Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
LỜI MỞ ĐẦU

Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Nếu sản phẩm của bạn có chất
lượng tốt, giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến
hàng hoá không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại, mọi nỗ
lực ban đầu đến đây đều là uổng phí. Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng
trong những nỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là
chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi
việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng
trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay. Thực tế những công ty lớn hiện
nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao, phần
lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh, các thành viên
mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây ảnh hưởng đến các thành viên yếu
hơn hay cả người tiêu dùng, một số kênh quản lý theo kiểu chắp vá…Do vậy quản trị kênh
phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục
tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
1. Lý do chọn đề tài:
Cạnh tranh là một hình thức không thể thể thiếu trong các hoạt động kinh doanh, đặt
biệt là khi xã hội thoát khỏi giai đoạn kinh tế tập trung quan liêu bao cấp. Hoạt động này
góp phần lớn trong việc điều hòa cung cầu thị trường, giúp cho nền kinh tế sớm phát triển.
Trong bối cảnh nền kinh tế có sự chuyển biến mạnh, tính cạnh tranh ngày càng cao,
một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường, đử sức cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác thì doanh nghiệp đó cần phải theo dõi thường xuyên, kiểm tra và đánh giá một
cách đầy đủ và chính xác mọi diễn biến xảy ra trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp,
tổng hợp các nhân tố tác động thuận lợi và không thuận lợi đến các vấn đề kinh tế của
doanh nghiệp. Từ đó đề xuất các giải pháp phát triển các nhân tố tích cực, hạn chế và loại
bỏ các nhân tố ảnh hưởng xấu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho doanh
nghiệp mình.
Hệ thống phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Nó như huyết

đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện nay.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu
thập thông tin, tổng hợp và phân tích dữ liệu do Công ty cung cấp và thông qua đó quan sát
thực tế thị trường; phương pháp thống kê, khái quát hoá, hệ thống hoá, phương pháp so
sánh và dự báo trong nghiên cứu.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 2
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
5. Kết cấu tổng quát bố cục:
Đề tài bao gồm 3 Chương (không kể mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo).
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phôi trong hoạt động kinh doanh.
Chương 2: Giới thiệu Doanh Nghiệp và thực trạng về hệ thống kênh phân phối tại
Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á.
Chương 3: Đề xuất và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ
Phần Thương Mại NamThiên Á.
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 3
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
1.1 Marketing là gì?
Marketing là toàn bộ những hoạt động của một doanh nghiệp nhằm xác định những
nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng, những thị hiếu và đòi hỏi của họ. Trên cở sở
đó doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm và dịch vụ phù hợp, nhằm đáp ứng, thỏa mãn nhu
cầu và đòi hỏi đó, để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Marketing là một hệ thống tương tác Marketing có sử dụng một hay nhiều phương tiện
quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo được hay việc giao dịch tại bất kỳ địa
điểm nào.
Bản chất của Marketing là thu được phản ứng đáp lại đo được từ khách hàng, đáp ứng

trả lời trực tiếp để bán hàng và tìm hiểu khách hàng nhằm thiết lập mối quan hệ thường
xuyên và ngày càng phong phú hơn. Như vậy diều quan trọng trong Marketing là thiết lập
và duy trì mối quan hệ có lợi với khách hàng.
1.3 Marketing Mix
Mô hình Marketing hỗn hợp (cũng được biết đến như là mô hình 4P) được những
người làm marketing dùng như một công cụ để thực hiện chiến lược marketing. Trưởng bộ
phận marketing thường sử dụng phương pháp này để tạo ra phản ứng tối ưu từ thị trường
bằng cách “trộn lẫn” 4 (hoặc 5 hoặc thậm chí đến 7) yếu tố theo cách tối ưu nhất. Điều
quan trọng là cần hiểu là các nguyên tắc của Marketing hỗn hợp là các biến số có thể kiểm
soát được. Mô hình Marketing hỗn hợp có thể được điều chỉnh định kỳ để đáp ứng các nhu
cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng mục tiêu hoặc đáp ứng tính năng động của thị
trường.
1.3.1 Chiến lược sản phẩm (Product).
Sản phẩm là những hàng hóa, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích
dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản phẩm có giá trị sử
dụng và giá trị. Nó có thể hữu hình hoặc vô hình.
Theo suy nghĩ truyền thống, một sản phẩm tốt sẽ tự tiêu thụ được được trên thị
trường. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì hiếm khi có sản phẩm nào
không tốt. Ngoài ra, khách hàng có thể trả lại hàng hóa nếu họ nghĩ là sản phẩm không đạt
chất lượng. Do đó, câu hỏi về sản phẩm là: doanh nghiệp có tạo ra được sản phẩm mà
khách hàng của họ muốn? Do đó cần phải xác định các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ
đáp ứng nhu cầu của khách hàng như: chức năng, chất lượng, mẫu mã, đóng gói, nhãn
hiệu, phục vụ, hỗ trợ và bảo hành.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 5
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
1.3.2 Chiến lược giá (Price).
Giá là một trong bốn biến số quan trọng của Maketing Mix. Giá đóng vai trò quyết
định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với công ty, giá có
vị trí quyết định trong cạnh tranh trên thị trường.

liên kết chính sách của các tổ chức với lợi ích xã hội, thực hiện chương trình hoạt động để
đạt được sự hiểu biết và chấp nhận của công chúng.
 Bán hàng cá nhân: là hoạt động tiếp xuác trực tiếp giữa người mua và người bán
để thông tin giới thiệu sản phẩm.
1.3.4 Chiến lược phân phối và khách hàng (Place and Person)
Đây là một trong những chiến lược quan trọng nhất trong các hoạt động kinh doanh,
chính vì vậy các doanh nghiệp chú trọng trong công tác phân phối và chăm sóc khách
hàng. Doanh nghiệp xác định ranh giới các khúc thị trường, lựa chọn trong đó một hay vài
khúc thị trường rồi nghiên cứu sản xuất các mặt hàng và soạn thảo các hệ thống marketing
cho từng khúc thị trường đã chọn.
 Phân khúc thị trường thành những nhóm người mua rõ ràng. Những nhóm này
có thể đòi hỏi những mặt hàng hay hệ thống marketing riêng. Công ty xác định các phương
thức phân khúc thị trường, xác định các đặc điểm của những khúc thị trường thu được và
đánh giá mức độ hấp dẫn của từng khúc thị trường.
 Lựa chọn các khúc thị trường mục tiêu, đánh giá và lựa chọn một hay nhiều
khúc thị trường để đưa hàng của mình xâm nhập thị trường.
 Xác định hàng hóa trên thị trường đảm bảo hàng hóa có vị trí cạnh tranh trên thị
trường và soạn thảo chi tiết hệ thống marketing.
Chiến lược khác hàng là những cá nhân và hộ gia đình mua hay bằng một phương
thức nào đó có được hàng hóa và dịch vụ để tiêu dùng cho cá nhân.
 Các doanh nghiệp phải đối mặt thường xuyên với việc tìm khách hàng mới, nên
đều bị ám ảnh với việc làm thế nào để các nỗ lực quảng cáo, tiếp thị và định giá có thể thu
hút được các khách hàng mới. Những nỗ lực này tuy cần thiết nhưng đồng thời có thể lấy
đi nhiều nguồn lực hữu hạn của các doanh nghiệp nếu không chọn đúng đối tượng khách
hàng để tập trung các hoạt động quảng cáo, tiếp thị thích hợp. Nghiên cứu cho thấy, doanh
nghiệp chỉ nên tập trung nỗ lực vào 20% khách hàng thật sự tốt nhất của mình. Lý do phải
thực hiện nguyên tắc này vì trên thực tế, doanh nghiệp thường có năm nhóm khách hàng
với mức độ nhu cầu, cách hành xử và quá trình ra quyết định mua hàng khác nhau.
 Những yếu tố trình độ văn hóa (văn hóa, nhánh văn hóa và địa vị xã hội), những
yếu tố có tố có tính chất xã hội (các nhóm chuẩn mực, gia đình, vai trò và địa vị). Những

SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 8
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
Tiếp cận với các nhà sản xuất để nắm nguồn hàng, vận chuyển, dự trữ, bảo quản,
phân loại, chọn lọc và bán ra với số lượng lớn cho các nhà bán lẻ hay cho các tổ chức khác.
Nhà bán buôn thường có nhiều vốn, có phương tiện kinh doanh, có sức đẩy lớn ra thị
trường, tuy nhiên nhiều khi nó lại tạo ra nhu cầu giả tạo.
Trong kinh doanh, nhà bán buôn ít tiếp cận với khách hàng cuối cùng, ít năng động.
nhà sản xuất thường liên kết với nhà bán buôn để tranh thủ nguồn vốn và khả năng tiêu thụ
sản phẩm của họ.
Nhà bán buôn là một trung gian rất cần thiết vì họ thay mặt các nhà sản xuất để rót
hàng cho nhiều nhà bán lẻ và các tổ chức khác nên giúp nhà sản xuất tiết kiệm được thời
gian và chi phí.
 Đại lý (Agent):
Là người không sở hữu sản phẩm, họ chỉ thay mặt doanh nghiệp làm nhiệm vụ mua
bán sản phẩm và được khoản thù lao nhất định.
Đại lý là một trung gian rất cần thiết vì nó làm tăng thêm năng lực phân phối sản
phẩm. đại lý thường là các cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có
năng lực bán hàng nhưng không có nhiều vốn.
Đại lý có thể đại diện cho một hay nhiều hãng. Muốn làm đại lý phải kí kết hợp đồng
đại lý, trong đó có quy định về giá cả, thù lao, địa bàn, thủ tục đặt và vận chuyển hàng,
trách nhiệm bảo hành…
Nhà sản xuất còn dùng đại lý để thâm nhập vào những thị trường mà nếu tự làm thì
kém hiệu quả.
Theo luật thương mại Việt Nam có 4 hình thức đại lý là đại lý hoa hồng, đại lý bao
tiêu, đại lý độc quyền và tổng đại lý…
 Người môi giới
Là người không trực tiếp mua bán sản phẩm mà chỉ làm nhiệm vụ chắp cánh giữa
người mua với người bán, không gánh chịu một sự rủi ro nào và được hưởng thù lao của
bên sử dụng môi giới.

 Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia có
thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ.
1.4.3.2 Tổ chức kênh phân phối:
 Kênh phân phối truyền thống: Kênh phân phối truyền thống bao gồm nhiều
thành viên (trung gian) tham gia, nhà sản xuất, bán buôn, bán lẽ. Mỗi trung gian thực hiện
một công việc nhằm đưa sản phẩm đến nơi tiêu thụ cuối cùng. Các thành viên kênh này
hoạt động độc lập với nhau với mục đích tối đa hóa lợi nhuận của mình, cho dù hoạt động
này có làm giảm lợi nhuận của tổng thể. Các thành viên kênh không thể kiểm soát hành vi
của các thành viên kênh còn lại, cũng như không có ràng buộc nào về trách nhiệm trong
việc xử lý các tranh chấp.
Sơ đồ 1.4.3: Kênh phân phối truyền thống
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 11
Khách
hàng
Bán lẻ
Bán buôn
Nhà sản
xuất
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
 Kênh phân phối dọc:
Hệ thống phân phối này bao gồm nhà sản xuất, một hay nhiều nhà bán sỉ và bán lẻ
hoạt động như thể thống nhất. Ở kênh phân phối này, một thành viên kênh có thể sở hữu
các hoạt động còn lại của kênh, hoặc là dành cho một số thành viên những quyền ưu đãi
trong việc phân phối và bán hàng, hoặc phải có những đảm bảo hợp tác toàn diện của một
số thành viên trong kênh phân phối này.
Sơ đồ 1.4.4: Hệ thống phân phối dọc
 Kênh phân phối ngang: Hệ thống kênh phân phối ngang, trong đó có hai hay
nhiều công ty không có liên hệ với nhau trong cùng một cấp của kênh phân phối liên kết lại
với nhau để nắm bắt các cơ hội Marketing. Thông qua sự hợp tác này, họ có thể liên kết

Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ
Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ

Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ
Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dịch vụ bảo
trợ

Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán buôn
Franchise bán
lẻ dv bảo trợ
Hệ thống
Franchise
Liên kết bán
buôn bảo trợ
Hợp tác xã
bán lẻ
Sở hữu Quản lýHợp đồng
Hệ thống
kênh phân
phối dọc
Franchise sx-
bán lẻ
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
 Hệ thống đa kênh:
Với sự phát triển của kênh phân phối cũng như sự xuất hiện của nhiều phân khúc trên
thị trường, một số doanh nghiệp đã sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối để tiếp cận hai

Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
nhiệm thị trường và đảm bảo tính chủ đạo của người sản xuất trong kênh phương pháp.
Người sản xuất thu được lợi nhuận cao do chêch lệch giữa giá bán ra với chi phí sản xuất
cao vì giảm bớt lãi trung gian.
Tuy vậy kênh phân phối này có một số hạng chế như: hạn chế trình độ chuyên môn
hoá; tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp; vốn và nhân lực phân tán; chu chuyển
vốn chậm.
Loại kênh phân phối này chiếm tỉ trọng rất nhỏ trong các loại kênh phân phối, và nó
chỉ phù hợp với người sản xuất nhỏ, qui mô thị trường hẹp.
 Kênh có một trung gian: Còn được gọi là kênh rút gọn. Kênh này được sử dụng
trong một số trường hợp sau:
Trình độ chuyên doanh và qui mô của trung gian cho phép xác lập quan hệ trao đổi
trực tiếp với người sản xuất trên cơ sở tự đảm nhiệm các chức năng cần thiết khác. Tuy
nhiên không phải bất kỳ trung gian nào cũng đủ khả năng tham gia vào kênh phân phối
này.
Người sản xuất làm ra các mặt hàng tươi sống dễ hư… trong trường hợp này người
sản xuất thường tận dụng các ưu thế về cơ sở vật chất kỹ thuật của mình để đảm nhận chức
năng khác trước khi đến người trung gian.
Một số trường hợp đặc biệt của loại kênh trực tuyến là việc sử dụng các đại lý, các
môi giới tiếp xúc với người bán lẻ. Thường áp dụng với những người sản xuất chuyên môn
hoá nhưng qui mô nhỏ, không đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo cho các tổ chức tiêu thụ
của mình hoặc các đơn vị bán lẻ không đủ vốn kinh doanh mua lô hàng lớn và thường
xuyên ổn định trong khi vẫn còn năng lực kinh doanh và vẫn có nhu cầu tiêu dùng.
Ưu điểm của loại kênh này là phát huy được những ưu thế của loại kênh trực tuyến
đồng thời tách chức năng lưu thông khỏi nhà sản xuất để cho họ chuyên môn hoá và phát
triển năng lực sản xuất của mình, bảo đảm trình độ xã hội hoá cao và ổn định hơn, hợp lý
hơn trong khuyến thị các hàng hoá được sản xuất.
Loại kênh này hạn chế ở chỗ chưa phát huy triệt để tính ưu việt của phân công lao
động xã hội trình độ cao, hạn chế trình độ xã hội hoá của lưu thông, hạn chế chất lượng
vận động vật chất của hàng hoá, phân bố dự trữ trong kênh phân phối không cân đối và

1.4.4.1 Căn cứ để lựa chọn kênh phân phối:
• Căn cứ vào mục tiêu cần đạt được khi tiêu thụ
• Căn cứ vào đặc điểm sản phẩm
• Căn cứ vào đặc điểm của thị trường
• Căn cứ vào các giai đoạn của chu kì sống sản phẩm
• Căn cứ vào năng lực công ty
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 15
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
• Căn cứ vào năng lực của các trung gian
• Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
• Căn cứ vào các quy định của pháp luật
1.4.4.2 Các chiến lược phân phối điển hình: Chiến lược phân phối là sự cấu kết gắn
bó của sự lựa chọn và của những biện pháp phải sử dụng để chuyển đưa sản phẩm về mặt
vật chất và về quyền sở hữu từ nhà sản xuất đến nhà tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
 Chiến lược phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và các loại
nguyên liệu thông thường vẫn dùng cách phân phối rộng rãi nghĩa là tồn kho sản phẩm của
họ rất lớn. Những loại hàng này phải tiện cho việc lưu giữ. Ví dụ: thuốc lá.
 Chiến lược phân phối chọn lọc:
Doanh nghiệp lựa chọn ở một số trung gian ở một số nơi nhất định để tiêu thụ sản
phẩm mà không cần phải chọn nhiều điểm bán, nhằm dành được thị trường cần thiết với sự
kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí.
Hình thức này thường áp dụng cho sản phẩm đang suy thoái hoặc có giá trị cao,
khách hàng thường suy nghĩ tính toán nhiều mới quyết định mua.
 Chiến lược phân phối độc quyền:
Doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khu vực thị trường để tiêu
thụ sản phẩm. Nhà sản xuất yêu cầu đại lý chỉ bán hàng của mình, không được bán hàng
của đại lý cạnh tranh.
Cách phân phối này giúp đề cao hình ảnh sản phẩm và có thể mang lại cho nhà sản
xuất nhiều thành công hơn, nhất là khi mới tung sản phẩm ra thị trường.

 Sản phẩm dễ hư hỏng (perishable product).
 Sản phẩm cồng kềnh (bulky products).
 Sản phẩm không theo tiêu chuẩn (nonstandardized products).
 Sản phẩm giá trị cao (hight products).
1.5.2 Tầm quan trọng của phân phối.
 Những quyết định phân phối có ảnh hưởng lớn đến các nỗ lực marketing.
 Do các trung gian thực hiện chức năng phân phối nên kế hoạch marketing của
công ty sẽ khác nhau khi lựa chọn những trung gian phân phối khác nhau.
 Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần cho sản
phẩm lưu thông thông suốt, nhanh chóng, dễ xâm nhập thị trường.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 17
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
 Mức độ chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm thường chịu ảnh hưởng bởi số lượng,
vị trí, khả năng xâm nhập thị trường, hình ảnh, dịch vụ và các kế hoạch khác của các nhà
bán sĩ, bán lẻ.
Chi phí và lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng bởi những quyết định lựa chọn kênh phân
phối. (Phân phối trực tiếp hay thông qua trung gian).
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
NAM THIÊN Á
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
Tên Công ty: Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á
Trụ sở: 115-117 Đường Tên Lửa, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TPHCM.
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 18

XN
KDXM
VLXD

nhánh
Bình
Định

Chi
nhánh
Gia Lai

Chi
nhánh
Đắc
LắcChi
nhánh
Đà
Nẵng
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
Điện thoại : (083) 853.9466
Fax : (083) 853.9455
Email : [email protected]
Website : http:/www.thiena.com.vn
Số tài khoản : 00144.658.0001
Mã số thuế : 0304835240
Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 4103006036 do Sở Kế hoạch Và Đầu Tư cấp ngày
02/02/2007
Vốn điều lệ : 55.000.000.000 (Năm mươi lăm tỷ đồng)
Ngành nghề kinh doanh :
 Sản xuất xi măng, các sản phẩm từ xi măng

Á

Chi
nhánh
Miền
Nam

Chi
nhánh
Miền
Tây

Chi
nhánh
Ninh
Thuận

Chi
nhánh
Khánh
Hòa

Chi
nhánh
Phú
Yên

Chi
nhánh
Bình

2.3 Cơ cấu tổ chức
2.3.1 Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ 2.3.1: Cơ cấu tổ chức công ty Nam Thiên Á
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 20
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
P. GIÁM ĐỐC
KINH DOANH
P. GIÁM ĐỐC ĐẦU
TƯ
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
THỊ
TRƯỜNG
PHÒNG
KỸ
THUẬT
SẢN
XUẤT
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ TOÁN
PHÒNG
TỔ CHỨC
HÀNH

nhánh
Phú
Yên

Chi
nhánh
Bình
Định

Chi
nhánh
Gia Lai

Chi
nhánh
Đắc
LắcChi
nhánh
Đà
Nẵng
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
(Nguồn: Phòng kinh doanh (2011))
2.3.2 Chức năng từng bộ phận:
 Tổng Giám Đốc:
- Quản lý và sử dụng số nhân sự, hoạch định chiến lược và mục đích kinh doanh của
công ty.
- Quản lý, chấp hành quy tắc tài chính, thực hiện nguyên tắc hoạch toán, báo sổ, đảm

- Phòng hành chính nhân sự là một bộ phận chuyên môn nghiệp vụ cấu thành hệ
thống tổ chức bộ máy công ty, do Giám đốc công ty quyết định thành lập.
- Phòng hành chính nhân sự có chức năng tham mưu cho Ban Giám Đốc và thực hiện
tác nghiệp trên lĩnh vực sau: Hành chính, Tổ chức.
- Nhiệm vụ của phòng hành chính nhân sự:
 Phòng kế toán tài chính:
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật
Trang 22
Báo cáo khóa luận GVHD: Ths Huỳnh Đinh Thái Linh
- Phòng kế toán có các chức năng sau:
+ Chức năng kế hoạch tài chính
+ Chức năng quản lý tài chính
+ Chức năng thống kê
+ Chức năng kiểm tra kiểm soát
+ Chức năng tổng hợp và phân tích.
- Các nhiệm vụ cụ thể của phòng kế toán:
+ Tổ chức, quản lý điều hành toàn bộ máy kế toán kiểm toán của công ty. Lập kế
hoạch, giao kế hoạch, tổ chức thực hiện, xử lý các báo cáo cấp trên theo đúng quy định.
+ Thực hiện các quy định của pháp luật về kế toán tài chính và đảm bảo công tác
thanh quyết toán cho mọi đối tượng của công ty đúng quy định.
+ Kiểm tra các hoạt động thu chi tiền mặt, tiền gửi, các loại chứng từ, ký duyệt các
phiếu thanh toán trước khi trình Ban Giám đốc.
+ Chịu trách nhiệm trực tiếp trước Ban Giám đốc về tính hợp pháp của các chứng từ
thanh quyết toán liên quan đến tài chính, hàng hóa, tài sản của công ty.
+ Tư vấn cho Ban Giám đốc và cập nhật kịp thời về chính sách tài chính hiện hành
của Nhà nước. Phổ biến kịp thời các chính sách, chế độ do Nhà Nước quy định tới các
phòng ban, cá nhân của công ty.
+ Chịu trách nhiệm về hệ thống kế toán tài chính đối với Giám đốc và cơ quan thuế.
+ Quan hệ với Ngân hàng, cơ quan Thuế, cơ quan Nhà nước có liên quan.
+ Tổ chức công tác lưu trữ các chứng từ kế toán, quy trình lưu chuyển chứng từ, quy

II. Phân theo tính chất hợp đồng lao động 516 100
1. Hợp đồng không xác định thời hạn 361 70
2. Hợp đồng lao động có thời hạn từ 1-3 năm 150 29,1
3. Lao động thuộc diện không ký HĐLĐ 5 0,9
4. Lao động hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm 0 0
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh (2011))
2.4.2 Cơ sở hạ tầng.
Cơ sở vật chất có mạnh, hiện đại thì sản phẩm làm ra mới có chỗ đứng trên thị
trường. Có được vị thế ngày hôm nay, một phần là do công ty đã có chiến lược ngay từ đầu
sẽ đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất, máy móc, cơ sở hạ tầng. Điểm lại những hoạt động gần
đây như: xây dựng xí nghiệp sản xuất xi măng với một hệ thống phân xưởng sản xuất, kho
nguyên vật liệu, kho thành phẩm rộng gần 3 hecta với hàng loạt các máy móc công nghệ
máy móc hiện đại, tiện nghi để giao dịch với khách hàng nhưng đồng thời cũng nơi sản
xuất đã chứng tỏ công ty thực sự quan tâm đến việc nâng cấp cơ sở hạ tầng.
Nơi đặt trụ sở chính của Công ty, có văn phòng làm việc của Hội đồng Quản trị, Ban
Giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ gồm: Phòng kế hoạch thị trường, Phòng tài chính kế
toán, Phòng tổ chức lao động tiền lương, Phòng kỹ thuật sản xuất.
2.4.3 Máy móc thiết bị
Bảng 2.4.2: Thống kê máy móc thiết bị
Tên máy móc, thiết bị
Năm sản
xuất
Nơi sản xuất Giá mua (đồng)
Thời gian sử dụng
còn lại (Năm)
Máy tạo sợi Starex
2004 Áo 9.493.627.699 13
Máy cuốn sợi ngang
2004 Áo 2.936.005.605 13
SVTH: Nguyễn Hoàng Nhật

Máy nghiền sa luân và cấp liệu đĩa
2004 Việt Nam 502.253.280 4
Trạm biến áp 560KVA
2004 Việt Nam 211.603.577 5
Máy cán mịn
2003 Việt Nam 182.360.766 8
Máy cắt gạch tự động
2003 Việt Nam 28.571.429 6
Máy nén khí nhào 2 trục NL520
2002 Việt nam 134.500.000 6
Máy nhào đùn chân không CMK502
2002 Ucraina 545.000.000 6
Máy cắt tự động băng tải
2002 Việt Nam 41.854.440 7
Lò nung liên tục kiểu đứng
2005 Việt Nam 408.701.535 8
Hệ dây chuyền máy cán mịn
2005 Việt Nam 144.372.294 9
Máy LG4
2000 Ý 1.053.007.285 5
Máy xẻ đá JYL 1800
2000 Trung Quốc 352.744.330 5
Máy xẻ SG số 1
2000 Việt Nam 99.357.200 5
Máy xẻ SG số 2
2000 Việt Nam 99.357.200 5
Máy cắt cạnh
2003 Việt Nam 32.525.082 5
(Nguồn: Phòng kế toán (2011))
2.4.4 Nguồn lực tài chính