1

Lời cam đoan
“Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của Tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn này là xác thực
và nguồn gốc rõ ràng”.


3
MỤC LỤC NỘI DUNG
TRANG
Lời cam đoan 1
Lời cảm ơn 2
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt 6
Danh mục các bảng biểu 7
Danh mục các hình vẽ, đồ thị. 8
PHẦN MỞ ĐẦU 9
1. Tính cấp thiết của đề tài 9
2. Mục tiêu nghiên cứu 10
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10
4. Phương pháp nghiên cứu. 10
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 10
5.1. Ý nghĩa khoa học 10
5.2. Ý nghĩa thực tiễn 11
6. Nội dung của luận văn 11
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
12

2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc 24
2.1.1.3. Ngành nghề sản xuất kinh doanh của tổng Công ty Lương thực Miền
Bắc
27

4
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc từ
năm 2008 đến 2010
27
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài.
29
2.2.1. Môi trường vĩ mô. 29
2.2.1.1. Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị. 29
2.2.1.2. Ảnh hưởng về kinh tế. 30
2.2.1.3. Ảnh hưởng của môi trường văn hoá, xã hội, địa lí và nhân khẩu. 31
2.2.1.4. Ảnh hưởng của tiến bộ công nghệ - kỹ thuật. 34
2.2.1.5. Ảnh hưởng của sự cạnh tranh. 34
2.2.2. Môi trường vi mô. 35
2.2.2.1. Khách hàng. 35
2.2.2.2. Nhà cung cấp. 37
2.2.2.3. Sản phẩm thay thế. 38
2.2.2.4. Rào cản gia nhập ngành. 38
2.2.3. Xác định các cơ hội và mối đe doạ. 38
2.2.3.1. Các cơ hội. 38
2.2.3.2. Các mối đe dọa. 38
2.2.4. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh. 39
2.2.4.1. Cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành. 39
2.2.4.2. Các đối thủ cạnh tranh của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc 39
2.2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 42
2.2.5. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE. 43

THỰC HIỆN
62
3.1. Mục tiêu, định hướng của Tổng công ty lương thực Miền Bắc.
62
3.1.1. Mục tiêu, định hướng của chính phủ. 62
3.1.2. Mục tiêu, định hướng của Tổng công ty lương thực Miền Bắc. 62
3.1.2.1. Mục tiêu kinh tế. 63
3.1.2.2. Mục tiêu xã hội. 64
3.1.2.3. Mục tiêu chính trị. 64
3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty lương thực Miền Bắc
đến năm 2020
64
3.2.1. Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh. 65
3.2.2. Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu. 66
3.2.3. Phân tích khả năng khai thác cơ hội. 67
3.2.4 Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ. 68
3.2.5. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu 69
3.2.5.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích SWOT. 69
3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng
Công ty Lương thực Miền Bắc đến năm 2020.
71
3.3.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực 71
3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường: 73
3.3.2.1.Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng và phát triển thị trường
xuất khẩu
74
3.3.2.2. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược củng cố và phát triển thị trường
theo chiều sâu
75
3.3.2.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nghiên cứu thị trường để xây dựng

GDP : Gross Domestic Product
(Tổng sản phẩm quốc nội)
HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Point System
(Hệ thống quản lý chất lượng dựa trên cơ sở phân tích
các mối nguy và các điểm kiểm soát trọng yếu)
IFE : Internal Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
R&D : Reserch and Devolopment
SWOT : Strengths, Weaks, Opportunities, Threats
(Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa)
QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix
(Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng )
VINAFOOD I : Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
VINAFOOD II : Tổng Công ty Lương thực Miền Nam
WTO : World Trade Organization
(Tổ chức Thương mại Thế giới) 7
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David

Hình 1.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Hình 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Hình 1.4 : Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter


Miền Bắc giai đoạn từ 2008-2010

Bảng 2.8 : Tình hình biến động lao động của Tổng Công ty
từ năm 2008 đến 2010

Bảng 2.9 : Tình hình tài chính của Tổng Công ty qua các năm

Bảng 2.10 : Một số chỉ số tài chính của Tổng Công ty từ năm 2008 -2010

Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá nội bộ Tổng công ty lương thực Miền Bắc

Bảng 3.1 : Khả năng khai thác các điểm mạnh của Tổng công ty
lương thực Miền Bắc

Bảng 3.2 : Khả năng hạn chế điểm yếu của Tổng Công ty
lương thực Miền Bắc

Bảng 3.3 : Khả năng khai thác cơ hội của Tổng Công ty lương thực Miền Bắc

Bảng 3.4 : Khả năng hạn chế nguy cơ của Tổng Công ty lương thực Miền Bắc

Bảng 3.5 : Ma trận SWOT và các chiến lược
9
PHẦN MỞ
ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề

định.
Những yêu cầu trên, đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và nắm bắt kịp thời
nhu

cầu của người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu này một cách tốt
nhất
so với các đối thủ
cạnh tranh trong ngành. Bằng nỗ lực của mình, Tổng Công ty lương thực
Miền
Bắc
-

VINAFOOD1 đang trên đà khẳng định là một thương hiệu uy tín trong ngành. Một trong
những

yếu
tố mang lại thành quả này là công ty đã lựa chọn cho mình một hướng đi đúng
đắn. Song
môi
trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng đòi hỏi mỗi công ty phải có
chiến lược cho từng
giai
đoạn phát triển.
Từ năm 2010, nhiều cam kết gia nhập WTO đến thời hạn thực thi, nhất là cam kết
về mở cửa lĩnh vực dịch vụ, tài chính, bán lẻ, tạo ra thách thức không nhỏ đối với các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tổng công ty Lương thực Miền Bắc nói riêng.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc
liệt
hiện nay, việc xây dựng một chiến
lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp có được một lợi thế cạnh

ngành lương thực hiện nay như sự cạnh tranh của
các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lương thực
thực
phẩm, đặc biệt là tình hình xuất
khẩu gạo. Qua đó, xác định các cơ hôi cần nắm bắt, các nguy cơ
cần
tránh né cũng như
các điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục; trên cơ sở đó định
hướng

phát

triển Tổng Công ty lương thực Miền Bắc đến năm 2020, xây dựng Tổng công ty thành
một tập đoàn sản xuất, chế biến kinh doanh xuất nhập khẩu lương thực, thực phẩm hàng
đầu Việt Nam. Tập đoàn hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu, trong phạm vi cả
nước, trong đó, sản xuất, kinh doanh, chế biến, xuất nhập khẩu lương thực giữ vai trò chủ
đạo. Tập đoàn bao gồm các Tổng công ty, công ty con, công ty liên kết, tự nguyện liên
kết.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên
cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty
Lương thực Miền Bắc - VINAFOOD1.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là lĩnh vực sản xuất kinh doanh lương thực, thực
phẩm đặc
biệt
là xuất khẩu
gạo. Các tài liệu thứ cấp thu thập từ năm 2008 đến 2010.

4. Phương pháp nghiên

doanh
nghiệp Việt Nam chưa quan tâm đến công tác hoạch định chiến
lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa
học.
Do vậy, đề tài này dựa trên cơ
sở tiếp cận phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp
và vận
dụng vào điều kiện cụ thể của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc, từ đó góp phần mang

11
lại những
kinh
nghiệm hoạch định chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp lương thực
Việt
Nam.
5.2. Ý nghĩa thực tiễn: Thông qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
đã
xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối với
hoạt động của Tổng Công ty
Lương
thực Miền Bắc. Đồng thời, định hướng chiến lược
và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh của
Tổng Công ty Lương thực
Miền Bắc đến năm
2020.
6. Nội dung của luận văn gồm:
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và các Phụ lục; luận văn bao gồm những nội dung

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
Khái niệm “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lĩnh vực
quân sự và đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard - 1962): “Chiến lược kinh doanh bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức
hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu
đó”.

Theo Fred R.David (Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, TP
Hồ Chí Minh, Năm 2006): “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn”.
Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (Sách Quản trị chiến lược, trang 20) : “Chiến
lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ
mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách
tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của
tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ
từ môi trường bên ngoài”.
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh
bao gồm những nội dung cơ bản sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
- Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện mục
tiêu đề ra.
- Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để thực hiện
mục tiêu.
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược của Fred R. David.
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại
Đề ra các
chính
sách
Xây

Đánh giá
chiến lược

14
1.2.1.1 Môi trường bên ngoài.
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và nguy cơ
chủ yếu đối với doanh nghiệp để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né
tránh nguy cơ. Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô.
1.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế:
+
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về sức
khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
+
Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ
kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu
của người tiêu dùng.
+
Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật: Doanh nghiệp phải tuân thủ các
quy định của chính phủ và pháp luật nên các quy định về thuế, an toàn và bảo vệ môi
trường, các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính ổn định của
chính trị xã hội,… cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của doanh nghiệp.
- Các yếu tố xã hội:
+

các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập
ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
- Khả năng ép giá của nhà cung cấp: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp
lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
- Khả năng ép giá của khách hàng (người mua): Sự tín nhiệm của khách hàng
là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng
có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi
hỏi chất lượng cao hơn.
- Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế mức
lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty
Các đối thủ
tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Người
mua
Người
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng
thương lượng
của người
Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Qua hình 1.3, theo Michael E.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là: lợi thế về
chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm. Được thể hiện
qua mô hình sau:

Hình 1.4 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và
đi
ểm yếu

Những yếu tố điều khiển


Khả năng
Lợi thế về chi phí tổn thất

Hoặc

Lợi thế về tính khác biệt
của sản phẩm
Giá trị sản
phẩm

17
Qua hình 1.4, doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu
sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng
của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực
đặc biệt nhằm tăng giá trị sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi
thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm.
1.2.1.2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm
soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu
phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu tố bên trong
doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch
ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
- Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Marketing: Marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội dung
cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị
trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh
giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.

Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Mục
tiêu đặt ra không được xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm vụ
chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực.
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt
Việc xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sở phân
tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động
đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được
mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho
được các yếu tố tác động đến chiến lược.
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường kinh
doanh và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Trên cơ sở đó,
doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho việc
phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.
1.3. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược
Để thực hiện hoạch định chiến lược, có thể áp dụng nhiều phương pháp và công
cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ
phổ biến được giới thiệu dưới đây mà tác giả cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch
định chiến lược phát triển Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc- VINAFOOD1.
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác
động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài được triển khai theo năm bước:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu;
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối
với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp;
- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định
sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
phản ứng với các yếu tố này;
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó

phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.
- Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với
hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
- Bước 4: đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có
năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các
yếu tố còn mang tính chủ quan.

20
1.3.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích
của việc nghiên cứu môi trường là nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm
mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh
nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả
nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh
nghiệp khi nó được tận dụng và xác xuất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội
đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy
cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác xuất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn
nhất.

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu: quá trình đánh giá và phân tích môi
trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là
phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc
thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách
là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối

1.
2…
S
: những điểm mạnh
1.
2…
Các chiến lược S/O
Sử dụng điểm mạnh để

tận dụng cơ hội
Các chiến lược S/T
Tận dụng điểm mạnh để
vượt qua nguy cơ
W
: những điểm yếu
1.
2…
Các chiến lược W/O
Hạn chế điểm yếu để lợi
dụng các cơ hội
Các chiến lược S/T
Tối thiểu hoá điểm yếu và
né tránh nguy cơ.

Hình 1.5: Ma trận SWOT
Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp,
cần sử dụng một số phương pháp bổ sung như: phương pháp chuyên gia, phương pháp
điều tra ý kiến khách hàng kết hợp với nhau để việc hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp đạt hiệu quả cao nhất.
1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh lúa gạo ở Việt Nam:

này. Trước hết, là khắc phục bằng được tình trạng mất mùa được giá, phát huy tốt nhất
tiềm năng, lợi thế, để phát triển bền vững, hiệu quả trong sản xuất kinh doanh lúa gạo,
cải thiện nhanh hơn, tốt hơn đời sống của người trồng lúa, bảo đảm an ninh lương thực
quốc gia và xây dựng nông thôn ngày càng văn minh, hiện đại. Đồng thời, chủ động xây
dựng và khẩn trương triển khai kế hoạch hành động, ứng phó thích hợp với biến đổi khí
hậu nhất là nước biển dâng, phòng chống và giảm nhẹ thiên tai, thực hiện thắng lợi Nghị
quyết của Ban Chấp hành Trung ương Đảng ta về nông nghiệp, nông dân và nông thôn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định
chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được
sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
trong và bên ngoài.
Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên cứu
môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong của doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu cần đạt được trong dài hạn.
- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được trong dài hạn.
Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của
doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và
một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra thăm dò ý
kiến khách hàng. 23
CHƯƠNG II

thực phẩm, chiếm lĩnh thị trường nội địa và tham gia nhiều hơn vào các lĩnh vực sản
xuất, kinh doanh, dịch vụ có lợi thế.
Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 982/QĐ-TTg về
việc chuyển Công ty mẹ - Tổng Công ty Lương thực miền Bắc thành công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu. Quyết định 609/QĐ-TTg
năm 2011 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng
công ty Lương thực miền Bắc.

24
2.1.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
Công ty TNHH một thành viên Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc là thành
công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu, được thành
lập theo Quyết định số 982/QĐ-TTg ngày 25 tháng 6 năm 2010 của Thủ tướng Chính
phủ. Tổng công ty Lương thực miền Bắc có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam;
có con dấu riêng; được mở tài khoản tại các ngân hàng theo quy định của pháp luật; tổ
chức và hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp, các quy định pháp luật có liên
quan và Điều lệ tổ chức và hoạt động do Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Nhiệm vụ
chính của Tổng Công ty là:
- Ngành lương thực: thu mua, bảo quản, chế biến, bán buôn, bán lẻ, dự trữ, lưu
thông lương thực, nông sản, thực phẩm, thực hiện bình ổn giá, đảm bảo an ninh lương
thực quốc gia; xuất nhập khẩu lương thực, nông sản và cung ứng các loại vật tư thiết bị
chuyên dùng cho sản xuất kinh doanh của ngành lương thực, thực phẩm; xuất nhập khẩu
các mặt hàng nông sản, vật tư nông nghiệp, phân bón và các mặt hàng tiêu dùng thiết
yếu khác; nhập khẩu ngô, lúa mỳ, bột mỳ và các mặt hàng tiêu dùng Việt Nam chưa có
khả năng sản xuất đủ; sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu các loại nguyên liệu,
thành phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc;
- Ngành muối: sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu muối; kinh doanh hóa chất
làm muối; tư vấn đầu tư (không bao gồm tư vấn pháp luật, tư vấn tài chính, kế toán,
kiểm toán, thuế, chứng khoán), xây lắp phát triển ngành muối; xây dựng công trình
chuyên ngành muối biển; lắp đặt thiết bị công trình chuyên ngành sản xuất muối và công

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA
TỔNG CÔNG TY LƯƠNG THỰC MIỀN BẮC Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lương thực Miền Bắc
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

ĐẦU TƯ

XD&KT BAN
THANH
TRA

VĂN
PHÒNG
Đ
ẢNG
- ĐOÀN
THỂ VĂN
PHÒNG

Chi
nhánh

TCT
t
ại TP.
H
ồ
Chí
Minh

Đéc, t
ỉnh
Đồng
Tháp

Chi
nhánh
Sa Đé
c 2
c
ủa TCT
t
ại tỉnh
Đồng
Tháp
Chi
nhánh
Tân
Dương
c
ủa TCT
tại tỉnh

Đồng
Tháp
Chi
nhánh
Cái S
ắn
c

Vĩnh Ngọc

Phòng
Quản lý
Dữ trữ
Muối
quốc
gia
Các
c
ụm kho
Dự trữ
qu
ốc gia
về Muối