Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
MỤC LỤC
MỤC LỤC .................................................................................................................................. 1
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 2
1.3.2.Dịch vụ sân bay ............................................................................................................... 22
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
1
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
1.1 Lý do khách quan
Trong bối cảnh kinh tế thời mở cửa, các ngành kinh tế Việt Nam đã thu được
những thành công đáng kể. Đứng trên góc độ của ngành du lịch, việc mở cửa đã tạo
cơ hội lớn cho sự phát triển của “ngành công nghiệp không khói” này, đặc biệt là
trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Hệ thống khách sạn với số lượng lớn đã tạo ra
diện mạo mới cho kiến trúc cảnh quan đô thị. Tình hình kinh doanh khách sạn đang
có điều kiện thuận lợi để phát triển.Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển này, sự bộc
lộ ra những hạn chế là điều không thể tránh khỏi. Kinh doanh khách sạn cũng không
nằm ngoài xu hướng trên. Vượt xa mức cầu, cung về khách sạn đã phát triển với tốc
độ kỉ lục. Thị trường cung ứng dịch vụ lưu trú đã trở nên sôi động khi có sự tham gia
của hàng loạt các khách sạn dưới nhiều hình thức. Trước sự biến động mạnh mẽ của
môi trường kinh doanh khách sạn, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu
đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và
đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực là
một trong các yếu tố mang tính chất sống còn.
Từ nhu cầu - Một khách sạn có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tổ
chức được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức
rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách
hiệu quả, giải quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được
chuẩn hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo
đúng người, đúng việc

Việc sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà Nội.
Đề xuất giải pháp mới
3.2.Phạm vi nghiên cứu
Khách sạn Fortuna Hà Nội.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu cuả dề tài
Nghiên cứu vấn đề lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu, đánh giá thực trạng về công tác này tại khách sạn Fortuna.
Đề xuất các giải pháp nâng cao công tác này.
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
3
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH
DOANH KHÁCH SẠN
1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn.
I.1. Định nghĩa kinh doanh khách sạn.
Hoạt động kinh doanh khách sạn đã xuất hiện từ lâu. Đầu tiên kinh doanh
khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ nghỉ ngơi qua đem
của khách có trả tiền. Sau đó, để thõa mãn tốt hơn những nhu cầu ở mucứ cao hơn
của khách du lịch mà dần dần khách sạn mở them các dịch vụ khác như ăn uông, khu
vui chơi…Do vậy có hai khái niệm kinh doanh khách sạn được các chuyên gia sử
dụng: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp.
Theo nghĩ rộng thì kinh doanh khách sạn là bao gồm hoạt động cung cấp dịch
vụ nghỉ ngơi và ăn uống cho khách.
Theo nghĩa hep, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ
nghỉ của khách.
Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày càng đầy đủ về vật chất, từ đó
nhu cầu thỏa mãn đời sống về tinh thần cũng cao hơn, số người did u lịch ngày một
gia tăng. Song song với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các
khách sạn nhằm kích thích, thu hút ngày càng nhiều du khách, dặc biệt là đối tượng

du líchẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cho phù hợp.
Bên cạnh đó đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật
của khách sạn tại các điểm du lịch cũng có ảnh hưởng tới việc làm tăng hoặc giảm
giá trị của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch.
1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn.
Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của
sản phẩm trong khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của
khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất cũng cần
phải tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Sự sang trọng của các
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
5
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
thiết bị lắp đặt bên trong của khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí ban đầu
của công trình khách sạn lên cao.
Ngoài ra đặc diểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như chi phí
ban đầu cho cơ sở hạ tầng của kháhc sạn cao, chi phí đất đai ( đặc biệt là chi phí giải
phóng mặt bằng cao) cho một công trình khách sạn là rất lớn.
1.2.3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn
Sản phẩm kinh doanh khách sạn mang tính chất dịch vụ nên không cơ giới
hóa, tức là không thể phục vụ bằng máy móc mà yêu cầu sự có mặt của nhân viên bất
kỳ lúc nào có khách và yêu cầu nhân viên phải chuyên nghiệp để đem lại sự hài lòng
cho khách. Do đó, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao dộng trực tiếp tương
đối lớn.
Đặc điểm này gây ra những khó khăn nhất định cho nhà quản lý về vấn đề
nhân lực, đó là khó khăn trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực, là
việc đối mặt với chi phí lao động trực tiếp cao mà vẫn đảm bảo được chất lượng dịch
vụ của khách sạn cũng như có lãi, nhất là ở những nơi kinh doanh có tính chất mùa
vụ.
1.2.4. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật.
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của quy luật tự nhiên. Đó là sự phụ

- Khách thăm thân, giải quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội
- Khách đi du lịch vì mục đích chữa bệnh, nghiên cứu…
Căn cứ vào hình thức tổ chức tiêu dùng của khách:
- Khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thong qua sự giúp đỡ của các tổ
chức trung gian
- Khách tự tổ chức tiêu dùng sản phẩm của khách sạn
Việc phân loại khách sẽ giúp khách sạn xác định được thị trường khách mục
tiêu của mình, từ đó xây dựng các chính sách sản phẩm bám sát với mong muốn của
thị trường khách mục tiêu cũng như làm cơ sở cho công tác dự báo về số lượng
buồng cho thuê trong thời gian tiếp theo cho khách sạn của bộ phận marketing.
1.3.3. Mô hình tổ chức bộ máy của các khách sạn
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
7
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
Khách san 3 sao
Khách sạn 4 – 5 sao:
1.3.4. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ của khách sạn
- Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình
Do sản phẩm của khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không thể thấy
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
Bộ phận
quản lý
chung
Bộ phận
kinh doanh
lưu trú
Bộ phận
kinh doanh
ăn uống
Bộ phận

hàng
Bộ phận
kinh
doanh
tổng
hợp
Bộ phận
bảo vệ
Bộ phận
tài chính
kế toán
Bộ phận
quản trị
nhân lực
8
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
hay sờ được nên cả người cung cấp và người tiêu dùng đều không thể kiểm tra chất
lượng của nó trước khi bán và trước khi mua.Ta không thể vận chuyển sản phẩm dịch
vụ khách sạn trong không gian như các hàng hóa thong thườngkhac, điều này ảnh
hưởng trực tiếp tới hệ thống phân phối sản phẩm của khách sạn. Bởi lẽ chỉ có sự vận
động một chiều trong kênh phân phối: theo hướng khách hàng phải tự đến khách sạn
để tiêu dùng sản phẩm. Đây là một đặc điểm gây khó khăn cho công tác marketing
của khách sạn.
- Sản phẩm của khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được
Quá trình sản xuất và tiêu dùng các dịch vụ khách sạn là gần như trùng nhau
về thời gian và không gian. Đặc điểm này của sản phẩm khách sạn buộc các khách
sạn luôn phải tìm mọi biện pháp để làm tăng tối đa số lượng buồng bán ra mỗi ngày.
Bởi mỗi đem nếu khách sạn có những buồng không có khách thuê nghĩa là khách sạn
bị ế số lượng buồng trống đó. Người ta không thể bán bù trong đêm khác được.
- Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao

mỗi quốc gia cho từng loại, hạng khách san và tùy thuộc vào mức độ phát triển của
hoạt động kinh doanh du lịch ở đó.
2. Hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho
những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với
nhau và cùng đạt đến mục tiêu.
Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) tiến hành
triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt
động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao
gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,
chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và
an toàn nhân viên, và tương quan lao động…
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
10
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân thành công hay thất bại đối với bất kỳ
tổ chức nào. Có thể khẳng định, quản trị nguồn nhân lực là bộ phân cấu thành của
khoa học quản trị, bộ phận không thể thiếu của quản trị kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn cũng không nằm ngoài lý do đó. Có
thể xem là một công việc khó khăn và gai góc vì tỷ lệ thay đổi nhân công là rất lớn ở
các vị trí so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác. Mặt khác sản phẩm kinh
doanh của khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Vì thế ta có thể định nghĩa quản trị nguồn
nhân lực trong khách sạn hư sau:
“ Quản trị nguồn nhân lục của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động để thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển sức lao động của con người của
khách sạn đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn

- Đánh giá thực hiện công việc
- Khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc
2.4.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá xác đinh nhu cầu về nguồn
nhân lực và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng mục tiêu của công việc mà
tổ chức đề ra
Các quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
- Dự đoán cầu về nhân lực:
Dự đoán cầu về nhân lực ngắn hạn: là cầu về nhân lực trong thời gian ngắn,
thường là 1 năm.
Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu về nhân lực ngắn hạn là phân tích nhiệm
vụ, phân tích khối lượng công việc của tổ chức theo trình tự sau:
+) Xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc tổ chức cần phải hoàn thành.
+) Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao
phí cho một đơn vị sản phẩm để tính giờ công lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi
loại công việc
+) Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi loại công việc.
Tổng hợp các công việc ta sẽ có nhu cầu về nhân lực khách sạn trong năm tới.
Dự đoán cầu về nhân lực dài hạn:
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
12
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
Đây là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực, thường được tiến hành
cho thời gian trên 1 năm, có thể từ 3-5 năm. Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạhc
kinh doanh của khách sạn trong tương lai, dự đoán những thay đổi về môi trường…
dể dự báo cầu về nhân lực
- Dự đoán cung về nhân lực: sau khi dự báo cầu về nhân lực thì cần tiến hành
dự báo cung về nhân lực. Tổ chức đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao
nhiêu người sẵn sàng làm việc.
Có 2 nguồn đẻ dự đoán: cung về nhân lực từ bên trong khách sạn và cung về

- Thời gian, dịa điểm, thủ tục tiếp nhận hồ sơ
Quá trình tuyển mộ được thực hiện theo các bước:
- xác định chỉ tiêu và chất lượng tuyển mộ dựa vào nhu cầu lao động của
khách sạn và bảng mô tả công việc
- tuyển mộ bên trong khách sạn
- Tuyển mộ bên ngoài kahchs sạn
- Chi phí cho hoạt động tuyển mộ
- Quảng cáo
2.4.3.2. Tuyển chọn:
Quá trình tuyển chọn gồm các bước:
- tiếp đón ban đàu
- Sàng lọc đơn xin việc
- Trắc nhiệm các ứng cử viên
- Phỏng vấn tuyển chọn
- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
- Thẩm tra các thông tin thu được
- Tham quan công việc
- Ra quyết định tuyển dụng
2.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trình tự đào tạo cho nhân viên
- Xác định nhu cầu đào tạo
- Xây dựng nội dung đào tạo
- Chạy thử nội dung đào tạo
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
14
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
- Thực thi đào tạo
Hình thức đào tạo:
- Hướng dẫn qua công việc
- Luân phiên làm việc

+ Kiến thức chung và khả năng thực hiện.
+ Kiến thức nghề nghiệp.
+ Các khả năng về trí tuệ.
+ Các khả năng khác.
- Dùng phiếu điều tra đánh giá khách hàng : Từ đó người quản lý căn cứ vào
lời nhận xét của khách hàng để có cái nhìn khách quan về kết quả lao động.
- Bình bầu.
- Sử dụng phương pháp quan sát
+ Ghi chép cẩn thận kỹ lưỡng mỗi hoạt động được thực hiện.
+ Ghi chép điều kiện làm việc, phương tiện vật liệu đã dùng.
+ Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố công việc.
+ Đánh giá tỷ lệ phần trăm thời gian cho mỗi hoạt động đã chính xác hay
chưa.
2.4.6. Khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên
• các kích thích về mặt vật chất
Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động
và trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động.
Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công, việc trả công
lao động cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản sau ;
1. Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động. Điều này bắt
nguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Tiền
lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Bởi vậy, độ lớn của tiền lương
không những đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lượng và chất lượng lao động của
người lao động đã hao phí mà còn đảm bảo nuôi sống gia đình họ.
2.Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và
người sử dụng sức lao động. Song mức độ tiền lương phải luôn luôn lớn hơn hoặc
bằng suất lương tối thiểu.
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
16
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa

ngơi ,vui chơi giải trí của mọi đối tượng .
Thấy rõ tiềm năng to lớn của ngành du lịch Việt Nam,công ty Đầu tư Thương
mại và Dịch vụ Thắng Lợi trực thuộc Hội đồng TW Liên minh các HTX Việt Nam đã
chọn đối tác cùng hợp tác đầu tư là công ty Chug Investments Pte.Ltd của Singapore.
Hai công ty đã kí hợp đồng thành lập Công ty liên doanh mang tên Công ty Liên
doanh Khách sạn Hà Nội Fortuna và được Uỷ ban Nhà nước về Hợp tác và đầu tư
cấp giấy phép đầu tư số 1129/GP ngày 09 tháng 02 năm 1995.
Mục đích của dự án là xây dựng một tòa nhà làm khách sạn với tiêu chuẩn
quốc tế 4 sao,văn phòng cho thuê,trung tâm thương mại và các dịch vụ vui chơi giả
trí .Thời hạn liên doanh là 40 năm kể từ ngày được cấp giấy phép đầu tư ,dự án được
khởi công vào tháng 06 năm 1995 được hoàn thành và đưa sử dụng vào tháng 10 năm
1998.
Sau khi dự án hoàn thành tháng 10 năm 1998 ,theo quy định của Luật đầu tư
nước ngoài tại Việt nam ,và thực hiện những thông tư liên bộ Kế hoạch đầu tư – tài
chính về việc thuê tổ chức quản lý để quản lý kinh doanh các doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài .Công ty Liên doanh Khách sạn Hà Nội Fortuna đã thuê Công ty
Key Hospitality Management Ltd. Là một công ty chuyên về lĩnh vực quản lý khách
sạn và các dịch vụ giải trí của Singapore để quản lí tòa nhà tại 6B Láng hạ Ba
Đình ,Hà Nội.Công ty quản lý khách sạn sẽ điều hành mọi hoạt động hàng ngày của
khách sạn và báo cáo lại cho Công ty liên doanh .Công ty liên doanh là người trực
tiếp chịu trách nhiệm trước pháp luật Việt nam về tất cả mọi hoạt động của Công ty
quản lý khách sạn (Công ty quản lý khách sạn hoạt động tại Việt nam dưới sự giám
sát của Công ty Liên doanh).
1.2. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
18
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
Phục vụ cho nhu cầu thư giãn, khách sạn có 1 spa và trung tâm thể chất hiện
đại, CLB đêm với những hệ thống karaoke, nhạc sống và máy bán hàng tự động, khu
chơi Bowling với 24 làn. Ngoài ra khách sạn còn phục vụ hàng loạt các món ăn đặc

Khách sạn Fortuna có các phòng hội nghị từ diện tích nhỏ nhất 20 m2 cho đến
320 m2, Với các trang thiết bị hiện đại sẽ đáp ứng được mọi nhu cầu của quí khách.
- Phòng Hoa Lan - Tầng trệt - 110 m2
Victoria Ballroom
- Phòng họp dành cho giám đốc - Tầng trệt - 20 m2
- Phòng họp Palm Cafe - Tầng 2 - 320 m2
- Phòng Laguna - Tầng 3 - 50 m2
- Vũ trường Sentosa - Tầng 3 - 80 m2
- Câu lạc bộ - Tầng 4 - 280 m2
1.2.3. Khu vui chơi giải trí.
- Hà Nội superbowl: được trang bị các thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn cao,
không khí vui vẻ và phục vụ tận tình.
- Spa de place : phòng tập thể thao đạt chất lượng 5 sao tại Hà Nội, nằm trên
tầng thứ 19 ở trung tâm thể chất Sky – view, có phòng tắm khoáng cùng với đội ngũ
đám bóp chuyên nghiệp
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
20
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
Bể bơi ngoài trời: nằm trên tầng thượng của khách sạn
- The Boss interclub.K TV : chỉ có duy nhất CLB đêm dưới tầng ngầm tại Hà
Nội.
• Hơn 100 nhân viên tiếp tân phục vụ chu đáo
• Hơn 1000 bài hát quốc tế mới nhất được chọn lọc
• Bãi đậu xe rộng rãi dưới tầng hầm
• 30 phòng hát karaoke với hệ thống âm thanh hiện đại
• Có nhạc sống và khiêu vũ
Giờ mở cửa: từ 19h00 + 2h00
1.2.4. Nhà hàng và quan bar
 Tiffin Bistro – bar – coffee : 1 bar café ấm cúng, phục vụ đồ uống và bữa
ăn đơn giản. Tại đây cũng phục vụ bữa sáng theo thực đơn Âu, Á

- Dịch vụ đổi ngoại tệ
- Các loại thẻ thanh toán quốc tế được chấp
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
 Phòng thông nhau  Dịch vụ khuân vác
 Phòng chơi game  Bàn thông tin 24h
 Bãi đậu xe trong khách sạn  Dịch vụ phòng 24h
 Nhà hàng  Truy cập internet
 Bar / quầy rượu  Hồ bơi ngoài trời
 Thang máy, thang cuốn  Đưa đón sân bay
 Cà phê  Tầng không hút thuốc
 Phòng thể dục/thể hình  Tiện nghi Hội thảo/Hội họp
 Dịch vụ giặt ủi  Bàn đăng kí tour
 Sảnh đón khách đến/đi  Trung tâm thương vụ
 Lề đậu xe  Nhà gửi hành lý
 Người trợ tá  Phòng spa
22
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
nhận: American express/ Visa/ Master
Card…
2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội
2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn
2.1.1. Khách sạn gồm các bộ phận:
 Sales and marketing Division (Bộ phận Marketing và bán hàng)
o Sales
o Reservation (đặt chỗ)
o Artist (trang trí khách sạn)
 Front office Department (lễ tân)
o Reception
o Telephone operator
o Business center

kì bên thứ 3 nào trong các trường hợp giao dịch ,đàm phán và kí kết hợp đồng nhưng
quyết định cuối cùng vẫn là quyết định của HĐQT .Ngoài ra ,Tổng giám đốc có thể
ủy quyền cho Phó tổng giám đốc điều hành mọi hoạt động hàng ngày của Công ty
Liên doanh.Tổng giám đốc còn có một trợ lí để giải quyết một số thủ tục hành chính
2.3.3. Bộ phận tài chính:
Kế toán trưởng là người của Liên doanh do Công ty Liên doanh trả lương và
chịu trách nhiệm trước Công ty liên doanh và là người duy nhất của liên doanh làm
việc tại khách sạn.
Nhiệm vụ của bộ phận tài chính:
• Tham mưu cho Ban giám đốc về tình hình tài chính của doanh nghiệp, là
công cụ thông tin phục vụ cho quá trình quản lý trong đơn vị.
• Theo dõi ,cập nhập hàng hóa nhập xuất kho của doanh nghiệp
• Theo dõi thực hiện phần thu chi của doanh nghiệp
• Phản ánh và báo cáo với Ban giám đốc về tình hình thực hiện kế hoạch sản
xuất kinh doanh của toàn đơn vị qua các biểu mẫu báo cáo
SV: Nguyễn Thị Thanh Tình Lớp: Du lịch 48
24
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Vương Quỳnh Thoa
• Cung cấp các số liệu phục vụ cho việc phân tích hoạt động kinh tế so sánh
giữa các kì kinh doanh đề ra phương án kinh doanh tốt nhất phù hợp với tình hình cụ
thể của doanh nghiệp.
2.3.4. Bộ phận nhân sự:
• Quản lý vấn đề số lượng ,chất lượng ,nhân sự cũng như thực thi vấn đề
hành chính của giám đốc nhân sự
• Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tổ chức ,quản lý nhân lực
• Giải quyết các thủ tục hành chính phục vụ cho công tác kinh doanh giao
dịch
• Làm các chế độ tiền lương ,tiền thưởng ,BHXH,BHYT cho đơn vị
• Tha mưu phụ trách các vấn đề mua sắm trang thiết bị ,dụng cụ hàng hóa
phục vụ cho đơn vị