Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LƢU THỊ DUYÊN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI
TNG THÁI NGUYÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận "Hoạch định chiến lược kinh
doanh tại công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên" là
công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các thông tin về số liệu được đề cập
đến trong đề tài nghiên cứu hoàn toàn là trung thực dựa trên những luận cứ
thực tế tiêp cận. Những kết quả thu được qua đề tài nghiên cứu là của bản
thân tác giả, những kết quả này chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình
nghiên cứu nào khác.
Thái Nguyên, tháng 7 năm 2014
Tác giả Luận văn Lƣu Thị Duyên
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/


LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠM ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ix
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài 3
5. Bố cục của luận văn 4
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 5
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 5
1.1.2. Vai trò chiến lược kinh doanh 5
1.1.3. Các cấp chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược 6
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh 8
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 8
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược 9
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 10
1.3.1.Xác định mục tiêu kinh doanh 10
1.3.2.Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp 11
1.3.3.Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 11
1.3.4.Thiết lập chiến lược kinh doanh 18
1.3.5.Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 19 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

v
3.2. Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh
của công ty 38
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 38
3.2.2. Phân tích môi trường vi mô 49
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 62
3.3. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Thái Nguyên 64
3.3.1. Tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Đầu tư vàThương mại
TNG Thái Nguyên qua các năm 64
3.3.2. Phân tích môi trường nội bộ của công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Thái Nguyên 65
3.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 71
3.3.4. Phân tích theo ma trận Swot từ thực trạng của Công ty Cổ phần
Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên 73
3.3.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 75
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI
TNG THÁI NGUYÊN 76
4.1. Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng của công ty 76
4.1.1. Mục tiêu 76
4.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại
TNG Thái Nguyên 78
4.2. Phân tích theo ma trận SWOT từ thực trạng tại Công ty Cổ phần
Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên 78
4.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược tại công ty Cổ phần
Thương mại và Đầu tư TNG Thái Nguyên 80

WTO : Tổ chức thương mại thế giới
TPP : Hiệp định xuyên Thái Bình Dương
ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam á
DN : Doanh nghiệp
PP : Phương pháp
BQ : Bình quân
TNHH : Trách nhiệm hữu hạnSố hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Ma trận IFE 27
Bảng 2.2: Ma trận EFE 29
Bảng 2.3. Ma trận SWOT 31
Bảng 3.1: Khái quát một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam 2008-2012 39
Bảng 3.2: Dân số Việt Nam từ 2008-2012 45
Bảng 3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61
Bảng 3.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh chính 62
Bảng 3.5: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài - EFE 63
Bảng 3.6: Khả năng thanh toán nhanh của công ty giai đoạn 2008-2012 69
Bảng 3.7: Thông tin cơ sở vật chất của công ty năm 2012-2013 71
Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 72
Bảng 3.9. Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa, của công ty 73
Bảng 3.10: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Đầu Tư và Thương
mại TNG Thái Nguyên 74
Bảng 4.1. Hình thành các phương án chiến lược cho Công ty Cổ phần

ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro, đó là các yếu tố kĩ thuật
công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, vòng đời sản phẩm được rút ngắn
lại đòi hỏi về chất lượng hàng hoá và dịch vụ của khách hàng cao hơn và khó
nắm bắt hơn, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn. Hoạt động quản trị chiến
lược sẽ giúp các doanh nghiệp thích nghi một cách hiệu quả nhất đối với sự
thay đổi của môi trường kinh doanh.
Quản trị chiến lược không bác bỏ hệ thống quản lý đã được khẳng định
mà chỉ nhấn mạnh vai trò và trách nhiệm ban lãnh đạo cao nhất, tăng cường
khả năng, hiệu quả và tính linh hoạt của tổ chức.
Hầu hết các doanh nghiệp chưa chú trọng tới hoạt động quản trị chiến
lược mà chủ yếu tập trung trong xây dựng và thực hiện các kế hoạch hàng
năm hay ngắn hạn hơn. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp đã nhận thức và
thực thi chiến lược kinh doanh mặc dù có những thành công và thất bại.
Trong công tác quản lý, quản trị chiến lược cần được đặt xứng đáng với vị trí
và vai trò của nó.
Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức
năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Đặc
biệt trong những năm trở lại đây tình hình kinh doanh của các công ty, doanh
nghiệp gặp rất nhiều khó khăn. Đã có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh thua
lỗ, nợ nhiều thậm chí phá sản. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

2
công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận
dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó

2.2. Mục tiêu cụ thể
1) Góp phần hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh.
2) Phân tích thực trạng các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến
hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG
3) Đề xuất các giải pháp để nâng cao công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề quản trị chiến lược như xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Từ đó áp dụng vào xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Trong phạm vi hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Thái Nguyên. Có so sánh đối chiếu với một số đối thủ cạnh tranh
trong cùng lĩnh vực kinh doanh tại thị trường tỉnh Thái Nguyên.
-Về thời gian: Thời gian thực hiện đề tài từ năm 2012 đến năm 2013.
Số liệu thu thập trong giai đoạn từ 2008 đến năm 2012
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài
- Hệ thống hóa lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Cho thấy những tác động của việc hoạch định chiến lược kinh tới các doanh
nghiệp, công ty.
- Đề tài làm rõ vai trò, tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
- Hoàn thiện và đưa ra các giải pháp mới cho công tác hoạch định chiến lược Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

4

bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên
nhằm thực hiện các mục tiêu đó”
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh
doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ
nguồn lực của doanh nghiệpđể tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục
tiêu kinh doanh một cách tốt nhất.
1.1.2. Vai trò chiến lược kinh doanh
Giúp cho các doanh nghiệpthấy rõ hướng đi của mình trong tương lai
để quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì
đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

6
Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh
trong nền kinh tế hội nhập.Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa daonh
nghiệp vượt qua cạnh tranh giàng thắng lợi.
Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường
kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệpđi ên.
Giúp doanh nghiệptạo ra các chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống tạo cơ sở để tăng sự lien kết và
tăng sự ngắn bó của nhân viên và quan trị viên trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao
động và tăng hiệu quả kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính,tăng khả
năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty sẽ gặp phải trong kinh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Là chiến
lược xác định mục tiêu và nhiệm vụ cho từng đơn vị kinh doanh trực thuộc
doanh nghiệp. Mục đích chủ yếu của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh là xem
xét doanh nghiệpcó nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh
nghiệpkhác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược này là
xác định rõ các cơ sở kinh doanh tham gia cạnh tranh như thế nào? lợi thế
cạnh tranh mà doanh nghiệpđang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối
thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh
thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách
thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường
để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sự
dụng trong bối cảnh cụ thể mỗi ngành. Theo Michael Porter, có ba chiến lược
cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

8
phẩm và chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường nhất định.
c/ Chiến lược cấp chức năng
chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến
lược của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển
sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực….). các chiến lược này giúp hoàn thiên
nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược
kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn
hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh
nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến
lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực

xem là bước đi đầu tiên trong việc phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh, giúp doanh nghiệp khai thác được các cơ hội, tháo gỡ được các khó
khăn tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kỳ một
doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một
tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu
được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài
và bền vững. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu
cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả
cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho
sự phát triển tiếp theo.
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng
cùng phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập
hợp các bước, các giai đoạn, các thành quả công việc của những mục tiêu nhỏ
lẻ, của các bộ phận trong doanh nghiệp. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

10
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua
sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 1.1. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, 2002)
1.3.1. Xác định mục tiêu kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định

trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Vì vậy,
khi nghiên cứu về một doanh nghiệp thì phải nghiên cứu cả môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp.
1.3.3.1. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và
Môi trường vi mô.
a. Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó
doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm
nhiều yếu tố như: Yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã
hội, dân số… nhưng đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị
tự động hóa thì môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu sau: Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

12
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi
quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
- Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm.
- Các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ cũng ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị
ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các doanh
nghiệpan tâm khi kinh doanh tại Việt Nam. Chính phủ Việt Nam đang dần
dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng hoàn thiện cho phù hợp với luật
quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp,
rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó,


Sơ đồ 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
(Nguồn: Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, 2002)
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định
đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.
Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực
cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

14
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là
nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có
ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu
họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì
thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ
công…) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ
có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệpvề giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành
thông qua quyết định mua hàng.