BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
ĐẶNG THỊ NGỌC HIỀN
VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCE SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CẢNG ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
ĐẶNG THỊ NGỌC HIỀN
VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCE SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CẢNG ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh
ĐIỂM..............................................................................................15
1.2.1. Khía cạnh tài chính ....................................................................... 15
1.2.2. Khía cạnh khách hàng ................................................................... 19
1.2.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ........................................... 24
1.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển .................................................... 27
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ................... 30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................... 32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG ................ 33
2.1. ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN CẢNG ĐÀ NẴNG ........................................................ 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty............................ 33
2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty................. 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý..................................................... 35
2.1.4. Phân cấp quản lý tài chính tại Công ty ......................................... 39
2.1.5. Đặc điểm tổ chức kế toán tại Công ty .............................................. 40
2.2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG ......................................... 42
2.2.1. Tầm nhìn ....................................................................................... 42
2.2.2. Sứ mệnh ........................................................................................ 43
2.2.3. Mục tiêu ........................................................................................ 43
2.2.4. Chiến lược phát triển..................................................................... 44
2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG ......................................... 45
2.3.1. Khía cạnh tài chính ....................................................................... 45
MTV CẢNG ĐÀ NẴNG ........................................................................ 87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................... 90
KẾT LUẬN ............................................................................................ 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
GE
Tiếng Anh
General Electronics
Tiếng Việt
Công ty tập đoàn quốc gia Mỹ
MBO
Management bay Objectives Quản trị theo mục tiêu
BSC
Balanced Scorecard
Thẻ cân bằng điểm
BH &
Bán hàng và cung cấp dịch vụ
CCDV
GTGT
Giá trị gia tăng
TS
Tài sản
HTK
Hàng tồn kho
LN
Lợi nhuận
SP/DV
MCE
Sản phẩm/dịch vụ
Manfacturing Cycle
Efectiveness
Hiệu quả của chu kỳ sản xuất
Strengths-Weaknesses
Điểm mạnh-Điểm yếu-Cơ hội-
Opportunities-Threats
Thách thức
SWOT
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng
Tên bảng
Trang
2.1.
Biến động chi tiết doanh thu qua 2 năm 2012, 2013
46
2.2.
Phân tích tỷ trọng của từng khoản chí phí
47
khách hàng
Các chỉ tiêu kế hoạch về quy trình hoạt động nội bộ
năm 2014
Bảng triển khai chiến lược năm 2014 về khía cạnh
quy trình hoạt động nội bộ
Các chỉ tiêu kế hoạch về học hỏi và phát triển năm
2014
Bảng triển khai chiến lược của Cảng Đà Nẵng năm
2014 về khía cạnh học hỏi và phát triển
59
69
69
75
76
80
80
86
86
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu sơ đồ
1.1.
1.2.
Tên sơ đồ
Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược: 4 khía
cạnh
Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo
36
2.2.
Sơ đồ bộ máy kế toán tại Văn phòng Công ty
40
2.3.
Sơ đồ bộ máy kế toán tại Xí nghiệp thành viên
42
2.4.
Quy trình cung ứng các dịch vụ trong Cảng Đà
Nẵng
54
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia
tăng như hiện nay, vấn đề khó khăn đối với các doanh nghiệp là lựa chọn
chiến lược để tồn tại và phát triển. Nhưng khó hơn là làm thế nào để biến
chiến lược thành hành động và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động
học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy thẻ cân bằng điểm là một giải
pháp tốt cho vấn đề trên, giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược
thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả
hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của
từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động
xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng
lực, tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên
cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Vận dụng thẻ cân
bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả tại Công ty TNHH
MTV Cảng Đà Nẵng” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả tại doanh nghiệp.
- Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả tại Công ty
TNHH MTV Cảng Đà Nẵng nhằm xác định mục tiêu và thước đo cho bốn
khía cạnh dựa trên tầm nhìn và chiến lược của Công ty, giúp cho Công ty đo
lường thành quả hoạt động kinh doanh một cách cân bằng, hướng tới bảo đảm
đạt được các mục tiêu chiến lược, thực thi chiến lược đi đúng hướng và tạo
3
nên thành công cho Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Về đối tượng: Với mục tiêu trên, đối tượng nghiên cứu là các chỉ tiêu tài
chính và phi tài chính đo lường thành quả hoạt động kinh doanh tại Công ty
TNHH MTV Cảng Đà Nẵng.
Về phạm vi nghiên cứu: Vận dụng thẻ cân bằng điểm vào hoạt động thực
động tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các doanh nghiệp
hoặc chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm
tính, hoặc thiếu tính kết nối với chiến lược và hệ thống các mục tiêu. Thẻ cân
bằng điểm, mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện được khai sinh bởi
giáo sư Kaplan & Norton của Trường kinh doanh Havard, là một giải pháp
cho những vấn đề trên và đã được hầu hết các doanh nghiệp hàng đầu trong
danh sách Fortune 500 ứng dụng. Cuốn sách “The Balanced Scorecard” do
Robert S.Kaplan & David P.Norton biên soạn, nêu lên phần lý thuyết cơ bản
về thẻ cân bằng điểm từ lịch sử ra đời và phát triển của thẻ cân bằng điểm đến
các phương pháp, kỹ thuật, qui trình vận dụng thẻ cân bằng điểm.
Tuy nhiên, việc hiểu rõ và ứng dụng mô hình này vào thực tế là điều
không hề đơn giản. Cuốn sách “Balanced Scorecard – Thẻ cân bằng điểm Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong
kinh doanh” của Paul R.Niven được nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí
Minh dịch và in lần thứ 2 tại Việt Nam. Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc
trong lĩnh vực tư vấn, Paul R.Niven đã khéo léo chuyển tải mô hình thẻ cân
bằng điểm thành cuốn cẩm nang hướng dẫn thực hiện từng bước, và nhờ đó,
các doanh nghiệp trên toàn thế giới có thể dễ dàng triển khai và áp dụng vào
5
thực tế của doanh nghiệp mình.
Hay bài viết “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
cho bộ phận kinh doanh may xuất khẩu – Tổng Công ty CP Dệt May Hòa
Thọ” của tác giả Nguyễn Quốc Việt trên tuyển tập báo cáo “Hội nghị sinh
viên nghiên cứu khoa học” lần thứ 6 – Đại học Đà Nẵng 2008 đã đề cập đến
cơ sở lý luận, một số nghiên cứu về thẻ cân bằng điểm, ngoài ra còn đề cập
đến đối tượng, dữ liệu và phương pháp nghiên cứu về vận dụng thẻ cân bằng
điểm. Qua bài viết này tác giả đã cho các kết quả như sau: Thứ nhất, là đã tạo
2011 – Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCD, trưởng bộ môn Quản
trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại Thương, đã giới thiệu khái quát
bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Bài báo báo cáo số liệu về việc áp dụng
thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của các doanh nghiệp,
các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp
dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu
về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ cân bằng
điểm đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế
giới (vị trí thứ 6). Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các
doanh nghiệp vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo
lường mức độ thành công, một hệ thống như vậy khiến các doanh nghiệp có
xu hướng tập trung ngắn hạn vào các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng
phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu
thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa vào các chỉ số tài chính, các
nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá
nhân với mục tiêu doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được
ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức
năng của doanh nghiệp. Ngoài ra, bài viết còn chỉ ra ứng dụng của thẻ cân
bằng điểm không chỉ là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, thẻ cân bằng
7
điểm giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh
nghiệp, giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá
nhân với chiến lược, giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương
trình hành động và phân bổ nguồn lực, giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin
chiến lược. Đồng thời, bài viết còn đưa ra những kinh nghiệm triển khai vận
dụng thẻ cân bằng điểm ở Việt Nam. Một số bài học rút ra trong quá trình
triển khai thẻ cân bằng điểm ở Việt Nam: Thứ nhất là phải có sự cam kết và
hiểu biết về thẻ cân bằng điểm của lãnh đạo, thứ hai là vận dụng thẻ cân bằng
chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết
nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp và chiến
lược kinh doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu
tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của doanh nghiệp. Từ một dự án
nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều doanh
nghiệp có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị,
Robert Kplan (giáo sư của Harvard Business School) và David Norton (Giám
đốc Học viện Norlan Norton) tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện
hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như (thương hiệu, sự trung thành của
khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc
đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình. Thẻ cân bằng
9
điểm bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu
của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản (Kaplan
và Norton, 2010). Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản
lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ thống mục tiêu của GE
bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động, sự vượt trội của sản
phẩm, trách nhiệm xã hội, phát triển nhân lực, thái độ của nhân viên, sự cân
bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mặc dù không thực thi đến nơi đến
chốn, Kaplan và Norton đã xem hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ
thẻ cân bằng điểm sau này.
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến nghị
rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung vào các chỉ
tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các
doanh nghiệp vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính
và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên
cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần
tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các doanh
Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do
hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ cân bằng điểm đã lọt vào tốp 10 công cụ quản
lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
1.1.2. Khái niệm thẻ cân bằng điểm và các khái niệm liên quan
a. Khái niệm thẻ cân bằng điểm
“Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả
công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh
nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ
ràng”.[12,tr.9]
Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm giúp một doanh nghiệp cân bằng
giữa:
11
(1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
(2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng
và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và
phát triển.
(3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố thúc đẩy các kết
quả này.
(4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan.
Sơ đồ 1.1. Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược: 4 khía cạnh
[12,tr.9]
b. Các khái niệm liên quan
Mục tiêu
Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức, các kết quả được tạo
ra từ việc đo lường các mục tiêu cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc
hay không.[2]
Chiến lược
tiến trình chung để hướng tới mục tiêu chiến lược. [2]
13
1.1.3. Sự cần thiết của thẻ cân bằng điểm
Theo Robert Kaplan and David Norton, những gì chúng ta không đo
được thì chúng ta sẽ không quản trị được. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo
lường thành quả hoạt động tối ưu nhất hiện nay, đã được nhiều doanh nghiệp
trên thế giới áp dụng. Để trả lời cho câu hỏi tại sao cần thiết phải vận dụng
Thẻ cân bằng điểm thì chúng ta cần xem xét những lý do sau:
- Hạn chế của phương pháp truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các doanh
nghiệp trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo
tài chính đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành
quả hoạt động của các doanh nhiệp trong thời đại thông tin:
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay cung
cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như
tài sản vô hình về trí tuệ , về năng lực của doanh nghiệp và không đưa ra được
giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả
trong quá khứ thiếu sức mạnh dự báo và thường được sử dụng để đánh giá thành
quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt
động của nhân viên cấp thấp.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng bởi
các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao
động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio
(trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô bằng
việc sa thải nhân viên không chỉ làm tổn thương họ mà còn phá hỏng giá trị của
doanh nghiệp trong dài hạn.
cầu những khách hàng tiềm năng.
15
Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp
sẵn sàng phục vụ khách hàng.
Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không
ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sơ dữ liệu.[11]
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô
hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện
Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các doanh nghiệp từ
chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của doanh nghiệp (năm 1982)
thì đến năm 1992 con số này đã lên 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con
số này là 75%. [9]
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp phải ghi nhận đầy đủ
giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho
doanh nghiệp.
1.2. NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH TRONG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
1.2.1. Khía cạnh tài chính
Tài chính là phương diện được các doanh nghiệp chú trọng nhất từ trước
đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Trong phương
diện này, các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động
tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cách nhìn tổng thể
về kết quả hoạt động của một doanh nghiệp và kết nối trực tiếp với mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp. [11]
a. Mục tiêu
Mục tiêu tài chính trong thẻ cân bằng điểm xuất phát từ chiến lược của
doanh nghiệp. Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn,
quý, hay hằng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay
Copyright: Tài liệu đại học ©