BỘ GIÁO DỤC ĐÀO VÀ TẠO
TRƯƠNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------------

HỒ THÀNH LONG

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO VÀ TẠO
TRƯƠNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------------

HỒ THÀNH LONG

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THANH HỘI


5. Kết cấu nội dung nghiên cứu ...................................................................................... 3
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC........................................................................................... 4
1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc ...................................... 4
1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ................................ 5
1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................... 7
1.3.1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá ............................................................. 7
1.3.1.1. Xác định các tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bảng mô tả
công việc: ......................................................................................................................... 7
1.3.1.2. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc: ................... 7
1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp ......................................................... 9
1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc ........................................................................................................................ 11
1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá ................................ 12
1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên ....................................................................................................................... 12
1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................ 12
1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ...................................................................... 12
1.4.2. Phương pháp so sánh cặp .................................................................................... 13


1.4.3. Phương pháp bảng điểm ..................................................................................... 14
1.4.4. Phương pháp lưu giữ ............................................................................................ 15
1.4.5. Phương pháp quan sát hành vi ............................................................................. 15
1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu .................................................................... 16
1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng ...................................................................... 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
CÔNG THƯƠNG......................................................................................................... 20
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương...................................... 20

3.1. Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ..................... 46
3.2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ..................................................................... 47
3.2.1. Nhận định lại tầm quan trọng, mục đích của hệ thống đánh giá và công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................................................. 47
3.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV ............... 48
3.2.2.1. Căn cứ kết quả khảo sát ý kiến một số lãnh đạo tại NH TMCP SGCT ............ 48
3.2.2.2. Căn cứ vào ưu điểm của phương pháp phân tích định lượng khi áp dụng vào
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ..................................................................... 49
3.2.3. Kiến nghị giải pháp dựa trên thực trạng của đánh giá hệ thống .......................... 49
3.2.3.1. Thiết lập lại các tiêu chí trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc ............................................................................................................................... 49
3.2.3.2. Nâng cao năng lực và tính chuyên nghiệp của người đánh giá......................... 54
3.2.3.3. Nâng cao hiệu quả cách đánh giá ...................................................................... 55
3.2.3.4. Giải pháp đối với lãnh đạo nhằm nâng cao sự công bằng trong kết quả đánh
giá ............................................................................................................................... 56
3.2.3.5. Xem xét quy trình đánh giá và nâng cao các công cụ hỗ trợ đánh giá.............. 56
3.3. Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài ............................................................. 57
3.3.1. Xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc, hiệu quả ............................................ 57
3.3.2. Hoàn thiện cơ chế lương, thưởng ...................................................................... 57
3.3.3. Xây dựng đội ngũ nhân sự có năng lực ............................................................. 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC VIẾT TẮT
CBNV

Cán bộ nhân viên


Lao động phổ thông

NV

Nhân viên

NH

Ngân hàng

NH TMCP SGCT

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương

Saigonbank

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương

TCTD

Tổ chức tín dụng

TMCP

Thương mại cổ phần

TPCHM

Thành phố Hồ Chí Minh


1

1.

Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực được xem là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát

triển của một tổ chức. Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh cao và hội nhập
sâu rộng, sự gia tăng về vốn và tiến bộ khoa học kĩ thuật không làm giảm đi vai trò
của nguồn nhân lực, mà nó còn là chìa khóa tạo ra sự cạnh tranh bền vững cho
doanh nghiệp, không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức khó có thể
đạt được mục tiêu đặt ra.
Một trong những công cụ rất quan trọng đối với một tổ chức trong việc quản
trị nguồn nhân lực là hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đây là công cụ
quan trọng được nhiều nhà nghiên cứu tin tưởng bởi không những giúp cho các nhà
quản lý thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn giúp cải thiện quá trình
thực hiện công việc của nhân viên (DeCarlo và Leigh, 1996). Hệ thống đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho doanh nghiệp có cơ sở đánh giá và
phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học hơn. Điều này có nghĩa là
chúng ta có bằng chứng rõ ràng nhằm bố trí, tuyển dụng nhân sự phù hợp hơn nhằm
tránh lãng phí việc sử dụng nhân lực trong quá trình họat động của doanh nghiệp
(Thomas và Brezt, 1995).
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương là ngân hàng thương mại cổ phần
đầu tiên tại Việt Nam ra đời từ tháng 10/1987, trải qua hơn 27 năm hình thành và
phát triển, qui mô hoạt động của NH TMCP Sài Gòn Công Thương đã phát triển
rộng khắp trên cả nước với 33 chi nhánh, 51 phòng giao dịch và 05 quỹ tiết kiệm, tỷ
lệ thuận với sự phát triển đó là sự tăng của đội ngũ nhân sự ngân hàng. Và để đảm
bảo hiệu quả hoạt động, gia tăng chất lượng dịch vụ ngân hàng tiếp tục phát triển
bền vững, ổn định trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt trong lĩnh vực
ngân hàng trong những năm gần đây cũng như những áp lực về doanh số, lợi nhuận

Đối tượng nghiên cứu: hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương.

-

Phạm vi nghiên cứu:
•

Về không gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu trong phạm vi Ngân hàng

TMCP Sài Gòn Công Thương. Dữ liệu khảo sát lấy từ cán bộ nhân viên tại Hội
sở và các chi nhánh ở TPHCM của ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương.
•

Về thời gian: dữ liệu thứ cấp nghiên cứu từ năm 2011 đến 2014. Dữ liệu

khảo sát được thực hiện trong thời gian từ tháng 02 đến tháng 04 năm 2015.


3

4.

Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu là phân tích định tính và định lượng:

thực hiện thu thập dữ liệu thứ cấp, kết hợp với dữ liệu sơ cấp để tiến hành thống kê,
phân tích về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Sài Gòn Công Thương.
Thu thập dữ liệu thứ cấp gồm: sách, báo, tạp chí, các báo cáo thường niên, các

động trong một giai đoạn nào đó (Paul R.Niven, 2002).
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
về tình hình, mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006).
Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm cả một tiến trình có
tính hệ thống, tức là nó phải được thực hiện theo qui trình, trình tự, bao gồm các
yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là: các tiêu chuẩn, tiêu chí thực
hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đã định và
thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý. Không những mang
tính hệ thống, đánh giá kết quả thực hiện công việc còn đòi hỏi tính chính thức,
nghĩa là việc đánh giá phải có mục đích rõ ràng, kế hoạch được xây dựng chi tiết
theo một trình tự đồng bộ và chặt chẽ và phải được tiến hành một cách công khai.
Đánh giá công việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc là hai khái niệm khác
nhau, đối tượng của đánh giá công việc là một công việc cụ thể nào đó, còn đối
tượng của đánh giá kết quả thực hiện công việc là con người trong quá trình hoàn
thành nhiệm vụ của họ.


5

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm toàn bộ quy trình đánh
giá, phương pháp đánh giá, các tiêu chuẩn công việc, các biểu mẫu đánh giá… được
sử dụng chính thức và công khai để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên trong một tổ chức. Hệ thống đánh giá là nền tảng cho tiến trình của tổ chức
trong việc tuyển dụng, xem xét lương, thưởng, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
của người lao động…(Scheryer, 2005)
Trong môi trường cạnh tranh cao, quá trình thay đổi, phát triển diễn ra liên tục,
các tổ chức dành rất nhiều thời gian, công sức, nhân lực và những nguồn tài chính
để thiết lập hệ thống đánh giá kết quả cũng như đo lường kết quả thực hiện công


Kích thích, động viên nhân viên: thông qua quá trình đánh giá, nhân viên

biết được tổ chức luôn ghi nhận những đóng góp của mình cho tổ chức, từ đó giúp
cho nhân viên có tinh thần trách nhiệm, nổ lực và sáng tạo trong công việc để thực
hiện công việc tốt hơn.
-

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập

các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển
nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…
-

Phát triển nhân viên: việc đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp tổ chức

xác định người lao động nào cần đào tạo lại, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối
đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
-

Truyền thông, giao tiếp: hệ thống đánh giá kết quả làm cơ sở cho những cuộc

theo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua
sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt
đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các
cơ hội và hoạch định hướng nghề nghiệp.
-

Tuân thủ quy định pháp luật: hệ thống đánh giá kết quả là cơ sở khách quan,


được tiêu chí đánh giá công việc cho việc đo lường mức độ hoàn thành công việc
của nhân viên, người lãnh đạo cần phải nắm và hiểu được công việc của nhân viên.
Phân tích công việc giúp nhà quản trị xác định điều kiện tiến hành, các chức năng,
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ
năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Bảng mô tả công việc là
văn bản liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều
kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực
hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp nhân viên biết được công việc mình phải
làm, và căn cứ vào nội dung bảng mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định được
mục tiêu, định lượng công việc của nhân viên để đạt được các mục tiêu đề ra.
Căn cứ vào phân tích công việc và bảng mô tả công việc, người lãnh đạo có
thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên, từ đó đưa ra thang
điểm đánh giá phù hợp.
1.3.1.2. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Theo Trần Kim Dung (2013) thì các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc
SMART:


8

-

Tiêu chí đánh giá phải cụ thể, chi tiết (Specific): các tiêu chí phải phản ánh

được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc
không tốt.
-

Tiêu chí đành giá phải đo lường được (Measurable): các tiêu chí đánh giá phải


Thị phần
Đánh giá của khách hàng
Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng
Đánh giá của chính quyền, địa phương


9

Doanh số sản phẩm mới
Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng và bản Thân
Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng
Đào tạo bản thân
Quy trình làm việc: thiết lập quy trình làm việc (bán hạn, chăm sóc khách
hàng…).
1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
khác nhau và không có phương pháp nào được khẳng định là tốt nhất cho tất cả
mọi tổ chức. Theo More và công sự (1999), ngay trong nội bộ một doanh nghiệp,
cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị
khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như
bán hàng, tiếp thị, sản xuất, hành chính… mặc dù vậy về bản chất thì phương
pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể chia làm 3 nhóm:
-

Đánh giá dựa vào phẩm chất/đặc điểm tính cách nhân viên:
Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm chất hay đặc điểm tính cách nhân viên

được dùng cho việc đánh giá nhằm xác định mức độ liên quan giữa các phẩm
chất với công việc của nhân viên đó. Các phẩm chất của nhân viên trong công
việc như tính độc lập, tính sáng tạo, kỹ năng lãnh đạo... được thể hiện như thế

Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc:
Ưu điểm:
Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.
Tạo ra sự linh hoạt.
Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
Nhược điểm :
Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện
Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
Không khuyến khích sự hợp tác
Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện
nhiệm vụ.


11

1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc
Đánh giá công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và
cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu
hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau (Trần Kim Dung, 2013):
!

Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản

lý cấp trên (cấp trên hai bậc). Ví dụ: trưởng phòng kinh doanh và tổ trưởng kinh
doanh cùng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh. Điều
này tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc

không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho
quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, những người làm


12

công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn
luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.
1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Theo Trần Kim Dung (2013), thông thường, khi giao công việc cho nhân
viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn,
phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá
kết quả chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về
nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào
và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên
Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên
với tiêu chí được giao, tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng
đến kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí
trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục,
sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các
phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho
nhân viên. Để đảm bảo cho các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm
hiểu thêm nhân viên cần hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương
trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Thời gian
dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch hành
động mới nên nhiều thời gian hơn đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.
1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất.
Bảng 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp
A
A
B
C
D

1
0
1

B
3
1
1

C
4
3
4

D
3
1
0

Tổng hợp
10
5


Điểm đánh giá
Tốt
Khá
Trung trình
Yếu
Tốt
Khá
Trung trình
Yếu

Tinh thần, thái độ, hành
vi, tác phong

Tốt
Khá
Trung trình
Yếu

Tổng hợp kết quả

Tốt
Khá
Trung trình
Yếu

Giải thích


15



16

1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất năm
1954, với phương pháp này, nhân viên tự viết thiết lập mục tiêu (ví dụ: chi phí sản
xuất, doanh số, lợi nhuận...) thông qua thảo luận với cấp trên và sau đó dùng chính
những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá. Trong phương pháp MBO, các nhà lãnh
đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có
nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của bộ phận

Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân

Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiện

Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu
Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:
Chương trình quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh
giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin
và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân