Bài tiểu luận môn Quản trị nhân lực PGS.TS Nguyễn Thế Tràm
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
I. Các khái niệm quản trị nhân lực...............................................................................1
II. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực.........................................................................1
1. Vai trò của quản trị nhân lực........................................................................................1
2. Ý nghĩa của quản trị nhân lực......................................................................................4
III. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực........................................................5
1. Khái niệm....................................................................................................................5
2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực...............................................................5
IV. Các nhân tố ảnh hưởng của quá trình quản trị nhân lực.............................................6
1. Các yếu tố môi trường vĩ mô.......................................................................................6
1.1. Môi trường kinh tế....................................................................................................6
1.2. Pháp luật về lao động và thị trường lao động ...........................................................6
1.3. Khoa học công nghệ ................................................................................................7
1.4. Khách hàng...............................................................................................................7
1.5. Các yếu tố văn hóa, xã hội .......................................................................................7
2. Các yếu tố môi trường vi mô.......................................................................................7
2.1. Cạnh tranh thu hút nhân lực .....................................................................................7
2.2. Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo.................................................................8
3. Các yếu tố môi trường bên trong.................................................................................8
3.1. Chính sách thu hút nguồn nhân lực...........................................................................8
3.2. Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực.....................................................................8
3.3. Chế độ đào tạo và đào tạo lại....................................................................................9
3.4. Chế độ đãi ngộ.........................................................................................................9
3.5. Môi trường làm việc.................................................................................................9
3.6. Tài chính
...10
3.7. Công nghệ
...10

...20
1.1. Hoạch định nhân lực
...20
1.2. Xây dựng bản mô tả công việc
...21
1.3. Tuyển chọn lao động
...22
1.4. Tình hình quản lý và bố trí sử dụng đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật trong Công ty.
...23
1.5. Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty
...24
1.6. Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty
...27
1.6.1. Đãi ngộ vật chất
...27
1.6.2. Đãi ngộ tinh thần
...28
2. Yếu kém
...28
3. Nguyên nhân
...30
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC
1. Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Công ty
...32
2. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
...32
3. Nâng cao chất lượng phân tích công việc
...34
4. Tăng cường công tác tạo động lực trong lao động.

chung và một số công ty Dệt-May Hà Nội nói riêng còn nhiều bất cập, hạn chế chưa có
được nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn mới. Các công ty
Dệt-May hầu hết chưa có một kế hoạch “dài hơi”, bài bản cho công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực. Chất lượng lao động của một số công ty Dệt- May Hà Nội tuy đã được nâng
cao hơn nhiều so với những năm trước đây nhưng hiện nay chưa phải đã thực sự đáp ứng yêu
cầu thực tế nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và trên quy mô toàn cầu như
hiện nay và mạnh mẽ hơn trong thời gian tới.
Trong những năm tới đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực rất cao. Nguồn nhân lực
có đáp ứng được yêu cầu thì sản phẩm Dệt- May mới có đủ khả năng cạnh tranh với
sản phẩm nước ngoài. Nhằm đóng góp vào công tác đào tạo để nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực ở một số công ty Dệt- May Hà Nội, tiểu luận này sẽ trình bày “Một số
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực ở Công ty Dệt-May Hà Nội”.
SVTH: Nguyễn Thị Huyền - 4 -
Bài tiểu luận môn Quản trị nhân lực PGS.TS Nguyễn Thế Tràm
CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
I. Các khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá
mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Thực ra, trong
suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho
thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management). Càng về sau này, HRM được nhiều
nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi.
Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho
rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay
doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo
của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển
chọn được những người có năng lực, nhânh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý
hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.' (A. J.
Price. Human Resource Management in a Business Context, International Thomson
Business Press. 2nd edition. 2004)

hoạt động nhân sự.
Cùng với các tác giả về HRM khác, Storey chỉ rõ các yếu tố đầu vào từ một lĩnh
vực rộng hơn đã nâng cao tầm quan trọng của HRM, bao gồm:
- Lý thuyết dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp
- Tổ chức học hỏi (Learning Organisation)
- Quản trị kiến thức (Knowledge Management)
Đứng trên góc độ quy trình kinh doanh, Cakar và Bititci (2001) viết:
"Có thể tổng kết rằng những năm 1980 là thập niên của tự động hoá. Trong ngành sản
xuất công nghiệp nặng, FMS, FAS, Robot, AGV's, v.v... đã trở nên quá quen thuộc.
Thập niên 90 dành cho con người và bằng chứng là việc đưa ra khái niệm 'quản lý chất
lượng tổng hợp' (Total Quality Management - TQM) chú trọng tới phân công
lao động, huy động sự tham gia, tăng cường tính sở hữu kết hợp với nhóm làm việc theo
chức năng, xây dựng nhóm làm việc tự quản, v.v... 'Mô hình kinh doanh đặc thù châu
Âu' (European Business Excellence Model - EFQM) cùng với những sáng kiến khác
như 'đầu tư vào con người' (Investor in People) của Anh đã đưa vai trò và tầm quan
trọng của con người cũng như nhu cầu cần có những quy trình quản lý con người bền
vững lên một mức cao hơn bao giờ hết."
"HRM (hay còn gọi là People Management - Quản lý con người) là một yếu tố
đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Theo mô hình EFQM, tiêu chí
HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân
lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến
khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác
động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh
nghiệp. HRM có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế
tạo."
SVTH: Nguyễn Thị Huyền - 6 -
Bài tiểu luận môn Quản trị nhân lực PGS.TS Nguyễn Thế Tràm
"Ngoài ra, các quy trình kinh doanh cũng là chủ đề chính ở thập niên 90. Kể từ
khi Hammer và Champy cho ra đời công trình nghiên cứu đầu tiên về vấn đề này năm
1993, cho đến nay đã có rất nhiều công trình đi sâu khám phá và nghiên cứu các mô

"Nhân lực là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp". Nhưng để quản lý có
hiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnh
đạo. Từ những vai trò phân tích nêu trên, cùng với khả năng cố gắng, kinh nghiệm và sự
SVTH: Nguyễn Thị Huyền - 7 -
Bài tiểu luận môn Quản trị nhân lực PGS.TS Nguyễn Thế Tràm
học hỏi, không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà Quản trị nhân lực. Hy vọng rằng
công tác Quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam trong
thời gian tới sẽ có những kết quả tốt – xứng tầm với vai trò then chôt của nó.
2. Ý nghĩa của quản trị nhân lực: Việc nghiên cứu quản trị là hết sức cần thiết:
- Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà
nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp
nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm
đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan
tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế
“mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,
điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới
quan tâm.
- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với
nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt
nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong
việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả
tổ chức.
Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công
nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển
của công ty là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn
hóa và biết cách làm việc có hiệu quả....
Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư tiến sĩ Gary Backer
do những thành tích của ông thể hiện ở những công trình khoa học mang tính lý thuyết

cân đối với nhau.
Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp
thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu đó thường là các
mục tiêu sau đây:
- Chi phí cho lao động nhỏ nhất
- Giá trị ( lợi nhuận ) do người lao động tạo ra lớn nhất
- Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không
có tình trạng dư thừa lao động.
- Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình.
- Nâng cao chất lượng lao động.
- Tăng thu nhập của người lao động.
- Đảm bảo công bằng giữa những người lao động.
- Đảm bảo sự đồng thụân của người lao động.
- Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Thị Huyền - 9 -
Bài tiểu luận môn Quản trị nhân lực PGS.TS Nguyễn Thế Tràm
Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại
của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện
công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự
ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực
là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra
các mục tiêu đó.
IV. Các nhân tố ảnh hưởng của quá trình quản trị nhân lực
1. Các yếu tố môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các
cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Đối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, các nhân tố chủ yếu l à môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường
lao động, khoa học công nghệ v à các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia.
1.1. Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm
phát, dân số...có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số

hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của
quản trị nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.
1.5. Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành vi,
phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao
động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn
nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt
tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
2. Các yếu tố môi trường vi mô:
Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển nguồn nhân lực là
vấn đề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng của các cơ
sở đào tạo.
2.1. Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động
mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di
chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn
nhân lực chất lượng cao. Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh
tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản
trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực
một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo
giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có
chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một
bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế
độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và
cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ
cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần
nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng
hợp của nhiều vấn đề.
2.2. Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung
cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng n ày cao hay thấp trực tiếp
ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác
nhau.

đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực một cách toàn diện.
Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi
hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng
theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn
cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước...là chính sách có mức độ hấp
dẫn cao.
SVTH: Nguyễn Thị Huyền - 12 -
Bài tiểu luận môn Quản trị nhân lực PGS.TS Nguyễn Thế Tràm
3.4. Chế độ đãi ngộ
Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong
những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Cụ thể là
thiết lập và áp dụng các chính sách hợp l. về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn
thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn
lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp
thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.
Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các
hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không tạo những
động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên.
3.5. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi
hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất
lượng cao. Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó v à được duy trì
bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp n ào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ,
tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng
vững và tồn tại được.
Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự
giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một phương

phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.
Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố
vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc
và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành
nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ. Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân
viên của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm
2007.
Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên,
nhưng khác ở Việt Nam. Các công ty tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc
biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng
chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được chuyển tải đến nhân viên rất cô
đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền
ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ.
Chính sách về giáo dục, đào tạo: theo nhận thức chung trên thế giới, mô hình
giáo dục được thừa nhận rộng rãi trên thế giới là giáo dục đại học Hoa Kỳ, một hệ thống
đã hình thành và phát triển gắn chặt với sự phát triển c ủa kinh tế trí thức cho nên tương
đối phù hợp nhất với xã hội hiện đại. Sự thăng hoa và phát triển ổn định của nền giáo
dục đại học Mỹ đến từ nhiều nguyên nhân.
Thứ nhất, là cơ chế và tổ chức không giống mẫu cũ nào trước đó. Nguyên tắc
đầu tiên là vai trò hạn chế của Chính phủ Liên bang. Hệ thống đại học Mỹ nhận kinh phí
từ đủ thành phần từ các công ty, tổ chức nh à nước đến tổ chức phi chính phủ, tổ chức
SVTH: Nguyễn Thị Huyền - 14 -
Bài tiểu luận môn Quản trị nhân lực PGS.TS Nguyễn Thế Tràm
tôn giáo đến nhà từ thiện. Chính vì vậy mà các trường luôn dồi dào kinh phí để xây
dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê mướn giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗ trợ
sinh viên….
Thứ hai, là tính cạnh tranh khốc liệt. Đại học Mỹ giành nhau quyết liệt từ sinh
viên đến giảng viên. Bằng cấp ở Mỹ mang tính cạnh tranh cao v à vô cùng quan trọng
cho mỗi sự nghiệp cá nhân. Nếu vào được các trường đại học tốt và nổi tiếng và nếu học
giỏi, cơ hội việc làm sẽ tăng lên rất nhiều.

độ nâng lương và đề bạt chủ yếu dựa vào nâng lực và thành tích cá mà ít hoặc dựa vào
tuổi tác và thâm niên phục vụ ở công ty. Ở đó không thiếu những ng ười trẻ có chức vụ
và lương bỗng cao hơn những người già. Khác hẳn với các nước phương Tây, Ở Nhật
Bản hầu như không có hiện tượng người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền
lương cao hơn người làm lâu năm trong công ty.
• “Công đoàn trong nhà”:
Ở Nhật Bản, công đoàn được tổ chức theo xí nghiệp, hầu như mỗi công ty, xí nghiệp
thường chỉ có một công đoàn, được gọi là “công đoàn xí nghiệp”, “công trong nhà”, đó
chính là nét độc đáo của Nhật Bản.
• Chế độ tham dự: khác hẳn với những nơi khác, quản lý trước hết là ra quyết
định, nhưng ở Nhật Bản, quyết định đạt được trên cơ sở sự nhất trí. Có nghĩa là không
một thành viên nào trong công ty có thể tự mình ra quyết định và không một quyết định
nào có thể đạt được nếu như tất cả các thành viên có liên quan trong công ty chưa đồng
ý
Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản là quốc qia Á Đông đạt được
những thành công rất đáng khâm phục. Sau đây ta thấy những kinh nghiệm mà các công
ty của Nhật Bản đúc rút được từ những thành công trong lĩnh vực này:
1. Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công
nghệ
2. Thu dụng suốt đời
3. Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người
4. Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ con người
5. Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và công nhân
6. Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà ’’.
7. Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên
8. Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên.
9. Phương chân cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là:
- Tuyển người có tư chất linh hoạt
- Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao”
- Ưu tiên tuyển người mới rời ghế nhà trường.