BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
CAO XUÂN THU
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM NGHỆ THUẬT TRUNG ƯƠNG
GIAI ĐOẠN 2015 - 2025
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. ĐỖ VĂN VIỆN
HÀ NỘI - 2015
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page i

Ơ
NTrước

hết

tôi

xin

chân

thành

cảm

ơn

sâu

sắc

PGS.

TS.

Đ
ỗ


thành

luận

văn.Tôi

xin

chân

thành

cảm

ơn

các

Giáo

sư,

Tiến

sĩ,



hoàn

thành

quá

trình

học

tập

và

thực

hiện

luận

văn.Tôi

xin

trân



cho

tôi

thu

thập

số

liệu, những

thông

tin

cần

thiết

và

đã

tạo

điều

kiện

đình

cùng

toàn

thể

bạn

bè

đã

động

viên

và

giúp

đỡ

tôi

trong
quá

trình


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iii

MỤC LỤC Lời cam đoan
i
Lời

cảm

ơn
ii
Mục lục iii
Danh mục bảng vi
Danh mục sơ đồ vii
Danh mục biểu đồ viii
Danh mục viết tắt ix
1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3
2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 4
2.1 Cơ sở lý luận 4

3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 41
3.3.1 Chỉ tiêu phản ánh mục tiêu chiến lược 41
3.3.2 Các chỉ tiêu phản ánh nguồn lực của nhà trường 41
3.3.3 Các chỉ tiêu phản ánh kết quả đào tạo 41
4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 42
4.1 Phân tích thực trạng hoạt động của Trường ĐHSPNTTW 42
4.1.1 Kết quả đào tạo giai đoạn 2012 – 2014 42
4.1.2 Đánh giá chung quá trình xây dựng và phát triển của Trường 58
4.2 Hoạch định chiến lược phát triển trường ĐHSPNTTW giai đoạn
2015 – 2025 60
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page v

4.2.1 Căn cứ hoạch định chiến lược phát triển 60
4.2.2 Hoạch định chiến lược phát triển trường 62
4.3 Lựa chọn thực hiện chiến lược 85
4.3.1 Nhóm chiến lược phát triển nguồn nhân lực 85
4.3.2 Chiến lược phát triển đào tạo 86
4.3.3 Nhóm chiến lược phát triển CSVC và Nguồn lực tài chính 87
4.3.4 Chiến lược phát triển người học 88
4.3.5 Nhóm chiến lược phát triển NCKH và HTQT 89
4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển trường ĐHSPNTTW giai
đoạn 2015 - 2015 90
4.4.1 Hoàn thiện hệ thống thể chế và chính sách 90
4.4.2 Giải pháp tổ chức thực hiện các chiến lược 90
5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96
5.1 Kết luận 96
5.2 Kiến nghị 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98
PHỤ LỤC 100

DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT Tên sơ đồ Trang

2. 1 Sự kết hợp 3 yếu tố của chiến lược 5
2. 2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 6
2. 3 Hình thành chiến lược 7
2. 4 Ba giai đoạn của quản trị chiến lược 15
3. 1 Bộ máy tổ chức của nhà trường 34 Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT Tên biểu đồ Trang

3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 35
3.2 Cơ cấu cán bộ giảng viên theo chức danh 35
3.3 Cơ cấu CBGV theo trình độ 36 Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page ix

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ đầy đủ
CB Cán bộ


Giáo d
ục đại họcGDĐT Giáo dục đào tạo
GS Giáo sư

GV Giảng viên

GVC Giảng viên chính

GVCC Giảng viên cao cấp

HĐH Hiện đại hóa

HTQT Hợp tác quốc tế

HV

H
ọc vi
ênKHCN Khoa học công nghệ

KHTC Kế hoạch tài chính

KTX Ký túc xá


1. ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trường ĐHSPNTTW là trường đại học công lập trực thuộc Bộ Giáo dục và
Đào tạo, trường mới được nâng cấp lên thành trường đại học từ năm 2006. Trong
những năm qua nhà trường đã nỗ lực phát huy nội lực của mình, từng bước đổi mới
nội dung chương trình phù hợp với nhu cầu xã hội, bồi dưỡng giảng viên, xây dựng cơ
sở vật chất, tích cực góp phần vào sự nghiệp giáo dục của đất nước.
Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay,
các tổ chức thành công là các tổ chức sẵn sàng ứng phó với những điều kiện thay
đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó. Chỉ những tổ
chức có hoạch định chiến lược đúng đắn thì mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài.
Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm
yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra.
Điều này cũng không ngoại lệ đối với các trường đại học. Việc quản lý của các trường
đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong
nhà trường. Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên
ngoài, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược phát triển, nhấn
mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai
thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của
môi trường bên ngoài. Ngày nay, việc xây dựng và thực hiện các chiến lược là một
phần quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học. Các trường đại học phải xác
định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu cầu sinh viên, người sử dụng lao động,
nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sống kinh tế xã hội và huy động có
hiệu quả các nguồn lực có giới hạn.
Nghị quyết số 14/2005/NQ-CP của Chính phủ về đổi mới cơ bản và toàn diện
giáo dục đại học giai đoạn 2006 - 2020 đã nêu rõ: Mục tiêu chung “Đổi mới cơ bản
và toàn diện giáo dục đại học, tạo được chuyển biến cơ bản về chất lượng, hiệu quả và
quy mô, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, hội

- Hoạch định chiến lược phát triển trường ĐHSPNTTW giai đoạn 2015 - 2025
và đề xuất những chính sách thực hiện chiến lược.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 3

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các nội dung hoạch định chiến lược phát triển của Trường ĐHSPNTTW giai
đoạn 2015 – 2025.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạch định chiến
lược
phát triển trường ĐHSPNTTWgiai đoạn 2015 – 2025.
- Phạm vị không gian: Đề tài thực hiện tại Trường ĐHSPNTTW, Km 9,
Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập trong 3
năm từ năm 2012 đến năm 2014.
Thời gian nghiên cứu được tiến hành từ 6/2014 đến 4/2015.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 4

2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược
2.1.1.1 Các khái niệm cơ bản
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, để chỉ những kỹ năng
và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết
định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế,
mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc

cạnh tranh để phòng thủ.
Theo tác giả, Chiến lược phát triển của một cơ sở GDĐT được hiểu là tập
hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các
đơn vị trong cơ sở GDĐT.
Ngoài ra, chiến lược còn là sự kết hợp hài hoà giữa ba yếu tố “R”:
(Ripeness, Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự
sáng tạo và là một bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp.

Sơ đồ 2. 1 Sự kết hợp 3 yếu tố của chiến lược
R
1
: Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (Điểm chín muồi)
R
2
: Reality: Khả năng thực thi chiến lược (Hiện thực)
R
3
: Resources: Khai thác tiềm năng (Nguồn lực)
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 6

Một là, giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
Hai là, giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn,
đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
Ba là, giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá
và
kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược và hoàn cảnh
môi trường.

Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự
tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện.
Tạo ra thế chủ động tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 8

thương trường, tránh tình trạng thụ động.
Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực
hoạt động khác nhau.
Khuyến khích cơ quan, đơn vị hướng về tương lai, phát huy sự năng động
sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng
cường tính tập thể.
Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống
cán bộ công nhân bảo đảm cho cơ quan, đơn vị phát triển bền vững trong môi
trường cạnh tranh.
2.1.1.2 Hình thành xây dựng chiến lược, yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến
lược
a) Hình thành xây dựng chiến lược
Trước khi hành động, một tổ chức cần phải biết mình sẽ đi đâu. Vì thế, việc
xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định mục tiêu chiến lược tương đối
rộng và có thể phân tích ba phần: Chức năng, mục đích, mục tiêu. Bộ phận đầu tiên và
lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để
đơn vị tồn tại. Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà đơn vị mong
muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc
thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích
của đơn vị mọi người tham gia phải biết được chính xác điều đơn vị muốn đạt được là
cái gì? Đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ.
Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là
chủ sở hữu, lãnh đạo đơn vị, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động.

được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng
thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng
suốt về tất cả những cái gì cơ sở đào tạo nghề có thể phải đương đầu ở tương lai.
Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì chiến lược phát
triển là để thực thi trong hiện tại và tương lai. Vì thế, khi hoạch định chiến lược phát
triển phải tính đến khả năng xấu nhất mà cơ sở đào tạo nghề có thể gặp phải. Và
trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế. Người giỏi nhất cũng chỉ có
thể đưa ra được các dự đoán tiệm cận với thực tế sẽ diễn ra. Chiến lược dự phòng sẽ
cho phép ứng đối một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 10

lường hết được.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược phát triển nhà
trường không chín muồi thì chắc chắn cơ sở đào tạo sẽ thất bại. Nhưng có điều
tưởng như nghịch lý là một số chiến lược phát triển cơ sở đào tạo thất bại vì quá
chín muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược,
nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược
hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất
thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược phát triển phải phân biệt được đâu là
chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn. Nếu một nhà chiến lược quyết
tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần
nhớ rằng thời gian để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn.
c) Nguyên tắc xây dựng chiến lược phát triển
Một là, đánh giá đầy đủ thực trạng và giai đoạn phát triển của nền kinh tế, xã
hội để xác định phương pháp tiếp cận khi xây dựng chiến lược.
Hai là, xác định quan điểm phát triển: Quan điểm khác nhau sẽ dẫn đến các
chiến lược khác nhau.
Ba là, kết hợp giữa nội lực và ngoại lực để xây dựng chiến lược phát triển (sử
dụng phân tích SWOT để tìm ra các phương án chiến lược)

+ Hội nhập nội bộ.
+ Hội nhập bên ngoài.
- Chiến lược đa dạng hoá
Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá có hai hình thức, đó là:
+ Đa dạng hoá tương quan hoặc liên kết: Tham gia vào một hoạt động có sự
nối kết với hoạt động hiện tại về một số khâu của quá trình
+ Đa dạng hoá không tương quan hoặc không liên kết: Tham gia vào hoạt
động mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện tại.
b) Phân loại theo cấp độ quản lý
Chiến lược được chia thành 3 cấp độ như sau:
- Chiến lược cấp quốc gia.
- Chiến lược cấp Bộ, Ngành trung ương, Tỉnh, Thành phố trực thuộc trung ương.
- Chiến lược cấp Sở, Ngành địa phương và cấp huyện, thị xã.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 12

2.1.3. Các yếu tố tác động đến chiến lược
a) Các yếu tố bên ngoài
* Yếu tố công nghệ
Đánh giá môi trường công nghệ để xem xét công nghệ đang sử dụng có phù
hợp hay không phù hợp. Việc áp dụng công nghệ mới hiệu quả là yêu cầu cấp thiết
đối với từng đơn vị, nhưng sự thay đổi công nghệ đôi khi lại thật sự là mối đe dọa đối
với các đơn vị bị dính chặt vào công nghệ cũ. Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải
ổn định tương đối và phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng
công nghệ.
* Môi trường của Chính phủ
Yếu tố Chính phủ, chính trị có tác động mạnh đến mọi hoạt động trên các
lĩnh vực hoạt động của từng đơn vị. Thông qua các quy định thành luật và hiệu lực
của luật pháp là cơ sở, hành lang cho mọi lĩnh vực của các đơn vị hoạt động theo
đúng pháp luật.

gồm những điểm chính là phân tích nguồn nhân lực, phân tích sự thích
ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường, phân tích hoạt động của các bộ
phận chức năng của đơn vị.
* Phân tích các nguồn lực
- Phân tích về nguồn nhân lực:
Một mặt, tiến hành phân tích đội ngũ cán bộ
quản lý, giáo viên đồng thời
đánh giá các kỹ năng quản lý điều hành, đánh giá đạo
đức nghề nghiệp và những kết quả mà các nhà quản lý đã đạt được trong quá trình
điều hành đơn vị của họ. Mặt khác, tiến hành đánh giá các nhân viên thừa hành xem
về trình độ chuyên môn, kỹ thuật và khả năng thừa hành tác nghiệp.
- Phân tích nguồn lực vật chất: Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố
như kinh phí, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị phục vụ cho công tác giảng dạy. Phân
tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà lãnh
đạo hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế, để có các quyết định
quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và
nguồn vốn cơ sở vật chất
hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài
khi thực sự có nhu cầu,
chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng quy mô nguồn lực vật
chất, thực hiện dự trữ một tỷ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.
Phân tích nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
+ Phân loại nguồn lực vật chất hiện có: bao gồm các nguồn vốn bằng tiền,
máy móc trang thiết bị, đất đai
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 14

+ Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực
vật chất.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 15

- Mục tiêu trung hạn
- Mục tiêu ngắn hạn (thường niên).
Đối với mục tiêu dài hạn và trung hạn: có ý nghĩa chỉ ra phương hướng, bổ trợ
cho việc đánh giá, chỉ ra những ưu tiên cần thiết, cho phép có sự phối hợp, là cơ sở
cho những kế hoạch tốt, tổ chức động viên khuyến khích và các hoạt động điều khiển.
Những mục tiêu cần phải ở tầm cao có thể đo lượng nhất quán, hợp lý rõ ràng.
Đối với mục tiêu ngắn hạn: là các mục tiêu mà đơn vị cần đạt được nếu
muốn đạt tới mục tiêu dài hạn. Đặc điểm của mục tiêu ngắn hạn: Có thể đo lượng
được, có thể tính toán định lượng, có tính tiên tiến, có tương ứng với các bộ phận,
kiên định và được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, đưa ra những căn cứ cơ bản cho việc
phân bổ nguồn lực.
* Nội dung của quản trị chiến lược

Sơ đồ 2. 4 Ba giai đoạn của quản trị chiến lược
Theo mô tả tại sơ đồ trên, nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược