nhanh EMS )
CB-CNV: Cán bộ công nhân viên
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
KCX: Khu chế xuất
KCN: Khu công nghiệp
FedEx: Federal Express ( Tập đoàn chuyển phát nhanh FedEx )
LĐTL: Lao động tiền lương
TC - HC: Tổ chức hành chánh
TC - KT: Tài chính kế toán
KH - KD: Kế hoạch kinh doanh

Biểu đồ 3.1: Thò phần cung cấp dòch vụ CPN quốc tế tại TP. HCM
Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. porter ( 1980 )
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx
Hình 2.2: Sơ đồ về chuổi giá trò Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Danh mục các ký hiệu chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu, hình
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH.........................................................1

1.1.1 Khái niệm.................................................................................................................1

1.1.2 Phân loại...................................................................................................................1
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH ..........................................4

1.2.1 Xác đònh mục tiêu chiến lược.................................................................................6
1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài.............................................................6
1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong...........................................................11

2.2.1.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ........................................................29
2.3 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯC ......................................................................30
2.4

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯC
THỜI GIAN QUA: .................................................................................................................32

2.4.1 Những thành tựu đạt được ...................................................................................32
2.4.2 Những hạn chế........................................................................................................33
2.5 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ...............................................................34
2
.5.1 Môi trường bên ngoài...........................................................................................34
2.5.1.1 Môi trường vó mô ..............................................................................................34
2.5.1.2 Môi trường vi mô ..............................................................................................36
2.5.2 Môi trường bên trong..........................................................................................41
2.5.2.1 Về nguồn nhân lực............................................................................................41
2.5.2.2 Về hoạt động markerting ................................................................................42
2.5.2.3 Về nghiên cứu và phát triển thò trường .........................................................43
2.5.2.4 Về quản lý chất lượng dòch vụ.........................................................................43

2.5.2.5 Về chi phí hoạt động.........................................................................................44
2.6 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ TỔNG ĐẠI LÝ CPN FEDEX ..................................47
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH TẠI TỔNG ĐẠI
LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX ĐẾN NĂM 2015
3.1 QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯC .................................................................50

3.1.1 Đònh hướng của Đảng và nhà nước về phát triển .............................................50
LỜI MỞ ĐẦU

1/ Tính cấp thiết của đề tài:
Tổng công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam ( VNPT ) với bề dày gần 60
năm kinh nghiệm trong lónh vực dòch vụ Bưu chính Viễn thông trong nước và quốc
tế với mạng lưới rộng khắp trên mọi miền đất nước. VNPT có quan hệ bạn hàng với
hơn 120 đối tác là các tập đoàn đa quốc gia về Bưu chính, Viễn thông và Tin học
hàng đầu trên thế giới. Trước xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ
trên thế giới, căn cứ đề án chia tách Bưu chính và Viễn thông đã được Thủ tướng
chính phủ phê duyệt. VNPT đã hoàn thành việc chia tách Bưu chính và viễn thông
thành hai Tổng công ty, Tổng công ty Viễn thông Việt Nam và Tổng công ty Bưu
chính Việt Nam kể từ ngày 01/01/2008, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng
cao khả năng cạnh tranh trong điều kiện thò trường kinh doanh luôn biến động đặc

¾ Xây dựng các chiến lược kinh doanh khả thi, đồng thời đề xuất các giải pháp
nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cho công ty.
3/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng đại lý
FedEx. Các dẫn chứng và số liệu được lấy từ thực tiễn kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh tại Tổng đại lý FedEx trong giai đoạn từ năm 2003 – 2008 làm cơ sở cho
việc nghiên cứu.
4/ Phương pháp nghiên cứu:

• Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu
tình hình thực tế của doanh nghiệp.
• Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu
• Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế tại
Tổng đại lý FedEx trong những năm vừa qua.
5/ Kết cấu của đề tài:
Ngoài lời mở đầu, kết luận, luận văn được chia thành 3 chương
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯC:
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA
TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX THỜI GIAN QUA
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH TẠI TỔNG ĐẠI
LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX ĐẾN NĂM 2015
(mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương
châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh,
khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội
và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

1.1.2 Phân loại chiến lược:
Tùy theo tiêu thức phân loại
người ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành nhiều
loại:

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai
loại:
¾ Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng
tâm có ý nghóa lâu dài quyết đònh sự sống còn của doanh nghiệp.
¾ Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh
nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lươc sản phẩm
và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến
lược tổng quát.
Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thò trường có thể chia chiến lược thành bốn
loại:
a) Chiến lược tăng trưởng tập trung
C
hiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vò thế cạnh tranh của công ty với những
sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc thay đổi chiến
lược thò trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Loại này có ba chiến lược
chính:
- Chiến lược thâm nhập thò trường: tìm kiếm thò phần tăng lên cho các sản phẩm hiện

d) Chiến lược suy giảm
Chiến lược này được sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những ảnh hưởng
của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố nhằm tránh sự suy thoái toàn diện của công
ty. Bao gồm các chiến lược chính sau:

- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập
trung nguồn lực vào một số ngành.
- Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn đảm bảo công ty hoạt
động được.
- Thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trò thực của nó
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
Theo Fred R. David các giai đoạn quản trò chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hình
thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá và kiểm tra
chiến lược. Do đó, việc hình thành chiến lược đòi hỏiphải tạo sự hài hoà và kết hợp
cho được các yếu tố tác động đến chiến lược:
• Các cơ hội thuộc môi trường bean ngoài.
• Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
• Giá trò cá nhân của nhà quản trò.
• Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi
trường để xác đònh
các cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Xét lại mục
tiêu kinh doanh
Phân tích nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
ngắn hạn
Xây dựng và
lựa chọn
chiến lược
để thực hiện
Đề ra các
chính sách
Phân
phối các
nguồn
lực
Đo lường
và đánh
giá thành
tích

quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
 Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm
 Thu nhập bình quân đầu người/năm
 Tốc độ lạm phát….v.v .

 Yếu tố chính trò - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trò ổn đònh
trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước
ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính
phủ Việt Nam đang dần dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng hoàn
thiện cho phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng
nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh
trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm
rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
 Yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách
sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên
có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ
cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi
xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …
 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và
kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như
không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới
làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ
thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng
nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào
quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản
phẩm.

Người cung
cấp
Người
mua
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành Sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp hiện có mặt trong
ngành
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng
Khả năng thương
lượng của người
mua
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh


Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Mục đích tương lai ở tất cả
các cấp quản trò và đa chiều
Chiến lược hiện tại doanh
nghiệp đang cạnh tranh như
thế nào
Vài vấn đế cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vò trí hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ chuyển dòch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?
- Điều gí có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa moat cách mạnh mẽ và
hiệu quả nhất ?
Nhận đònh ảnh hưởng của
nó và ngành công nghiệp

Các tiềm năng các
mặt mạnh và yếu

• Đối thủ mới tiềm ẩn:
− Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm
khối lượng sản phẩm, dòch vụ cung cấp vào thò trường do đó làm giảm khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
− Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có

tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm khách hàng có
thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới.
Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.
Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (
dòch vụ) của khách hàng.
Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện
thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít
quyền lực đối với họ nhất.
• Những nhà cung cấp:

Những nhà cung cấp có thể khẳng đònh quyền lực của mình đối với các thành
viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng
hóa (dòch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn
ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng
lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các

nhà cung cấp
các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi
trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bò, cộng đồng tài
chính. v.v.
1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong: