ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HẠNH
CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HẠNH
CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ MINH NHÀN
Em xin chân thành cảm ơn !
MỤC LỤC
Danh mục từ viết tắt ..................................................................................................... i
Danh mục bảng ...........................................................................................................ii
Danh mục hình .......................................................................................................... iii
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC .................................................................. 5
1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ........................................................... 5
1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc................................................................. 5
1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngoài ............................................................. 7
1.2 Một số khái niệm cơ bản......................................................................................... 8
1.2.1 Nguồn nhân lực, nhân lực ........................................................................... 8
1.2.2 Quản trị nhân lực.........................................................................................11
1.2.3 Đãi ngộ nhân lực .........................................................................................12
1.2.4 Công tác đãi ngộ nhân lực .........................................................................13
1.3 Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp ..................................13
1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực ....................................................14
1.3.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực...................................27
1.3.3 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp .......................30
1.4 Những nhân tố ảnh hƣởng tới công tác đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp ...32
1.4.1 Nhóm các nhân tố môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ..........................32
1.4.2 Nhóm các nhân tố môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ...........................34
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 36
2.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin .........................................................................36
2.1.1. Phƣơng pháp điều tra bằng bảng hỏi ........................................................36
2.1.2 Phƣơng pháp phỏng vấn .............................................................................37
2.1.3 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp .......................................................38
4.2 Mục tiêu của công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty cổ phần Kinh Đô ...........82
4.2.1 Mục tiêu chung. ...........................................................................................82
4.2.2 Mục tiêu cụ thể. ...........................................................................................83
4.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần
Kinh Đô ........................................................................................................................84
4.3.1 Hoàn thiện xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty ..............84
4.3.2 Giải pháp về triển khai và thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực .........93
4.3.3 Giải pháp về đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty.............95
4.4 Kiến nghị ...............................................................................................................98
4.4.1 Với nhà nước ...............................................................................................98
4.4.2 Với Bộ Lao động Thương binh và Xã hội...............................................101
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 104
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
7
NSDLĐ
Ngƣời sử dụng lao động
8
NSLĐ
Năng suất lao động
9
QHLĐ
Quan hệ lao động
10
TTLĐ
Thị trƣờng lao động
i
DANH MỤC BẢNG
4
Bảng 3.4
5
Bảng 3.5
Quy định về phụ cấp trách nhiệm
54
6
Bảng 3.6
Bảng đánh giá thành tích đối với lao động trực tiếp
63
7
Bảng 3.7
8
Bảng 4.1
Ví dụ lƣơng ngày 15/9/2014 theo sản phẩm phân tại
phân xƣởng bánh mì công nghiệp.
3
Hình 3.1
Doanh thu của công ty Kinh Đô qua các năm
41
4
Hình 3.2
Doanh thu của một số công ty bánh kẹo năm 2014
42
5
Hình 3.3
Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Kinh Đô
44
6
Hình 3.4
Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty Kinh Đô.
Điều tra mức độ hài lòng của ngƣời lao động về chính
sách tiền lƣơng
Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực về chính sách
tiền thƣởng
Điều tra nhân lực về tính hấp dẫn của chính sách trợ
cấp, phụ cấp, phúc lợi trong công ty
Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực với chính sách
đào tạo
Điều tra mức độ hài lòng của nhân lực với chính sách
phát triển lộ trình công danh
So sánh thu nhập tại Kinh Đô với một số đối thủ cạnh
tranh
iii
Trang
13
25
50
53
56
59
61
doanh nghiệp trả cho ngƣời lao động chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu cuộc sống, vẫn
còn tồn tại sự bất bình đẳng trong trả lƣơng. Phần lớn các doanh nghiệp đƣợc quản
1
trị không có những tri thức và kỹnăng về đãi ngộ nhân sự khoa học. Một sốlãnh đạo
doanh nghiệp chƣa nắm vững mối quan hệ nhân quả giữa chính sách đãi ngộ nhân
sự và hiệu quả kinh doanh. Đa số cho rằng, để cải thiện chế độ đãi ngộ nhân lực
phải chờ đến lúc đạt đƣợc kết quả kinh doanh tốt. Trong khi thực tế thì ngƣợc lại,
chỉcó đãi ngộ tốt thì kết quả kinh doanh mới đƣợc cải thiện…Vì vậy nghiên cứu về
công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp là rất cần thiết.
Với kiến thức đƣợc trang bị trong suốt quá trình học tập tại trƣờng cùng với
thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần Kinh Đô, tôi chọn đề tài “ Công tác
Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô” làm luận văn thạc sĩ của mình.
Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo công ty xác định đƣợc những tồn tại trong việc đãi
ngộ nhân lực, từ đó có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục các
thiếu sót và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc và mục tiêu phát triển
của công ty trong các giai đoạn tiếp theo.
Nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi sau:
Cơ sở lý luận của công tác đãi ngộ nhân lực là gì?
Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Kinh Đô nhƣ thế
nào?
Những giải pháp nào đƣợc đƣa ra nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực
tại công ty cổ phần Kinh Đô?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích : Đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công
ty cổ phần Kinh Đô.
Nhiệm vụ :
-Hệ thống hóa các lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
triển bền vững. Vạch ra các quan điểm cơ bản và giải pháp chủ yếu cho công tác đãi
ngộ nhân lực để Công ty cổ phần Kinh Đô có thể thực hiện tốt các mục tiêu sản xuất
kinh doanh tới năm 2020.
Các phƣơng pháp nghiên cứu này đƣợc trình bày chi tiết tại chƣơng 2 của luận văn.
5. Kết cấu của luận văn: Luận văn gồm 4 chƣơng
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
Chƣơng 3: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh Đô
3
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ
phần Kinh Đô.
4
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG
TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
1.1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Đãi ngộ nhân lực là đề tài đƣợc nhiều nhà nghiên cứu, giới chuyên môn và
nhiều tác giả trong và ngoài nƣớc đề cập đến trong quản trị nhân lực.Đây không
phải là một vấn đề mới tuy nhiên mỗi tác giả khi nghiên cứu vấn đề này lại có cách
tiếp cận, nhìn nhận và đánh giá khác nhau.
1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước
Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011), Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của
các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, kinh tế
và kinh doanh,số 27, trang 135-141. Bài viết trình bày thực trạng chính sách đãi ngộ
nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời chỉ ra những thách thức mà các
giả khiến ngƣời đọc khó theo dõi và hình dung đầy đủ nhất về công tác đãi ngộ
nhân lực trong tổ chức.
Ngoài các sách chính thống bàn về công tác đãi ngộ nhân lực thì có một số
luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh cũng bàn các vấn đề liên quan tới
đãi ngộ nhân lực:
Lê Thái Hòa (2009), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân
sự tại kho bạc nhà nước Bắc Ninh. Luận văn Thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế -Đại
học Quốc gia Hà Nội. Luận văn cũng đã nêu ra một số nội dung của chính sách
lƣơng, thƣởng trong công tác đãi ngộ nhân lực tại trƣờng kho bạc nhà nƣớc Bắc
Ninh, những tồn tại, hạn chế trong cách thức trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên
của kho bạc, từ đó chỉ ra các biện pháp nhằm cải thiện công tác này tại kho bạc nhà
nƣớc Bắc Ninh.
Nguyễn Thị Hƣờng (2012), Chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó tới
động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động xã hội. Luận văn thạc sĩ,
Trƣờng Đại học Kinh Tế-Đại học Quốc gia Hà Nội.Luận văn đã chỉ ra thực trạng
các chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính đang đƣợc áp dụng tại trƣờng Đại
học Lao động xã hội và những tác động tích cực cũng nhƣ tiêu cực của các chính
sách ấy tới động lực làm việc của các giảng viên trong trƣờng.
6
Nguyễn Xuân Tiến, 2011. Công tác tiền lương, tiền thưởng của các công ty
hạch toán phụ thuộc tập đoàn Viettel. Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh TếĐại học Quốc Gia Hà Nội. Luận văn chỉ ra cách thức trả lƣơng, thƣởng cho nhân
viên tại các đơn vị trực thuộc của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel và những tác
động của nó tới đội ngũ lao động.
1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TP Hồ
Chí Minh. Cuốn sách chỉ ra những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và
giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế giới
lao động.
Nghiên cứu về thuyết công bằng của J. Stacy Adam, học thuyết này đề cập tới
nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong
tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công
bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và các
quyền lợi họ nhận đƣợc và các quyền lợi của những ngƣời khác. Do đó ngƣời quản
lý cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền
lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng.
Tất cả các tài liệu, các công trình nghiên cứu đều chỉ ra một mặt nào đó của
công tác đãi ngộ nhân lực.Và các công trình nghiên cứu trong nƣớc trƣớc đây chủ
yếu là dành cho các cơ quan nhà nƣớc, chƣa có công trình nào viết về công tác đãi
ngộ tại Công ty Cổ phần Kinh Đô.Nhận thức rõ vấn đề này, trong quá trình nghiên
cứu, tác giả sẽ tiếp tục kế thừa những thành quả của những công trình nghiên cứu
trƣớc đó, vận dụng vào điều kiện cụ thể tại Công ty Cổ phần Kinh Đô. Tiếp tục bổ
sung các nội dung cần thiết để luận văn thể hiện đƣợc đầy đủ nhất công tác đãi ngộ
tại một doanh nghiệp, và đƣa ra những giải pháp thiết thực.
1.2 Một số khái niệm cơ bản
1.2.1 Nguồn nhân lực, nhân lực
1.2.1.1 Nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực đƣợc sử dụng rộng rãi ở các nƣớc có nguồn kinh tế
phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con ngƣời,
thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con ngƣời trong quá trình phát triển. Nội
hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những ngƣời trong độ tuổi lao động có khả
8
năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lƣợng mà còn chứa đựng hàm
ý rộng hơn.
Trƣớc đây, nghiên cứu về nguồn lực con ngƣời thƣờng nhấn mạnh đến chất
năng đóng góp vào sự phát triển chung” Do vậy, nguồn nhân lực đƣợc nhìn nhận
mang tính tiềm năng không chỉ biểu hiện về số lƣợng nhƣ những nguồn lực đơn
thuần mà còn bởi sự biến đổi, cải thiện không ngừng về chất lƣợng và cơ cấu.
1.2.1.2 Nhân lực
Theo tác giả Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2009) thì “Nhân lực là sức lực
con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó
ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ
nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con ngƣời có sức
lao động”
Khái niệm trên chủ yếu tiếp cận “nhân lực” theo hƣớng sức khỏe, sức mạnh cơ
bắp để ngƣời lao động có thể tham gia vào quá trình lao động, sản xuất ra của cải
vật chất.
Theo tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) thì “Nhân lực
đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí
lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công
tác, giới tính…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con ngƣời”
Ngoài hai khái niệm điển hình trên thì còn rất nhiều tác giả đề cập đến khái
niệm nhân lực. Dù câu từ có khác nhau nhƣng tựu chung lại thì có thể hiểu “Nhân
lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực. Nhân lực
trong doanh nghiệp là một bộ phận nhân lực của xã hội, nó bao hàm tất cả những
người làm việc trong doanh nghiệp, bằng thể lực, tâm lực và trí lực của mình tham
gia vào hoạt động chung và góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”
10
1.2.2 Quản trị nhân lực
Nhƣ vậy dù ở giác độ nào thì “quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một tổ chức nhằm tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực của doanh
nghiệp phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh”.
1.2.3 Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là một trong những nội dung rất quan trọng của quản trị
nhân lực. Sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ có
ý thức đầy đủ về công tác này. Nhƣ Akio Morita-ngƣời đồng sáng lập ra tập đoàn
Sony nổi tiếng đã viết “….đảm bảo công ăn việc làm thƣờng xuyên và nâng cao
mức sống của công nhân viên đƣợc đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng
đầu”. Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải nhận thức đầy đủ về đãi ngộ nhân sự
trƣớc khi triển khai nó trên thực tế.
