LỜI CẢM ƠN
Trải qua gần 3 năm học tập tại Viện quản trị kinh doanh – Trường Đại
học Kinh tế Quốc dân, tôi đã được các thầy, cô giáo tận tình truyền đạt những
kiến thức về quản trị kinh doanh. Qua cơ sở lý thuyết được học và thực tế công
tác tôi đã chọn đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần
Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp của mình với mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé
của mình vào sự phát triển bền vững của Công ty.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với các thầy, cô của
Viện Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình trang bị, hướng dẫn cho
tôi những kiến thức cần thiết cho thực tế công việc. Đặc biệt tôi xin chân thành
cảm ơn cô giáo – tiến sỹ Phan Thị Thục Anh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn
thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp V-MBA9, các bạn bè, đồng
nghiệp đã cung cấp các tài liệu quý báu làm cơ sở cho luận văn đồng thời đã
động viên tinh thần để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN 1
MỤC LỤC 2
DANH MỤC CÁC BẢNG 4
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 5
MỞ ĐẦU 6
2
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 6
2. Vấn đề nghiên cứu 7
3. Mục tiêu nghiên cứu 7
4. Phạm vi nghiên cứu 7
5. Phương pháp nghiên cứu 7
6. Kết cấu của luận văn 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA
VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.3. Mô hình tổng hợp - Mô hình
phân tích SWOT
23
1.3. Các chiến lược kinh doanh 25
1.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí
doanh nghiệp
25
1.3.2. Các chiến lược kinh doanh
chung
26
1.3.2.1. Chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm
26
1.3.2.2. Chiến lược hạ thấp chi phí 29
1.3.2.3. Chiến lược tập trung thị 30
2
3
trường
1.3.3. Chiến lược linh hoạt, phản ứng
nhanh
31
1.3.4. Chiến lược tạo giá trị và lợi ích
cho khách hàng
33
1.3.5. Chiến lược theo các giai đoạn
trong chu kỳ sống sản phẩm
34
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY
CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN
PHONG VÀ PHÂN TÍCH MÔI

hình 7S
62
3.3. Năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh
tranh của Công ty
68
3.4. Phân tích SWOT 71
3.5. Vị thế của Công ty trên thị trường 78
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN
PHONG GIAI ĐOẠN 2008-2012
80
4.1. Định hướng phát triển ngành nhựa
Việt Nam
80
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
4
4.2. Tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược 83
4.3. Đề xuất định hướng chiến lược
kinh doanh
84
4.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí
doanh nghiệp
84
4.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm
85
4.3.3. Chiến lược linh hoạt phản ứng
nhanh
87

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về sản phẩm 82
Bảng 4.3: Sự thay thế của sản phẩm nhựa 83
Bảng 4.4: Các chuyên ngành chủ yếu trong ngành nhựa Việt Nam 83
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST ................................................................. 13
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter ...................... 14
Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành ................................................................... 16
Hình 1.4: Chuỗi giá trị .................................................................................... 18
Hình 1.5: Mô hình 7S của Mc Kinsey.............................................................. 21
Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh..................................................... 23
Hình 1.7: Mô hình SPACE xác định vị trí Công ty .......................................... 25
Hình 2.1: Chu kỳ sống của ngành nhựa ........................................................... 55
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
6
Hình 3.1: Mạng lưới phân phối của Công ty .................................................... 58
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty ............................................................... 63
Hình 4.1: Mô hình xác định vị trí Công ty ....................................................... 84
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xây dựng
được cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài
và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp. Trong đó chiến lược kinh doanh là một bộ
phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược
doanh nghiệp.
6
7
Trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển Công ty CP Nhựa Thiếu Niên
Tiền Phong hiện nay là một trong những doanh nghiệp đã tạo được vị trí hàng đầu
trên thị trường ngành nhựa Việt Nam, các sản phẩm mang nhãn hiệu “Nhựa Tiền

nghiệp.
- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian từ trước đến
nay và trong thời gian tới.
- Phân tích các yếu tố nội bộ và, tiềm năng phát triển
- Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh nghiệp
trong giai đoạn từ nay đến năm 2012 và phương hướng phát triển dài hạn trong
những năm sau đó.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của Công ty từ năm 2003
đến năm 2008 nhằm định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho các sản
phẩm của Doanh nghiệp tại thị trường từ Huế trở ra các tỉnh miền Bắc.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp như sau:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, kênh phân
phối, tài liệu nội bộ …
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp định tính và định lượng để
thu thập số liệu sơ cấp.
+ Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu thông qua bảng hỏi gửi đến một số
đại lý trong kênh phân phối. Công ty hiện có khoảng hơn 200 đại lý trải dài từ Huế
trở ra các tỉnh miền Bắc, có 45 phiếu điều tra trả lời. Nội dung chính của bảng điều
tra là thu thập các đánh giá của khách hàng về một số mặt của Công ty như: Chất
lượng sản phẩm, chính sách giá, chính sách bán hàng, chủng loại sản phẩm, phong
cách phục vụ …
+ Phỏng vấn các thành viên trong ban lãnh đạo Công ty như Chủ tịch
HĐQT, thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc ... về định hướng phát
triển của Công ty trong tương lai.
8
9
- Sử dụng một số phương pháp phân tích thống kê để phân tích các số liệu sơ
cấp thu thập được.

(Alfred Chandler)
“Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt
được những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”.
(General Ailleret)
“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính
sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống
nhất”.
(Quinn, 1980)
“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn
lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực
nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp
nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”.
(Bateman và Zeithaml, 1990)
“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”.
(Dess và Miller, 1993)
10
11
Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể của mục
tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức. Năm 1987
Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu
thế, vị thế và tầm nhìn”
- Chiến lược là kế hoạch:
+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình
định trước của tổ chức.
- Chiến lược là mưu lược:
+ Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh
tranh.
- Chiến lược là xu thế:
+ Có thể không được định trước, không được công bố, nhưng nếu các hành
động của tổ chức đều có chung một xu thế nào đó thì cũng có thể coi là chiến lược.

doanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt
được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh
tranh chính là ai? …. Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược chức năng:
+ Các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực … cần
được kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh. Điểm mấu chốt của
chiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng chức năng có thể mang
lại cho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn.
Trong khuôn khổ luận văn này tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng và
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. Các mô hình trong xây dựng chiến lược
Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị
trường, có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh,
điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh
để từ đó tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp.
12
13
Các công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiến lược. Chúng
rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ đứng của
doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng đi và những
mục tiêu cần đạt đến.
1.2.1. Các mô hình phân tích môi trường
1.2.1.1. Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung
Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ bản
của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá
những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó. Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế
các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
14

cường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn.
Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàng
phải vượt qua những rào cản nhập cuộc. Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành,
một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu
cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:
Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc
doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng
các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người
cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:
+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện.
+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng.
+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế.
+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng.
+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao.
+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao.
- Quyền lực thương lượng của khách hàng:
Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố
tương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với
tác động ngược lại.
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
16
- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:
Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thức khác
nhau. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trường
của một ngành. Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác
định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còn
tăng truởng.
- Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:

+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập.
+ Người mua mới.
+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn.
- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng
Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm
chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Số lượng người mua tăng nhanh.
+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng.
+ Sản xuất hàng loạt.
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh.
- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà
Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số đặc
điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần.
+ Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn.
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
18
+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.
+ Khó có thêm sản phẩm và ứng dụng mới.
+ Cạnh tranh quốc tế.
+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên.
- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút
Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt
hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Doanh số giảm.
+ Lợi nhuận thấp nhất.
+ Giảm danh mục sản phẩm.
+ Giảm quảng cáo.
+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm.
Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vì

 Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí
 Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản phẩm
+ Cung ứng đầu ra đánh giá qua:
 Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ
 Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng.
+ Marketing và bán hàng tập trung vào:
 Các hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng và đoạn
thị trường phù hợp
 Khuyến mại, quảng cáo
 Thiết kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phối
 Tổ chức, đào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng
+ Dịch vụ khách hàng:
 Các dịch vụ sau bán hàng
 Dịch vụ hướng dẫn khạch hàng
 Khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
20
- Hoạt động trợ giúp:
Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị vào sản phẩm. Đây là những
hoạt động nhằm giúp cho những hoạt động trực tiếp được tiến hành có hiệu quả cao.
Các hoạt động này bao gồm:
+ Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp
 Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên
 Tạo môi trường là việc nhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và ròi bỏ doanh nghiệp
+ Phát triển công nghệ
 Hoạt động nghiên cứu và triển khai
 Quan hệ giữa phòng Nghiên cứu với các phòng ban khác
 Chất lượng phòng thí nghiệm và các thiết bị khác
 Trình độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật
 Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp

Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
22
Hình 1.5: Mô hình 7S của McKinsey
- Cơ cấu tổ chức (Structure):
Đó là sự phân chia hoạt động của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năng
như thế nào? Đặc điểm và mối quan hệ hợp tác giữa các đơn vị đó.
- Chiến lược (Strategy):
Là sự xác định của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh lĩnh vực nào? ở đâu?
cạnh tranh như thế nào?
- Kỹ năng (Skills):
Là những kỹ năng mà nhân viên của doanh nghiệp cần phải có để thực hiện
công việc phức tạp với chất lượng cao. Là khả năng biến những kiến thức, trình độ
vào hoạt động thực tiễn để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Là sự kết hợp kỹ
năng của từng cá nhân như thế nào để tạo thành kỹ năng của tập thể.
- Nhân viên (Staff):
Số lượng và chất lượng nhân viên
- Phong cách (Style):
Là hệ tư tưởng, giá trị, niềm tin của ban lãnh đạo được thể hiênh trong cách
thức sử dụng quyền lực.
- Hệ thống (System):
Mọi công nghệ được doanh nghiệp sử dụng để tạo mối liên hệ, hợp tác, quản
lý, kiểm soát, truyền đạt thông tin và ra mệnh lệnh.
- Giá trị chung (Shared value):
Là điều mà mọi nhân viện đều tin là tiêu chuẩn hoạt động của doanh nghiệp,
tiêu chuẩn để xét đoán đúng sai, tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp …. Càng này
văn hoá doanh nghiệp càng trở nên quan trọng trong quản lý. Đây là yếu tố liên quan
trực tiếp tới con người và cộng đồng. Nó là sức mạnh tiềm ẩn để thúc đẩy hoặc kìm
hãm hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh
22

lực của doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?
1.2.3. Mô hình tổng hợp - Phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp và những cơ hội, thách thức đến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quan
hệ tương tác của các yếu tố đó. Đây được coi là công cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến
lược phát triển của doanh nghiệp.
Phân tích theo mô hình SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ô của
ma trận phân tích để đưa ra tư tưởng hay ý đồ chiến lược của doanh nghiệp. Kết quả
của phân tích SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh điểm gì, yếu điểm gì, từ đó có
thể xác định được vị thế của doanh nghiệp. Có 4 loại chiến lược tương ứng với 4 vị
trí trong bảng dưới đây.
Bảng 1.1: Phân tích SWOT
Điểm mạnh
1. Tổ chức
2. Nguồn lực
3. Văn hoá
Điểm yếu
1. Tổ chức
2. Nguồn lực
3. Văn hoá
Cơ hội
1. Công nghệ
2. Chính sách
Chiến lược điểm mạnh và
cơ hội (SO)
Chiến lược điểm yếu và cơ
hội (WO)
24
25
3. Đầu tư

lực của doanh nghiệp để tạo ra và duy trì lâu dài lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương