BỘ Y T Ế
ỄO^es
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Dược HÀ NỘI
1
PHẠM NỮ HẠNH VÂN
KHẢO SÁT CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NCUỔN NHÂN Lực TẠI CÔNG TY c ổ PHẦN TRAPHACO
GIAI ĐOẠN 2000 2004
(KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP DƯỢC SỸKHÓA 20002 0 04)
Giáo viên hướng dẫn
Nơi thực hiện
Thời gian thực hiện
PGS-TS Lê Viết Hùng
Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược
Tháng 3-5/2005
Hà nội, tháng 5 năm 2005
M ò ’i ớíttii t)'ii
Cuốn khổđ ỉuận t ố t nghiệp n ày s ẽ khổng th ê hoàn thành nêu không c ố sụ giúp
đ ỡ củ a c ấ c th ầ y cô, ch a mẹ và những người thần yêu của tơ i. Trưâc tiên , cho
ph ếp tô i được bà y t ồ lòng b iế t OTÌ õâu s ắ c của mình tố i
F G S. TS Lê Viết Hùng - Pho hiệu trưởng Trường Đại học Dược Hà Nội
ngưòi th ầ y đ ã trự c tiế p hương dẫn, tậ n tình giúp đ ỡ và iuơn tạ o m ọi điều kiện
thuận lọ i chỡ tồ i hoằn thành khóa luận.
Tối cững xin Ịpày t ỏ Ịòng b iế t on củ a mình tố i
Cấc thây, c ô trong bộ môn Quẩn lý và Kinh tếD ư ợc
những Ì10U'ỮÍ th ầy, c ô mà to i ỉuồn kính trọn g đ ã động viên, d ạ y d ô và tạ o điểu
kiện ch o tô i tro n0 su ấ t q u á trìn h h ọc tậ p và nghiền cứu. Tồi gử i lò i cảm Oĩì tố i
P S . Nguyễn Thị Hậu - Phổ phồng TC-HC công ty CP ĩraphđco,
ngưòí đ ã tậ n tìn h chỉỈPẳo, quan tấm , giúp đ ỡ tồ i tro ng ôu ổtq u á trìn h thự c tập .
Đồng th ồ ị tô i cũng xin cẩm ơn
Cấc anh chị phòng TC-HC và cấ c phồng ban khác


9
1.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành dược Việt N am 10
1.2.3. Vài nét về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp Dược ở Việt nam 12
1.2.4. Một số công trình nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp dược phẩm ở Việt Nam
14
1.3. KHAI QUÁT VỀ CÔNG TY c ổ PHAN TKAPHACO 16
1.3.1. Lịch sử phát triển 16
1.3.2. Ngành nghề kinh doanh 16
1.3.3. Chiến lược phát triển đến năm 2010 16
PHẦN 2.ĐỐI TƯỢNG VA PIIƯƠNG PHÁP NGHIÊN CLOl 17
2.1. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN cứu 17
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u 17
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu 17
2.2.2. Phân tích và xử lý số liệu 18
PHẨN 3.KẾT QUẢ NGHIÊN cứ u VA IÌÀN LUẬN 19
3.1. NHŨNG YỂU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỔN
NHÂN Lực TẠI CỔNG TY c ổ PHẨN TRAPHACO 19
3.1.1. Cơ cấu tổ chức 19
3.1.2. Bộ phận nhân sự 19
3.1.3. Nguồn nhân lự c 22
3.2. KHẢO SÁT MỘT số IIOẠT ĐÔNG TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỔN NHÂN Lự c TẠI CÔNG TY c ổ PHẨN TRAPHACO GIAI ĐOẠN 2000-

2004
.

.

; 52
4.1.1. Về các yếu tô ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
của công ty 52
4.1.2. Về tuyển dụng 52
4.1.3. Về đào tạo nguồn nhân lực 52
4.1.4. Về đánh giá hoàn thành công việc
52
4.1.5. Về việc xây dựng và quản lý quỹ tiền lương 52
4.1.6. Về việc xây dựng và quản lý quỹ phúc lợi 53
4.1.7. Về xây dựng và quản lý quỹ khen thưửng 53
4.1.8. Về hiệu quả công tác QTN N L 53
4.2 ĐỂ XUẤT
°

53
4.2.1 Những điểm mạnh cần phát huy 53
4.2.2 Những vấn đề tồn tại cần khác phục và các giải pháp

54
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHU LUC
QUY ƯỚC CHỮ VIẾT TẮT
ĐM LĐ : Định mức lao động
CBCNV ■ Cán bộ công nhân viên
C P • Cổ phần
DN : Doanh nghiệp
G LP : Good Labotorỵ Practice ( Thưc hành tốt kiểm nghiệm thuốc)


30
Bảng 3.8. Tỷ lệ chi phí đào tạo so vói doanh thu và

31
chi phí đào tạo trung bình trên 1 nhân viên 31
Bảng 3.9 .Cơ câu chi phí đào tạo theo các loại hình lao động

32
Bảng 3.10. Tiền lương trung binh của các loại hình lao động

35
Bảng 3.11. Thu nhập trung bình của các đối tượng lao động qua các năm36
Bảng 3.12. Chi phí phúc lọi bình quân trên 1 nhân viên

38
Bảng 3.13. Năng suất lao động bình quân qua các năm 40
Bảng 3.14. Lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại
41
cho công ty qua các năm 41
Bảng 3.15 Lợi nhuận trung bình tạo ra trén một đồng chi phí tiền lương. 42
Bảng 3.16. Số phiếu điểu tra phát ra và thu v ề 43
Bảng 3.17. Điểm mạnh - điểm yếu trong công tác QTNNL công ty
Traph aco 48
DANH MỤC BẢNG
Hình 1.1.'Vai trò của quản trị nguồn nhân lự c 3
Hình 1.2. Các hoạt động chủ yếu của QTNNL

4
Hình 1.3. Các hoạt động nhằm thu hút nguổn nhân lực 4

trẻn một nhân vièn qua các năm 31
Hình 3.11. Biểu đồ biểu diễn chi phí đào tạo của các loại hình lao động 32
Hình 3.12 .Nguyên tắc phân phối quỹ tiền lương của còng ty
.
34
Hình 3.13. Biểu đồ biểu diễn mức iương và till! nhập trung bình của
CBCNV toàn công ty qua các năm 37
Hình 3.14. Biểu đồ biểu diễn chi phí phúc lợi bình quân 38
trên nhân viên qua các năm 38
Hình 3.15. Bỉểu đồ biểu diễn năng suất lao động bình quân 40
(theo doanh thu) qua các năm 40
Hình 3.16. Biểu đồ biểu diễn lọi nhuận trung bình của một nhân viên 41
đem lại cho công ty qua các n ăm 41
Hình 3.17. Biểu đồ biểu diẽn lợi nhuận trung bình tạo r a 42
trên một đồng chi phí tiền lương 42
Hình 3.18. Mối quan hệ giữa các chức năng QTNNL công tỵ cổ phần
Traphaco với hiệu quả QTNNL 49
D A T V AX O Ể
t
I
1. Khảo sát một số hoạt dộng trong công tác Quản írị nguồn nhàn lực tại công ty cố
phần Traphaco giai doạrt 2000-2004.
2. Đánh giá hiệu qud công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Traphaco
giai đoan 2000-2004 qua các chỉ tiêu kinh tế và mức độ hài lòng của nhân viên.
3. Để xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm phát triển công tác quản trị nguồn
nhân lực của công ty trong thòi gian tới
_____
T
TổftTCỈ ịụiAX
1. Một số vấn đề lý luận cơ bản vẻ QTNNL

chỉ tiêu
Ấ
K Ế T Ị| U Ả & BÀX MIẬỈV
____
____________
▼
______
■
______
HỉẩìV 2W1III- V>l1 XTẢT & K Íh ’ h v Ậ x
ĐẶT VAN ĐE
Nhân lực là một trong các nguồn lực của doanh nghiệp. Nó khác với các
nguồn lực khác ở chỗ nhân lực là nguồn lực sống, là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Do đó, nguồn nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học
kỹ thuật cao trở thành nguồn lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược trong
xã hội ngày nay, thậm chí trong thế kỷ sau. [30]
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các
tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển. Quản lý các nguồn lực
khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực,
vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người [3]
Ngành Dược Việt Nam đang đứng trước thời cơ và thách thức lớn. Để có
thể thực hiện thắng lợi chiến lược ngành Dược đến năm 2010, một trong những
giải pháp cần thực hiện là đổi mới cách thức hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Dược [8].
Công ty cổ phần Traphaco đã và đang đóng góp một phần cho sự phát
triển của ngành Dược nước ta và được biết đến như một mô hình làm ăn linh
hoạt, có khả nâng thích ứng trong cơ chế mới. Tuy nhiên, cũng giống như nhiều
doanh nghiệp khác ở Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực vẫn được coi là một
thách thức đối với các nhà lãnh đạo công ty để có thể sử dụng và phát huy
nguồn lực con nguời, tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.2.3 Vài net VC cồng Lác
QTNNL trong các doanh
nghiệp dược ở Việt Nam
1.2.4 Một số công trình nghiên
cứu về công tác QTNNL
trong các doanh nghiệp
dưực phẩm
1 .3 IÍIIÁI Ọ ĨÁ T XV C â \G
TY C ổ IMIẨX 1HAPIIACO
L.3.I Lich sử phái triển
1.3.2 Ngành nghề kinh doanh
1.3.3 Chicn lược phái triển đền
năm 2 0 10
PHẦN 1.
TỔNG QUÁN
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỂ LÝ LUẬN c ơ BẢN VỂ QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN L ự c
1.1.1 Các khái niệm
1.1.1.1 Nguồn nhản ỉực
Nụtồn nhân ỉ ực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngưừi lao động
làm viêc trong tổ chức đó. Nhản ìực được hiổu là nguồn lực của mỗi con người,
bao gồm thể lực và trí lự c.[3]
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực [3]
Có nhiều cách hiổu vé quản trị nguồn nhân ỉực. Khái niệm này có thổ
được trình bày dưới các góc độ khác nhau.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ
huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người
để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào viêc làm của QTNNL, người ta còn có thể hiểu QTNNL là
việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp

người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động trong doanh
nghiệp.
Hình 1.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.4. Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực [3][17][27]
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo 3 nhóm chức
năng chủ yếu: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào
lạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy aì nguồn nhân lực.
Hình 1.2. Các hoạt động chủ yếu của QTNNL
1.1.4.1. Thu hút nguồn nhân ỉực
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức
có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, tổ chức phải tiến
hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; tuyển mộ, luyển
chọn và bố trí nhân lực.[31
Hình 1.3. Các hoạt động nhằm thu hút nguồn nhãn lực
1.1.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [3] [17]
Nhóm chức năng này chứ trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ
lành nghề cần thiết để hoàn thành cổng việc được giao và tạo điểu kiện cho
nhân viẽn phát triển được tối đa các năng lực cá nhân.
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính
là quá irình học lập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của
mình.
Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa Irên cơ
sử những định hướng tương lai của tổ chức.
Thông thường, đào tạo/ phát triổn nguồn nhân lực có các bước sau:
Ilình 1.4. Các bước đào tạolphát triển nguồn nhăn lực
Xác định nhu cầu đào tạo/ phát triển
Trên thực lế, nhu cầu đào lạo trong các doanh nghiệp được đặt ra khi

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy
nhicn, phần lớn các doanh nghiệp thường đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên ihco trình tự sau:
Hình 1.6. Trình tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
Xảy dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động cho nhản viên
Ngày nay, khi cuộc sống của ngưừi lao động đã được cải thiện rõ rệl,
người lao có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những
công việc có động đi làm mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như
lương, thưởng mà họ còn muốn được tính ihách thức, thú vị. Do vậy, hệ
thống trả công lao động có CƯ cấu như sau:
Hỉnh 1,7. Cơ cấu hệ thống thù lao lao động
1
Tiền lương CƯ bản là liền lưưng được xác định ưên CƯ sở tính đủ các nhu
cầu cơ bản vé sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ ticu hao trong
những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
Phụ cấp ỉ ương là tiền 11'ả công lao động ngoài tiền Iưưng cơ bản. Nó bổ
xung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc
trong những điều kiên không ổn đinh hoặc không thuân lợi mà chưa được tính
đến khi xác định lưưng cư bản. Ví dụ phụ cấp ưách nhiệm, phụ cấp độc hại
Tiền thưởng là một loại khuyến khích vậl chất có lác dụng rấl tích cực
đối với người lao động trong viêc phần đấu thực hiện công việc tốt hơn.
Phúc lợi thổ hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sốnq của người
lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó vứi doanh
nghiệp. Phúc lợi bao gồm: Bảo hiểm xã hội và bảo hiổm y tế, nghỉ lc, nghi
phép, đài thọ ăn trưa, trợ cấp khó khăn
•:* Duy trì và phát triển những mối quan hệ lao động tốt trong doanh
nghiệp
Vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh, vừa giúp cho
nhân viên ihỏa mãn với công việc của mình. Nhóm chức năng này bao gồm:
Hợp đổng lao động và các thỏa ước lao động tập thổ, giải quyếl bất hình của

Giai đoạn thứ nhất: Từ năm 1975-1990
Trong giai đoạn này, chế độ tuyển dụng, đào lạo, Iưưng thưởng, thăng
chức đều là các chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì
đến thực liễn hoạt động Irong từng doanh nghiệp cụ thổ. Chê' độ tuyển dụng
suốt đời cùng với nhũng chính sách phúc lợi xã hội khác của nhà nước đã mang
lại sự an loàn lớn cho người dân, đặc biệt là CBCNV. Họ thống tiền lương mang
lính bình quân và dưa vào thâm niên, ihể hiện sâu sắc triết lý “Cùng làm cùng
hưởng”, “công bằng xã hội”, ý thức lập thể được nhấn mạnh. Trong đó, tiêu
chuẩn để đánh giá cán bộ công nhân viên không phẫi là sự năng động, sáng tạo
trong quản lý, lao dộng mà là sự chấp hành mệnh lệnh từ trên xuống.
Trong giai đoạn đầu, hình thức quản trị này mang lại những thành công
to lớn. Nó khơi dậy lòng nhiêt tình cách mạng và sự tự nguyện làm việc cho
một iưưng lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng. Song, sự tổn tại cứng nhắc trong một
thời gian quá dài khi môi trường kinh tế xa hội đã có nhiều ihay đổi là một
Irong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất ỉao động và hiệu quả
kinh doanh thấp kcm. Các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng
của ngân sách nhà nước. “Lời giả, lỗ thật” và “lưưng bao nhiêu, làm bấy nhiêu”
là những thuật ngữ thường được sử dụng đổ chỉ thực tiễn kinh doanh của các
doanh nghiệp quốc doanh và ý thức của nhiều cán bộ nhân viên nhà nước trong
giai đoạn cuối của thời kỳ này.
Giai đoạn thứ 2: Từ năm ỉ 990- nay
Sự chuyển đổi sang nền kinh lế ihị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự
ử Việt Nam ỉà quá trình chuyển từ chế độ tuyổn dụng lao động suốt đời sang
chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quỵổn lợi
đương nhiên của ngưừi lao động đã được chuyển sang hướng đầu ur cả nhân, từ
hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả
9
sang hệ thống trả cống do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, tù' việc can thiệp sâu
và kỉổm tra nghicm ngặt của nhà nước đối với các hoạt động sản xuấl kinh
doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền han trách nhiêm của giám

1997
2,5
nt
3 Thái lan 1995 1,0
nt
4
Nhật Bản 1996 15,4
nl
5 Úc
1999
8,4
m
6
Malíiixia
1998
0,96
Bộ Y tế Malaixia
7 ’Việt Nam 2000 0,77
Niên giám thớng kÊ Y lế năm 2000
10
Hiện nay, trên cả nước, bình quân khoảng 8.500 người dân có 1 dược sỹ
đại học; 5.200 người dân có một dược sỹ trung học; và 4.300 người dồn có một
dược tá. Tl'ung bình 1.900 người dân có một cán bộ dược. Theo chiến Iưực
ngành Dưực đến năm 2010, phải có 1,5 dược sỹ đại học trên 10.000 dân (tương
ứng với 6.666 người dân có một dược sỹ đại học thì đây chính là mộl ihách ihức
lớn của Ngành. [8]
So với các nước khác trong khu vực vặ trên thế giới, tỷ íệ số dược
sỹ/í 0.000 dân của Việt nam là một con số khiêm tốn, tỷ lệ đó năm 2000 (0,77)
chỉ hằng 1/8 so với tỷ lệ của Philipin năm 1994(6,2) và bằng 1/20 so với lỷ lệ
của Nhật Bản năm 1996.

Trình độ, năng lực, khả năng của cán bộ hoạt động quản lý dược về
chuyên môn, quản lý pháp luật chưa đáp ứng được yêu cầu nhiộm vụ trong
tình hình mới. [8]
':r Các C ơ sở đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo mới, đào tạo
lại và đào tạo nâng cao của nhân lực Dược [8]
Đội ngũ giáo viên của các trường, đặc biệt của hệ thống đào lạo đại học
và sau đại học có tuổi đời bình quân cao, lực lượng kế cận thay thế ít, khó tuỵổn
được các cán bộ giỏi, có năng lực cho các trường.
TYang thiết bị của các cơ sở đào tạo không iheo kịp ihưc tế, lạc hậu hơn
thực tế hàng thâp niên. Ngân sách Nhà nước chỉ đủ duy Irì sự hoạt động lối
thiểu tại các phòng thực tập.
1.2.3. Vài nét về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
Dược ở Việt nani [22] [28] [29] [31]
Cũng giống như những doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác ở Việt
Nam, có rất lì thay đổi trong công tác QTNNL ở hầu hết các cư quan, DN dược
phẩm nhà nước do sự yếu kém trong quản lý và sự bảo ihủ, trì trệ của một bộ
phân lãnh đao. Ngược lại, các DN dược phẩm phi quốc doanh Ihường dược đicu
hành bởi những nhà lãnh đạo trẻ tuổi, năng động và linh hoạt. Họ đã nhận thấy
phần nào lầm quan trọng của nguồn lực con người trong doanh nghiệp. Tuy
nhiên, do do thiếu vốn và còn non Irẻ Irong quản lý, họ thường bỏ qua những lợi
ích và sư cần thiết của việc đào lạo và phát íriển nhân viên. Các doanh nghiệp
dược phẩm có vốn đầu tư nước ngoài lại nổi trội hơn hẳn VC sự chuyên nghiệp
và bài bản trong QTNNL.
12
> Tuyển dung
Do có những đặc thù riêng nên có 1'ấl ít các doanh nghiệp dược phẩm
đăng tuyển trên các phương tiện truyền thông, hầu hết các ứng viên đều thông
qua các mối quan hệ cá nhân để biết thông Ún thi tuyển.
Các bước của quá trình tuyển dụng khác nhau đối với từng doanh
nghiệp. Một số công tỵ tuyển dụng qua hai hoặc ba vòng phỏng vấn, một số

nếu có chỉ là những hướng dẫn đơn giản để phục vụ cho công việc.
13
'> Lương bổng và các chính sách đai ngỏ
Có sự chênh lệch giữa mức lương trung bình của các công ty dược phẩm
nước ngoài và các doanh nghiệp nhà nưỏc, và các công ly TNHH dược phẩm.
Nhìn chung, nhân viên các công ly nưức ngoài thường cỏ mức thu nhập tương
đối cao.
Ở một số công ty dược phẩm nước ngoài, để khuyến khích nhân vi ôn học
tạp, ngoài việc tổ chức các khóa học, họ còn có những chính sách khen thưởng,
động viên những nhân viên tích cực trong học, tổ chức các chuyến du lịch trong
nước và nước ngoài kết hợp với đào tạo, tổ chức khám chữa bệnh định kỳ ở
những cơ sở có uy tín trong nước. Cá biệt có những trường hợp có những đãi
ngộ đặc biệt cho những nhân viên trung thành như cấp xe máy, ô tô, nhà ở
Các công ty cổ phần và các doanh nghiệp dược phẩm nhà nước lại có
những chính sách như thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, tạo bầu không khí thân mật
gần gũi trong doanh nghiệp.
Các công tỵ tư nhân do cơ cấu ihường gọn nhọ, thường sử dụng trực tiếp
các lợi ích vật chất ưong các chính sách đãi ngộ nhân viên của mình.
1.2.4. Một số công trình nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực
trong cấc doanh nghiệp dược phẩm ở Việt Nam [23] [25] [28]
[29] [31]
Hiện nay, vấn đề quản trị nhỗn sự đã được mội số nhà khoa học trong các
lĩnh vực xã hội-nhân văn, các quản trị gia trong doanh nghiệp và một số đề tài
tốt nghiệp đại học, sau đại học nghiên cứu. Các công trình nghiên cứu khoa học
này có sư khác biệt về hướng tiếp cận và mức độ nông sâu: Từ việc khảo sát,
phân tích, đánh giá công tác quản tri nhân sự và các hoại động cụ thể của nó
trong một số doanh nghiệp đến những giải pháp nâng cao hiệu quả cồng tác này
trên phạm vi cả nước. Ở đây, chỉ xin đề cập đến những nghiên cứu về công tác
quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp dưực phẩm.
Bảng 1.2. Một số công trinh nghiên cứu về OTNNL

Hà Tây: công tác xây dựng, phân phối
quỹ tiền lương.
- Một số giải pháp hoàn Ihiện
3
Nguyễn Văn Vinh (2002),7'ạo dộng iực
cho người lao động thởng qua công tác
tiền lương íại công ty Dược phẩm- Thiết
bị V tếH ã Nội, khóa luận lốt nghiệp đại
học, Khoa kinh tế lao động và dân
số,Trường đại học kinh tế quốc dân.
- Làm rõ lý luận về động lực và tạo
động lực cho người lao động thông qua
tổ-chức tiền lưong trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá Ihực trạng tạo
động í ực cho người lao dộng qua tổ
chức tiền lương của ety DP thiết bị Y lế
Hà Nội: Ltiực trạng lổ chức Liền ỉưưng,
lạo động lực qua tổ chức ti ồn ỉ ương.
- Một số giải pháp tăng cường động lực
4
Phan Thị Bích Thủy (2002), Một số giải
pháp nhầm hoàn íỉiiện công tác Cịiiản trị
lìíịiiồn nhân lực tụi côìỉg ly Dược liệu
Truiìg Ương ỉ, khóa luận tốt nghiệp đại
học, Khoa kinh tố ỉao động và dân số,
Trường đại học kinh tế quốc dân.
-Làm rõ lý luận về công tác quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá thực trạng QTNS ở
công ty Dưực Liệu Trung Ưong 1: công