Đãi ngộ nhân lực là quá trình bù đắp hao phí lao động cho ngƣời lao động về
cả vật chất và tinh thần thông qua các công cụ, đòn bẩy nhằm duy trì, củng cố và phát
triển lực lƣợng lao động cũng nhƣ nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho ngƣời lao
động. Đây là hình thức khen thƣởng động viên nhằm khuyến khích ngƣời lao động
làm việc hăng say hơn đạt hiệu quả cao hơn trong công việc. Nhƣ vậy, đãi ngộ nhân
lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau: chăm lo đời
sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần, cùng nằm trong một khuôn khổ nhất
định đó là mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ doanh nghiệp nào
cũng là lợi nhuận. Với ngƣời lao động thì đó là lợi ích cá nhân. Nếu biết kết hợp hài
hoà hai loại lợi ích này thì doanh nghiệp sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, nâng cao đƣợc
năng suất lao động và hiệu quả công việc. Tóm lại đãi ngộ nhân lực luôn là biện pháp
lâu dài mang tính chiến lƣợc cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Với các phân tích trên luận văn xác định “Đãi ngộ nhân lực là quá trình
chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”
Nhƣ vậy đãi ngộ nhân lực là một nội dung tác nghiệp của quản trị nhân lực,
góp phần duy trì khả năng của nhân lực trong doanh nghiệp. Nội dung này sẽ tiếp
tục đƣợc giới thiệu ở những phần tiếp theo của luận văn.
Xây dựng chính sách
ĐNNL
Nguyên tắc
Yêu cầu
Một số chính
sách ĐNNL
Triển khai thực hiện
chính sách ĐNNL
Đánh giá công tác
ĐNNL
Xây dựng hệ
thống đánh giá
thành tích
Đánh giá chính
sách
Đánh giá thực
hiện chính
sách
Xây dựng văn
bản hƣớng dẫn
thích cho mọi ngƣời hiểu. Từ đó họ sẽ biết mình nhận đƣợc gì và làm việc tốt hơn.
Kịp thời: hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các chính sách cần đƣợc bổ sung,
sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế do các nhân tố ảnh hƣởng tới doanh
nghiệp không ngừng thay đổi.
Có lý, có tình: Các chính sách đãi ngộ đƣợc xây dựng phải phù hợp với điều
kiện hiện tại của doanh nghiệp nhƣ : phù hợp với khả năng tài chính, với trình độ
của nhà quản lý, trình độ, năng lực của nhân viên…Nếu chính sách đƣa ra quá xa
với điều kiện hiện tại sẽ không thực hiện đƣợc mà có thể sẽ làm cho nhân viên
không muốn phấn đấu vì không phù hợp với mình.
Rõ ràng, dễ hiểu: các chính sách đƣa ra phải cụ thể, rõ ràng giúp cho mọi
nhân viên trong doanh nghiệp có thể theo dõi, thông hiểu. Từ đó họ sẽ có định
hƣớng để phát triển bản thân, đáp ứng yêu cầu, thực hiện nghiêm chỉnh các chính
sách, đảm bảo quyền lợi của bản thân.
1.3.1.3 Một số chính sách đãi ngộ nhân lực
Có rất nhiều chính sách đãi ngộ nhân lực, trong phạm vi luận văn tác giả đề
cập đến một số chính sách nhƣ: Chính sách tiền lƣơng; Chính sách tiền thƣởng;
Chính sách phụ cấp, trợ cấp, phú lợi; Chính sách đào tạo; Chính sách phát triển lộ
trình công danh.
a. Chính sách tiền lương:
“Tiền lƣơng là số tiền mà doanh nghiệp trả cho ngƣời lao động tƣơng ứng với
số lƣợng và chất lƣợng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những
công việc đƣợc giao” Do đó có thể hiểu“chính sách tiền lương trong doanh nghiệp là
15
Copyright: Tài liệu đại học ©