TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẶNG CHIỀU PHƢƠNG

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI
PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN HOLIDAY - CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị du lịch dịch vụ & Lữ hành
Mã ngành: 52340133 - QTKD Du lịch và dịch vụ

Cần Thơ, 11/2014

0


TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẶNG CHIỀU PHƢƠNG
MSSV: 4115520

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH
SẠN HOLIDAY - CẦN THƠ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị du lịch dịch vụ & Lữ hành
Mã ngành: 52340133 - QTKD Du lịch và dịch vụ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập
và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kì đề
tài nghiên cứu khoa học.

Ngày….tháng…năm 2014
Sinh viên thực hiện

Đặng Chiều Phƣơng

ii


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
...............................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................

nghiệp. ............................................................................................................... 20
2.2 Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 21
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu ............................................................... 21
2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu .................................................................... 21
CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
VÀ CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ .......... 23
3.1 Giới thiệu về khách sạn Holiday ................................................................. 23
3.1.1 Giới thiệu đôi nét về khách sạn Holiday, Cần Thơ............................ 23
iv


3.1.2 Cơ sở vật chất – trang thiết bị phục vụ trong khách sạn ................... 23
3.1.3 Các dịch vụ có trong khách sạn............................................................ 24
3.1.4 Cơ cấu tổ chức, chức năng của từng bộ phận trong khách sạn ........ 25
3.2 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Holiday từ năm
2011 – tháng 6/2014 ............................................................................................ 27
3.3 Tình hình chung của ngành khách sạn trên địa bàn Cần Thơ .................. 28
CHƢƠNG 4 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN HOLIDAY ................................................................... 31
4.1 Phân tích môi trường vĩ mô ......................................................................... 31
4.1.1 Kinh tế ..................................................................................................... 31
4.1.2 Chính trị, pháp luật ................................................................................ 32
4.1.3 Văn hóa, xã hội, tự nhiên phục vụ du lịch .......................................... 33
4.1.5 Kỹ thuật công nghệ ................................................................................ 34
4.2 Phân tích nguồn lực bên trong của khách sạn Holiday, Cần Thơ ........... 35
4.2.1 Nguồn lực về tài chính – cơ sở vật chất .............................................. 35
4.2.2 Nguồn nhân lực ...................................................................................... 37
4.1.4 Công tác Marketing ............................................................................... 39
4.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ................................................................. 40
4.2.1 Nhà cung ứng ......................................................................................... 40

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
Bảng 2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................ 17
Bảng 2.2 Ma trận SWOT................................................................................. 20
Bảng 3.1 Giá phòng của khách sạn Holiday áp dụng từ năm 2012 ................ 24
Bảng 3.2 Tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận của khách sạn Holiday
giai đoạn 2011 – 6/2014................................................................................... 27
Bảng 3.3 Bảng thể hiện doanh thu, chi phí và so sánh 6 tháng
đầu năm 2013 và 2014 .................................................................................... 28
Bảng 3.4 Bảng thống kê các chỉ tiêu về ngành kinh doanh lưu
trên địa bàn thành phố Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013 .................................. 30
Bảng 4.1 Một số chỉ tiêu tài chính của khách sạn Holiday ............................. 35
Bảng 4.2 Bảng thống kê nguồn nhân lực ở khách sạn Holiday ...................... 34
Bảng 4.3 Lượt khách sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn Holiday
Cần Thơ từ năm 2011 – 2013 .......................................................................... 41
Bảng 4.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh ........................................................... 43
Bảng 4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Holiday Cần Thơ ....... 46
Bảng 4.5 Ma trận SWOT của khách sạn Holiday Cần Thơ ............................ 49

vii


CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 Lý do chọn đề tài
Ngành công nghiệp không khói đang ngày càng phát triển mạnh và được
chú trọng đầu tư một cách toàn diện, nâng cao tính chuyên nghiệp và mang
tầm vóc quốc gia – du lịch. Ngành du lịch là một lĩnh vực thu hút rất nhiều nhà
đầu tư trong và ngoài nước vì lợi nhuận béo bở ở hiện tại và tương lai mang lại
từ lĩnh vực này. Năm 2013, ngành du lịch ở Đồng bằng sông Cửu Long
(ĐBSCL) đạt doanh thu hơn 5192 tỷ đồng trên 20,9 triệu lượt khách đến.


tại Cần Thơ” nhằm giúp khách sạn đánh giá được toàn điện về năng lực cạnh
tranh hiện tại và tương lai của khách sạn so với một số khách sạn khác trên địa
bạn Thành phố Cần Thơ, từ đó đề ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh
tranh của khách sạn, để đạt mục tiêu lợi nhuận cao cho khách sạn Holiday tại
Cần Thơ.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Holiday Cần Thơ,
từ đó đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh của khách sạn Holiday từ
năm 2011 - 2013
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn, những nhân tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của khách sạn.
- Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách
sạn Holiday.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Không gian
Đề tài được thực hiện tại khách sạn Holiday, Cần Thơ.
1.3.2 Thời gian
Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 8/2014 đến 12/2014
Số liệu được phân tích trong 3.5 năm, từ 2011 – 6/ 2014.
1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của khách sạn Holiday
1.4 Lƣợc khảo tài liệu
1. Theo luận văn của thạc sĩ của tác giả Âu Thái Thái năm 2010, “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của mặt hàng thép của công ty vật tư Hậu Giang”.
Trường Đại học Cần Thơ, tác giả sử dụng số liệu sơ cấp và thứ cấp. Số liệu



CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn
2.1.1.1 Khách sạn
Theo nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie: “Khách sạn
là nơi lưu trú tạm thời của du khách. Cùng với các buồng ngủ cho thuê bên
trong phải có nhiều chủng loại khác nhau”.
Theo nhóm tác giả nghiên cứu Mỹ: “ Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng
có thể trả tiền để thuê phòng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên
trong ít nhất phải có hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng
khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có
thể có thêm các dich vụ khác như: dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm
thương mại, nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể
được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghĩ
dưỡng hoặc các sận bay”.
Theo Tổng cục du lịch Việt Nam: “Khách sạn là công trình kiến trúc
được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng trở lên, đảm bảo chất lượng về
cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.
2.1.1.2 Kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ họat động cung cấp chỗ ngủ
cho khách trong khách sạn và quán trọ. Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống với các
mong muốn thõa mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh
khách sạn đã mở rộng đối tượng và bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, các
khách sạn – căn hộ, Motel…Nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn
và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh
phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là
kinh doanh khách sạn.

là khách du lịch, do vậy các yếu tố liên quan đến khả năng thu hút khách du
lịch của nguồn tài nguyên sẽ tác động trực tiếp đến tình hình phát triển của các
cở sở kinh doanh tại mỗi địa phương. Cụ thể như số lượng tài nguyên du lịch
và khả năng tiếp nhận khách du lịch ở mỗi điểm tài nguyên sẽ ảnh hưởng đến
số lượng cũng như quy mô khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn của
các tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định đến chất lượng cũng như tiêu
chuẩn khách sạn. Chính vì lí do đó, các nhà đầu tư luôn phải cân nhắc, nghiên
cứu và tìm hiểu kỹ tiềm năng của các tài nguyên di lịch trước khi tiến hành
đầu tư xây dựng mới cơ sở vật chất để kinh doanh khách sạn, cũng như chuẩn
bị nguồn vốn và năng lực để đầu tư mở rộng đối với các cơ sở hiện có nhằm
theo kịp tốc độ kế hoạch khai thác của các nguồn tài nguyên hiện có.
 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi một lượng vốn đầu tư lớn
Đặc điểm này phát sinh từ đặc điểm cơ bản của sản phẩm khách sạn là
tính cao cấp. Cơ sở vật chất của hoạt động kinh doanh khách sạn cần phải có
nguồn đầu tư lớn, quy mô ảnh hưởng trực tiếp đến diện mạo cũng như chất
lượng sản phẩm kinh doanh. Tiêu chuẩn và thứ hạng của khách sạn được đánh

5


giá chủ yếu thông qua cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn như: phòng ốc,
trang thiết bị, vị trí tọa lạc, cách bày trí, thiết kế… Sự sang trọng, hiện đại của
các trang thiết bị và các đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch vị trí là những
nguyên nhân khiến lượng vốn đầu tư tăng cao.
 Kinh doanh khách sạn cần lượng lao động trực tiếp tương đối lớn
Kinh doanh khách sạn là một hình thức kinh doanh sản phẩm dịch vụ,
sản phẩm chính của cơ sở kinh doanh khách sạn chính là sự phục vụ của đội
ngũ nhân viên. Đặc điểm của nguồn lao động trong khách sạn có tính chuyên
môn hóa cao, gần như không thể thay thế hoàn toàn bằng các máy móc, robot.
Bên cạnh những tiêu chuẩn về cơ sở vật chất, yếu tố còn lại quyết định đến

mại dịch vụ đều có sản phẩm riêng của mình và khách sạn cũng có sản phẩm
riêng của nó. Tùy theo từng loại hình khách sạn, tùy theo mục tiêu hoạt động
của doanh nghiệp mà sản phẩm của từng khách sạn sẽ có những nét đặc trưng
riêng, yếu tố cấu thành và quy trình sản xuất khác nhau. Tuy nhiên, theo
Marketing hiện đại thì sản phẩm của bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào cũng
được hiểu là:
- Sản phẩm của một doanh nghiệp là tất cả mọi hàng hóa và dịch vụ có
thể chào bán, có khả năng thõa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con
người, gây sự chú ý, kích thích sự mua sắm và tiêu dùng của họ. Riêng đối với
ngành kinh doanh khách sạn thì sản phẩm được hiều là: Sản phẩm của khách
sạn là tất cả những dịch vụ và hang hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng
nhu cầu của khách hang kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu tiên để
đăng kí vào buồn cho tới khi tiêu dùng xong và rời khởi khách sạn.
Khi xét về góc độ hình thức thể hiện của sản phẩm thì khách sạn gồm có
2 sản phẩm là hàng hóa và dịch vụ:
- Sản phẩm hàng hóa là những sản phẩm hữu hình được khách sạn cung
cấp cho khách ví dụ như : thức ăn, quà lưu niệm…. Loại sản phẩm này sau khi
trao đổi, khách có quyền sở hữu. Trong số những sản phẩm hàng hóa thì hàng
lưu niệm là một hàng hóa đặc biệt, có ý nghĩa về mặt tinh thần đặc biệt với
khách du lịch. Chính vì vậy, các nhà quản lý khách sạn thường rất chú trọng
tới việc đưa những sản phẩm này vào hoạt động kinh doanh khách sạn.
- Sản phẩm dịch vụ là những sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô
hình. Nhóm sản phẩm này có giá trị về mặt vật chất hoặc tinh thần (hay cũng
có thể là một sự trải nghiệm). Sản phẩm dịch vụ bao gồm 2 loại: dịch vụ chính
và dịch vụ bổ sung.
Dịch vụ chính: là dịch vụ lưu trú, cung cấp buồng ngủ và dịch vụ ăn
uống nhằm đáp ứng những nhu cầu cơ bản của khách hàng khi họ lưu lại
khách sạn.
Dịch vụ bổ sung: là các dịch vụ khác ngoài dịch vụ chính nhằm thỏa mãn
các nhu cầu thứ yếu trong thời gian khách lưu lại khách sạn. Nhóm dịch vụ bổ

không thể nhìn thấy vì vậy cản người cung cấp lẫn người tiêu dùng đều không
thể nhận định, đánh giá chất lượng sản phẩm trừ khi trực tiếp tiêu dùng, cảm
nhận. Sản phẩm cũng không thể vận chuyển, trưng bày, dùng thử như các sản
phẩm hàng hóa khác, điều này gây ra nhiều khó khăn trong công tác
Marketing, giới thiệu, quảng cáo sản phầm, khó thu hút và lấy được long tin
của khách hàng về sản phẩm. Để khắc phục những khó khăn này, các nhà quản
trị đã và đang tìm ra nhiều biện pháp để hữu hình hóa cái vô hình để nâng cao
hiệu quả trong công tác quảng bá, tiếp thị sản phẩm như: quảng cáo sản phẩm
thông qua hình ảnh, băng rôn, áp phích, tổ chức hội thảo giới thiệu sản phẩm,
tham gia các hội chợ du lịch…..

8


- Tính đồng thời: Các sản phẩm của khách sạn nói riêng và sản phẩm
dịch vụ nói chung đều chỉ thực hiện được khi có sự tham gia trực tiếp của
khách hàng. Sự hiện diện của khách hàng trong quá trình cung cấp kéo theo
nhiều áp lực trong việc bán các sản phẩm dịch vụ, chất lượng sản phẩm thông
qua cách phục vụ được khách hàng đánh giá trực tiếp, vì thế nhà quản lý khó
kiểm tra sản phẩm trước khi đến tay khách hàng.
- Tính không thống nhất: do các sản phẩm của khách sạn có sự tham gia
trực tiếp của khách hàng trong quá trình cung cấp sản phẩm, cũng như chất
lượng sản phẩm phụ thuộc trực tiếp vào mức độ chuyên nghiệp của nhân viên,
điều này gây ra nhiều tác động đến chất lượng sản phẩm trong quá trình trao
đổi tiêu dùng. Bên cạnh cơ sở vật chất cố định trong khách sạn, mỗi sản phẩm
dịch vụ trong khách sạn còn được tạo ra thông qua thái độ làm việc của nhân
viên trong khách sạn, người tiếp xúc và trao đổi sản phẩm trực tiếp với khách
hàng, do đó thái độ, tâm lý của người nhân viên sẽ ảnh hưởng đến chất lượng
sản phẩm. Mặt khác, tâm lý khách hàng cũng tác động không nhỏ đến việc
nhìn nhận đánh giá chất lượng của dịch vụ. Chính vì ảnh hưởng của yếu tố tâm

cùng một nơi, để tạo sự thuận tiện trong tiêu dùng, các khách sạn ngày càng
mở rộng cơ cấu các sản phẩm dịch vụ. Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ chính,
khách sạn còn tạo ra các sản phẩm trọn gói, đa dạng về chủng loại và chất
lượng. Đặc biệt là các dịch vụ bổ sung được các khách sạn đặc biệt khai thác
và đầu tư, vì đây không chỉ là nguồn thu của khách sạn mà còn là cơ sở để
đánh giá chất lượng và là động lực để thu hút khách hàng đến với khách sạn.
- Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở kỹ
thuật nhất định: tuy nói các sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ, phụ
thuộc nhiều vào yếu tố con người nhưng vẫn tồn tại những điều kiện tiên
quyết để tiến hành kinh doanh khách sạn, đó là cơ sở vật chất kỹ thuật. Các
điều kiện này là cơ sở để đánh giá, là yếu tố hữu hình để giới thiệu, đánh giá
sản phẩm của khách sạn. Tùy thuộc vào quy định của mỗi quốc gia mà tiêu
chuẩn đánh giá mức độ phát triển của từng cơ sở kinh doanh khác nhau. Ở
Việt Nam, các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật của một khách sạn phải
tuân thủ theo đúng Pháp lệnh du lịch, nghị định của Chính phủ về kinh doanh
lưu trú và ăn uống, Thông tư hướng dẫn của Tổng cục Du lịch và thỏa mãn các
điều kiện về mức độ trang thiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn phân hạng khách
sạn của Tổng cục Du lịch Việt Nam (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan
Hương, 2004).
2.1.2 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là những hoạt động của một cá nhân hay tổ chức hướng đến
mục tiêu là giành được những lợi thế tốt nhất có thể đạt được so với các cá
nhân, tổ chức khác trong một môi trường nhất định.
Cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình bằng
mọi cách, khuyến khích họ luôn phấn đấu đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng,
dịch vụ và giá cả.
- Theo quan điểm cạnh tranh truyền thống:
Cạnh tranh thường hướng đến đối thủ cạnh tranh để giành giật lợi ích
kinh tế với mục đích là tiêu diệt đối thủ để độc quyền và đạt được siêu lợi
nhuận. Như vậy quan điểm cạnh tranh truyền thống là nhắm đến đối thủ, tiêu

biệt, vào một thị trường, có kênh phân phối riêng. (M. Porter, 1996)
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thắng, năm 2010 viết trong sách “Nâng cao
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập
kinh tế quốc tế hiện nay” thì “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở
rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố
sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế và bền vững”.
Từ những quan điểm trên, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp
chính là việc doanh nghiệp đó tận dụng được các lợi thế cạnh trạnh của mình,

11


cùng với các mục tiêu, định vị thị trường mục tiêu từ đó đưa ra chiến lược
cạnh tranh hiệu quả nhằm thu được thị phần, lợi nhuận….cao hơn đối thủ cạnh
tranh của mình.
2.1.4 Mô hình năm lực lực cạnh tranh của Michael Porter
2.1.4.1 Môi trường tác nghiệp trong ngành
Theo Giáo sư Michael E , Porter đã xây dựng mô hình năm lực lượng
cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh gồm:
 Đe dọa của những người nhập ngành
 Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp
 Sức mạnh đàm phán của người mua
 Đe dọa của sản phẩm thay thế
 Cường độ cạnh tranh giũa doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Những người nhập ngành

Những nhà
cung cấp


(Nguyễn Hữu Lam, Quản trị chiến lược, NXB Giáo Dục, 1998)

12


a. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số
lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ
cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh
sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong
ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm
và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện.
Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề sau:
 Nhận định và xấy dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt
động phân phối, bán hàng…
 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ
cạnh tranh.
 Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng được đầu
với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản
công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới
với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do vậy,
doanh nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ và
từ đó có biện pháp đối phó với vấn đề.
Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa có mặt trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu

khác khi đánh giá về mối nguy cơ này.
e. Nhà cung cấp
Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao
động, các bộ phận cấu thành và đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan
hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các
nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả
năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những
nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp
đưa ra, nhờ đó mà doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản
xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản
xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần
lợi nhuận của ngành. Một số yếu tố quyết định đến sức mạnh của nhà cung
cấp:
 Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Sức mạnh của nhà cung cấp rất
lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh
nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng họ sẽ
phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh

14


chóng chuyển sang đơn hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp
buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên.
 Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ
càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển
từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất
phải chịu các chi phí khổng lồ.
 Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng tăng tính
cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm sức mạnh của họ. (Nguyễn
Cảnh Chắt, 2009)

hiện các chiến lược đáp trả. Mặt khác, năng lực Marketing cũng theo dõi sự
thay đổi của môi trường vĩ mô và vi mô để nắm bắt được các cơ hội hay thách
thức doanh nghiệp sẽ phải đối mặt.
 Nguồn nhân lực: Là yếu tố đảm bảo đáp ứng kịp thời các đơn hàng về số
lượng và chất lượng, có tầm quan trọng trong việc tổ chức bán hàng, quảng bá,
phát triển quan hệ kinh doanh. Chất lượng nguồn nhân lực còn thể hiện ở sự
sẵn sàng, kỹ năng và trình độ chuyên môn để tạo lòng tin cho khách hàng.
 Phát triển quan hệ kinh doanh: Là khả năng phát triển quan hệ kinh
doanh thể hiện ở năng lực tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm đối tác liên kết kinh
doanh.
 Thương hiệu: Đây là một yếu tố mang tính sống còn của doanh nghiệp,
là tài sản có giá trị kinh doanh cao. Thương hiệu có được từ chất lượng sản
phẩm do doanh nghiệp cung cấp cũng như sự hài lòng của khách hàng đối với
doanh nghiệp. Hơn thế nữa, thương hiệu có được khi khách hàng biết được
đầy đủ những thông tin của doanh nghiệp hay giám đốc điều hành doanh
nghiệp cũng là người ảnh hưởng đến thương hiệu của doanh nghiệp.
2.1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với đối thủ
cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đển khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong một số ngành.
Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
1. Xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp và ghi lại các
đối thủ cạnh tranh này trên hàng đầu tiên của ma trận hình ảnh cạnh tranh.
2. Lập một danh mục các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đối với khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tức là những yếu tố ảnh hưởng
quan trọng đến doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh.
3. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố
phải bằng 1,0. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.