Bộ YTẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI
NGUYỄN THU HƯƠNG
KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGIIỔN NHÂN
Lực
TẠI TRƯỜNG DẠI HỌC DỮỢC HÀ NỘI
GIAI ĐOÁN 2001-2005
(KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Dược SỸ KHOÁ 2001-2006)
Người hướng dẫn : Th.s Nguyễn Tuấn Anh
Nơi thực hiện : Bộ môn Quản lý kinh tế dược
Thời gian thực hiện : 3/2006-5/2006
Hà Nội, tháng 5 năm 2006
ụ L í 1-9
LỜ3 dim OR
Vôi sự giúp đỡ của các thầy cô, gia đình và bạn bè, khoá luận
tốt nghiệp của tôi đã được hoàn thành. Nhân dịp này, tôi xin gửi lời cảm
ơn chân thành và lòng biết ơn sâu sắc tới:
Thac sỹ Nguyễn Tuấn A nh
Giảng viên Bộ môn Quản lý kinh tếDược
người thầy mà tôi vô cùng kính trọng, người đã trực tiếp hướng dẫn
tận tình chỉ bảo và động viên tôi
trong suối thời gian tiến hành khoá luận tốt nghiệp.
PGS. TS Nguyễn Thị Thái Hằng
Chủ nhiệm Bộ môn Quản lý kinh tếDươc
người thầy mà tôi vô cùng yêu quý, người đã cho tôi những kiến thức và
những lời khuyên quý báu trong quá trình làm khoá luận.
Các thầy cô giáo trong Bộ môn Quản lý kỉnh tếDược đã dạy dỗ
và cho tôi nhiều kinh nghiệm và kiến thức.
Ban Giám Hiệu nhà trường và toàn thể các thầy cô giáo tại các
bộ môn, các cô chú tại các phồng ban chức năng đã tạo điều kiện giúp đỡ
tôi trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thu thập sô'

2.1 Đối tượng nghiên cứu 20
2.2 Phương pháp nghiên cứu 20
2.2.1 Phương pháp hồi cứu 20
2.2.2 Phương pháp phỏng vấn 21
2.2.3 Phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dò

21
2.2.4 Phương pháp nghiên cứu quản trị học 21
2.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

22
2.3.1 Phương pháp tìm xu hướng phát triển của chỉ tiêu 22
2.3.2 Phương pháp mô hình hoá 22
2.3.3 Phương pháp tỷ trọng 22
2.3.4 Phương pháp xử lý, trình bày số liệu

22
PHẦN 3 KẾT QUẢ NGHIÊN cứ u VÀ BÀN LUẬN
3.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL

23
tại trường ĐH Dược HN
3.1.1 Cơ cấu tổ chức 23
3.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực 23
3.1.3 Bộ phận QTNNL 29
3.2 Mô tả một SỐ hoạt động QTNNL tại trường ĐH Dược HN

32
3.2.1 Thu hút NNL 33
3.2.2 Đào tạo và phát triển NNL 36

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUY ƯỚC CHỮ VIẾT TẮT
BYT: Bộ Y Tế
CBCC:
Cán bộ công chức
DP:
Dược phẩm
ĐH:
Đại học
GV:
Giảng viên
HĐTD:
Hội đồng tuyển dụng
HĐ:
Hội đồng
HN:
Hà Nội
Lđ:
Lao động
NNL:
Nguồn nhân lực
NCS:
Nghiên cứu sinh
NCKH:
Nghiên cứu khoa học
PP:
Phương pháp
QTNNL:
Quản trị nguồn nhân lực

5. 3.5
Chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ phòng TCCB
30
6. 3.6
Chức năng, nhiệm vụ của phòng TCCB
31
7. 3.7 Số lượng cán bộ dự tuyển và trúng tuyển vào trường

qua các năm
35
8. 3.8
Số lượng các lượt tham gia các khoá đào tạo bồi
dưỡng qua các năm
37
9. 3.9 Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học giai đoạn 2001
2005
47
10.
3.10 Kết quả học tập chung của sinh viên trong 5 năm
48
11. 3.11 Kết quả học tập của các khoá sinh viên tốt nghiệp
từ năm 2001-2005
48
12. 3.12
Phân tích SWOT
53
13.
3.13 Điểm mạnh, điểm yếu trong công tác QTNNL
58
DANH MỤC HÌNH

1.11
Mô hình tổ chức của trường đại học Dược Hà Nội
19
12. 3.12
Biểu đồ biểu diễn số lượng CBCC qua các năm
24
13. 3.13
Biểu đổ biểu diễn cơ cấu NNL theo chức năng
25
14.
3.14
Biểu đồ biểu diễn cơ cấu NNL của trường ĐH Dược HN
theo trình độ chuyên môn
27
15.
3.15
Biểu đồ biểu diễn cơ cấu NNL theo độ tuổi tại thời điểm
năm 2005
28
16. 3.16
Sơ đồ tóm tắt các hoạt động QTNNL tại trường ĐH
Dược HN
32
17. 3.17
Sơ đồ lựa chọn đối tượng đào tạo với các khoá học do
Bộ, nhà nước tổ chức
38
18.
3.18
Công thức tính lương cho cán bộ viên chức trường ĐH

1
'
ĐỐI TƯỢNG & PHƯƠNG PHẤP NC
Đối tượng
NC:
- Tài liệu,
văn bản.
- CBCC.
- Sinh viên.
- Số liệu lưu
trữ
1 - Các yếu tố
Phương pháp NC:
I ảnh hưởng đến
- pp hồi cứu
1 công tác
- pp phỏng vấn.
1 QTNNL.
- pp điều tra
1 - Các hoạt
bằng phiếu thăm
1 động QTNNL.
dò
1 - Đánh giá sơ
- pp quản trị
1 bộ kết quả hoạt
học.
1 động QTNNL.
K írr QUẢ VÀ BẰN m Ậ s
ĐẶT VẤN ĐỂ

2. Mô tả các hoat đôns chức năne chủ yếu của công tác quản tri nsuồn
nhân lưc tai trườne đai hoc Dươc Hà Nôi bao gồm các hoạt động: thu hút
nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân
lực, phân công và hợp tác lao động.
3. Sơ bô đánh giá kết quả côns tác quản tri nsuồn nhân lưc tai trườns
ĐH Dươc HN 2Ỉaì đoan 2001-2005 thông qua số lượng đề tài nghiên cứu
khoa học và kết quả học tập chung của sinh viên từ 2001-2005, đánh giá chất
lượng của khoá đào tạo phương pháp giảng dạy tích cực của nhà trường.
2
1.1.1 Các khái niệm ^
1.1.2 Mục tiêu, vai trò
củã QTNNL
1.1.3 Các hoạt động
chức năng chủ yếu
của QTNNL
V' J
1.2 QUÁ 1R ÌM PHẤT
TRlỂlV CỦA Q TM L HÚÈV
THỂ GIỚI VÀ Ở w
1.3 VÀI x\ET VỀ mườiVG
ĐH Dược M
1.3.1 Cơ cấu tổ chức
của trường ĐH
Dược HR
1.3.2 Giới thiệu vài nét
sơ lược về trường
ĐH Dược HN
PHẦN 1
TỔNG QUAN
1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỂ LÝ LUẬN c ơ BẢN VỂ QUẢN TRỊ NNL

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô. Do đó, QTNNL có hai mục tiêu cơ bản, đó là:
- Sử dung cổ hiêu quả nguồn nhân lưc nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng cho nhu cáu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực [17]
Không một hoạt động nào của tổ chức lại hiệu quả nếu thiếu “ Quản trị
nguồn nhân lực”. Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu
của quản trị kinh doanh.
Về mặt kỉnh tế, QTNNL giúp cho tổ chức khai thác các khả năng tiềm tàng
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao
động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong tổ chức.
1.1.3 Các hoạt động chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực [17,14]
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa
vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân
viên. Trong thực tiễn, các hoạt động này rất phong phú, đa dạng và khác biệt. Tuy
nhiên, có thể phân chia các hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm
chức năng chủ yếu, đó là : nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức
năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
4
Hình 1.1. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực [15,16,17,19,23]
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với đủ các phẩm chất phù hợp với công việc của tổ chức. Muốn vậy, tổ chức phải
tiến hành các hoạt động : dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, thiết kế và phân tích
công việc, tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực.

1.1.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực p.4,17,19]
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành
7
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng
lực cá nhân.
Thồng thường, đào tạo/phát triển nguồn nhân lực gồm các bước như sau:
Hình 1. 5 Các bước trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực
■ Xác đinh nhu cáu đào tao
Để thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:
- Phân tích doanh nghiệp: nhằm đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế
hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết
cho nhân viên để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên: nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao
động trong doanh nghiệp. Từ đó xác định ai là người cần thiết được đào tạo và
những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng
trong quá trình đào tạo và phát triển.
■ Thưc hiên quá trình đào tao
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu
đào tạo, tổ chức cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và
phương pháp đào tạo.
8
Hình 1. 6 Các phương pháp đào tạo và phát triển
Căn cứ vào đối tượng đào tạo có thể phân ra thành các hình thức đào tạo như
sau:
- Đào tạo mới: Áp dụng cho ngưòi lao động mới tham gia tổ chức giúp họ
có những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc được giao.
- Đào tạo lại: Áp dụng cho đối tượng là những lao động của tổ chức cần bồi
dưỡng thêm để nâng cao trình độ tay nghề, nghiệp vụ.

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân
lực.
10
Trình tự đánh giá công việc thường được áp dụng trong các tổ chức có mô
hình như sau:
Hình 1. 7 Trình tự đánh giá công việc
■ Xây dưng và quản lý hẽ thống trả cống lao đổng
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức lớn nhất cho
các nhà quản trị ở mọi tổ chức. Đặc biệt là ngày nay khi cuộc sống của người lao
động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hoá chuyên môn của người lao động được
nâng cao thì việc xây dựng và quản lý hệ thống trả công lao động hợp lý sẽ là một
chiến lược hàng đầu nhằm hướng tới bốn mục tiêu cơ bản của tổ chức trong quản lý
nguồn nhân lực. Đó là:
- Thu hút nhân viên.
- Duy trì những nhân viên giỏi.
- Kích thích, động viên nhân viên
- Đáp ứng những yêu cầu của pháp luật.
Chính vì yêu cầu ngày càng cao của người lao động mà hiện nay khái niệm
trả công lao động được đề cập đến bao hàm cả yếu tố vật chất và các yếu tố phi vật
chất nhằm đem lại sự thoả mãn cho người lao động tại nofi làm việc. Theo quan điểm
này, hệ thống trả công lao động sẽ có cơ cấu như sau:
11
Hình 1.8 Hệ thống trả công lao động
Bốn mục tiêu cơ bản của hệ thống trả công lao động có nguồn gốc xuất
phát từ các học thuyết cơ bản về động lực lao động. Những học thuyết này đem
lại cho nhà quản trị cái nhìn sâu sắc hơn về nhu cầu của các nhân viên và làm thế
nào để có thể khuyến khích nhân viên tại noi làm việc. Bởi chính việc tăng cường
động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các

- Có cơ hội thăng tiến.
Và khi những nhu cầu này được thoả mãn thì nó sẽ tạo nên động lực và sự
thoả mãn trong công việc.
Những nhu cầu vệ sinh là những nhu cầu ở mức độ thấp hơn, như:
- Tiền lương.
- Điều kiện làm việc.
- Mối quan hệ cá nhân.
- Người quản lý.
- Chính sách công ty.
- Trình độ quản lý.
13
Herzberg cho rằng những nhân tố này bản thân nó không tạo ra động lực
nhưng nếu những yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự
không thoả mãn trong công việc.
■ Thuvết kv vong của Victor H. Vroom
Học thuyết này dựa trên một lý luận rất lôgíc, đó là con người có thể làm bất
cứ điều gì trong khả năng của mình nếu như họ muốn làm. Thuyết kỳ vọng cho rằng
việc các nhân viên biểu hiện như thế nào phụ thuộc vào việc những công việc của họ
làm có thể được tưởng thưởng xứng đáng hay không. Vroom nêu rõ mối liên hệ giữa
yếu tố động lực với 3 yếu tố cấu thành khác qua công thức sau:
,
.
I
.
.

M=EXIXV
V
_____________________
Hình 1.10. Công thức tính động lực lao động theo H.V.Vroom

vừa làm cho nhân viên được thoả mãn vói công việc và tổ chức. Chức năng này liên
quan đến các hoạt động nhằm cải thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ
trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, giao
tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
1.2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN c ủ a q u ả n t r ị NGUỔN n h â n Lực
TRÊN THẾ GIỚI VÀ ở VIỆT NAM [17, 24,25 ]
Vào cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 - thời điểm thịnh hành của nền công nghiệp
đại cơ khí, những lý thuyết quản trị đầu tiên đã ra đời và được thừa nhận rộng rãi ở
các nước phương Tây. Lý thuyết quản trị khoa học của F. w. Taylor đã được đón
nhận một cách nồng nhiệt và nhanh chóng mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý
hoá phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách
thức quản lý tổ chức. Trong suốt một thời gian dài, phương pháp quản trị này đã
đem lại những kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng, trình độ nhân viên
được chuyên môn hoá cao. Tuy nhiên, phương pháp quản trị này không hề quan tâm
đến quyền lợi của người lao động.
Khi quá trình tập trung hoá được đẩy lên cao độ vào những năm 1930-1940,
tiếp đó là sự ra đời của các tổ chức công đoàn theo đạo luật Wagner của Mỹ ra đời
vào năm 1935 và kết quả nghiên cứu của Hawthorne đã cho thấy mối quan hệ mật
15
thiết giữa kết quả công việc và điều kiện làm việc, một phong trào quản trị mới đã
xuất hiện, đó là “quản trị các mối quan hệ con người”.
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng sự
biến đổi của quá trình sản xuất, của cơ cấu nghề nghiệp việc làm và nhu cầu ngày
càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mói trong việc quản lý con
người trong các tổ chức. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần thay thế cho
quản tri nhân sự, nghĩa là chiến lược con người được coi là một bộ phận quan trọng
hàng đầu trong chiến lược sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Chính vì vậy, trong
thập niên 1980, hai nhà lý thuyết quản trị Hoa Kỳ là tiến sỹ Robert Waterman và
Thomas Peter đã đưa ra các lý thuyết nhằm thúc đẩy các hoạt động của tổ chức đạt
tới “sự tuyệt hảo”, trong đó hai ông đã đề cập đến việc nâng cao năng suất lao động