MỤC LỤC
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ 9
1. Chiến lược cạnh tranh 9
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi
doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước
đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ
cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ
cung cấp Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba
cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược
khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm 9
1.1 Chiến lược chi phí thấp 9
1.2 Chiến lược khác biệt hóa 12
1.3 Chiến lược trọng tâm 14
2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty 15
2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy) 15
2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) 16
2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) 17
2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) 19
3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 20
3.1 Chiến lược phát triển tập trung 20
3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc 21
3.3 Chiến lược đa dạng hóa 22
PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 24
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL 24
II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: 24
1. Sứ mạng: 25
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator 25
2. Triết lý kinh doanh: 25
Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của
người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không
Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP
(VoIP) trên toàn quốc 27
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế 27
2
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet 27
Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế. 27
Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế 27
Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo 27
Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia 27
Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động –
Internet 27
Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số
1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông. 27
Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn 27
Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới 27
Năm 2012: Doanh thu đạt 7 tỉ USD, và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành mặc dù thị phần
chỉ chiếm thứ 2 trong nước 27
2. Tình hình kinh doanh 27
Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bước phát
triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền
kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008 27
28
28
1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế 29
29
1.1 Đối thủ cạnh tranh 29
Cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các
DN viễn thông đang hoạt động nước sở tại chủ yếu là liên doanh với nước ngoài nên có nhiều
kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh 29
Tình hình chính trị, an ninh ổn đinh của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của Viettel 31
Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn đề tòan cầu hóa, xu hướng
đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị trường
quốc tế 31
2.3 Các yếu tố luật pháp 31
Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài chính và
quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngòai.Tuy nhiên ,
hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật
phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại 31
Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả các
doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế.
Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi 31
2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội 32
Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều
kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuât, có đội ngũ nhân viên lành
4
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
nghề có trình độ cao, Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên lạc cao, như ở nước ta số
người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu. Hơn 50% dân số đang dùng điện thoại di động ,
điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm
lĩnh thị trường giàu tiềm năng này 32
2.5 Các yếu tố công nghệ 32
Để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động phù hợp,
đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự thuận lời, vừa tạo ra
những khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghê phù hợp để
nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ, năng suất lao động, nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm
giá các dịch vụ 32
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 32
3.1 Phân tích tình hình tài chính 32
Khép lại năm 2012, Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh
của một ngành viễn thông. Hiện mạng truyền dẫn của Viettel tại Campuchia xếp hạng thứ nhất, được
đánh giá là tốt nhất vì ngay từ đầu, công ty đã đầu tư một mạng cáp quang len lỏi về khắp các tỉnh
thành, các huyện của Campuchia. Trên đất nước Campuchia, cáp quang đã giăng đến 1493 xã với chiều
dài 11.000 km. Hết năm 2009 con số cáp quang sẽ là 19.000 km). Trong khi đó, các doanh nghiệp viễn
thông khác chỉ chủ yếu sử dụng truyền dẫn bằng viba 49
Xây dựng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Viettel đang đứng đầu về số lượng các trạm thu phát
sóng di động (BTS). Tính đến hết năm 2008 đã có được 1.000 trạm BTS, hết năm 2009 là 3.000 trạm. .50
Xây dựng các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ điều
hành, và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử hay như các chương trình từ thiện xã hội, trợ
giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi thành phần, từ chính phủ
đến người dân 50
5.2 Kết quả thực hiện chiến lược 50
Metfone là công ty 100% vốn do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ 50
Mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu với
hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Tổng số cáp đường trục của toàn Campuchia đã tăng
gần 17 lần trong vòng 5 năm qua, đạt 20.300km. Trong đó, Metfone đóng góp tới gần 80% với
16,000 km cáp quang đã được triển khai. Mạng lưới do công ty Metfone triển khai lớn gấp 13
lần tổng số cáp quang mà toàn bộ thị trường Campuchia phát triển được trong vòng 10 năm
trước đó. Tập đoàn Viettel cũng đã cam kết đầu tư dài hạn, và Metfone đã xây dựng được hệ
thống truyền dẫn dung lượng lớn nhất, vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia 50
II. ĐÁNH GIÁ, NHẬN ĐỊNH CHUNG: 53
Điểm mạnh - S 53
Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt Nam,chiếm khoảng 44%thị phần 53
Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản
phẩm và các dịch vụ của công ty 53
Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động. 53
Điểm yếu - W 53
3. MA TRẬN EFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA VIETTEL 56
4. MA TRẬN IFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA VIETTEL 58
6
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết
định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so
với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới .
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp
II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
1. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi
doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước
đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ
cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ
cung cấp Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có
ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến
lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm
1.1 Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục
tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
9
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm
chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu
hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty
đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự
khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo .
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thường
rất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có
thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với
doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm,
song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra
khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp ,
không có đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối mặt với
khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm
thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với
những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì các
công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do đó
doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then
chốt đối với một số lượng lớn người mua.
1.1.2 Nhược điểm
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể áp dụng các công
nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so với các công
nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu.
11
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự khác biệt
không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương
thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược chi phí thấp.
Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể không chú ý đến thị
hiếu và nhu cầu của khách hàng Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác
động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm .
1.2 Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù
của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.
Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh
tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức
trung bình ngành.
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra các sản
phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính
phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành
nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì
khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.
Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác
cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể
cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém.
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu cầu của
khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các sản phẩm của doanh
nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng.
1.2.2 Nhược điểm
13
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài hạn
của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được trong mắt
của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản
phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.
Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách thành công
những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt
xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi
ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ
hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty sẽ được
bảo đảm nhiều hơn.
1.3 Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để
kiểm soát một “thị trường nhất định”
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn thị trường, có thể
tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản
phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng. Hơn nữa,
2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty
2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)
Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ
năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ
năng và những sản phẩm đó.
15
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà
sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, họ
cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ
kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược
marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược
Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.
2.1.1 Ưu điểm
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước ngoài
thiếu .
Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí chiến
lược quốc tế rất có giá trị.
2.1.2 Nhược điểm
Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có khả năng
nhận ra kinh tế địa phương
Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí
hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp
lực chi phí cao.
2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)
Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho
phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược đa nội địa, các
công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa
và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần
2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)
17
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing
ở tất cả các thị trường quốc gia.
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt
giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược
hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược
toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến
việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến
lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn
cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có
thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi
thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
2.3.1 Ưu điểm
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy,
công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh
qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các
đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.
Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường
của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm
tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới.
2.3.2 Nhược điểm
Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở
thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng nhận ra kinh tế
địa phương
18
phải tìm cách để giảm bớt chi phí.
3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
3.1 Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản
phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại.
Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh
doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như
quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố sản phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty
có 3 phương thức để thực hiện chiến lược này:
o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện đang
sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing . Với
chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như
tăng sức mua của khách hàng , lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại một
hay nhiều đối thủ cạnh tranh.
o Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các
sản phẩm hiện tai trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị
trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm
hiện đang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao
gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác ,tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới hay tìm ra các giá trị
sử dụng mới sản phẩm.
o Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm
mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty.
3.1.1 Ưu điểm
Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường gặp. Mức
độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công ty.Công ty có thể tập
20
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc
đáo, khác biệt cho sản phẩm , dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định.
Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị
hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để tìm kiếm khách hàng tương lai.
Dù áp dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặc quản trị chất lượng
tốt hơn.
3.2.2 Nhược điểm
Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu nguyên liệu hoặc phân
phối sản phẩm.
Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công
nghệ hay nhu cầu không không ổn định của người dùng
3.3 Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp
đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của doanh
nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp
phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới ,tìm cách phân tán tốt những rủi
ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác,…
Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức :
o Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của
công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ.
Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tư
vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt
động hiện tại của tổ chức.
22
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
o Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào
rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.
3.3.1 Ưu điểm
Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết
quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.
Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.Những ngành mới, những đơn
vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán
24
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Đầu tư nước ngoài.
1. Sứ mạng:
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
2. Triết lý kinh doanh:
Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp
nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và
quyền được lựa chọn của khách hàng.
Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của
người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không
được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào
chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel.
3. Quan điểm phát triển:
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
Kinh doanh định hướng khách hàng.
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
4. Giá trị cốt lõi
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©