LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay du lịch đã trở thành một nhu cầu không thể thiếu của con
người. Phát triển du lịch giữa các quốc gia trên thế giới còn tạo cơ hội xã hội,
mở rộng việc giao lưu văn hóa, hữu nghị giữa các quốc gia, phát triển kinh tế
giữa các vùng miền. Kinh doanh khách sạn đã đem lại một nguồn thu lớn cho
“ngành công nghiệp không ống khói” này. Số lượng khách sạn ở Hà Nội nói
riêng và Việt Nam nói chung ngày càng gia tăng rõ rệt, phát triển không
ngừng cả về số lượng và chất lượng. Tuy nhiên cùng với sự phát triển này đã
đặt các khách sạn vào một môi trường cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát
triển các doanh nghiệp khách sạn cần phải có các biện pháp hữu hiệu nhằm
thúc đẩy hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả. Ngày nay với sự tăng trưởng
mạnh mẽ về kỹ thuật, máy móc, cơ sở vật chất đã được nâng cao thì nhân tố
đáng quan tâm hàng đầu lại thuộc về chất lượng lao động, chất lượng trong
công tác quản lý nhân sự. Đội ngũ nhân sự đóng một vai trò lớn trong sự
thành công hay thất bại của khách sạn. Cho nên, một khách sạn biết quan tâm
thực sự, tới nhân sự và sử dụng nhân lực đúng thì chắc chắn khách sạn đó sẽ
thành công và đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của mình.
Đứng trước vấn đề này em đã mạnh dạn chọn đề tài:
“ Công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội
và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách
sạn”. Báo cáo ngoài phần mở đầu, kết luận, phục lục và tài liệu tham khảo
gồm có các nội dung chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.
Chương 2: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội .
Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy giáo thạc sĩ Hà Thanh Hải,
các thầy cô giáo trong khoa và toàn thể cán bộ, nhân viên khách sạn Sofitel
Metropole đã tận tình giúp đỡ em để hoàn thành báo cáo này.
Em xin chân thành cảm ơn!


Chức trách chủ yếu của bộ phận phụ trách nhân lực là xác định cơ cấu
tổ chức của khách sạn và biên chế của các bộ phận: lập kế hoạch và thực hiện
đánh giá công việc của cán bộ công nhân viên để và chấp hành chế độ quản lý
cán bộ công nhân viên làm tốt công tác bồi dưỡng và đào tạo cán bộ công
nhân viên thực hiện công tác quản lý hành chính khác.
Chính vì vậy mà bộ phận quản trị nhân lực là một yếu tố quan trọng
song không phải ở đâu công tác này cũng được thực hiện như nhau bởi vì
cũng khác nhau. Việc hoàn thiện hay không hoàn thiện công tác này không
chỉ phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ lực của các nhà quản lý mà còn chịu
tác động ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố khách sạn và chủ quan.
2.2.1. Loại kiểu quy mô, thứ hạng, khách sạn
Loại kiểu khách sạn có ảnh hưởng tới việc tổ chức các thể loại dịch vụ
khác nhau trong khách sạn ảnh hưởng tới việc tổ chức lao động và các khâu
nghiệp vụ cụ thể trong khách sạn nó quyết định đến số lượng lao động và
phương thức quản trị nhân lực theo kiểu chuyên môn hóa hay hình thức kiêm
nghiệm.
Ví dụ: Quy mô khách sạn lớn thì số lượng lao động sẽ tăng lên việc tổ
chức thường theo hình thức chuyên môn hóa.
Thứ hàng của khách sạn sẽ tác động tới số lượng và chất lượng các dịch
vụ trong khách sạn, sẽ có tác dụng tới số lượng và chất lượng quản lý chât
lượng lao động trong khách sạn.
2.2.2. Cấu trúc trang thiết bị khách sạn
Nhân tố này tác động đến công tác quản lý và sử dụng nhân lực trong
khách sạn dưới góc độ:
Khách sạn với cấu trúc trang thiết bị hiện đại sẽ tiết kiệm được lao
động sống chỉ cần một số lao động có tay nghề cao đảm bảo nhận với lối cấu
trúc không hợp lý thì việc tổ chức quản lý lao động cần nhiều lao động hơn.
Khi khách sạn được trang bị nhiều máy móc trang thiết bị hiện đại thì
đòi hỏi đội ngũ nhân viên có trình độ kinh thuật phải chuyên môn nhất định



Mặt khác cấp quản lý phải tìm ra biện pháp quản lý và sử dụng lao
động hiệu quả nhanh nhất để có thể đạt được mục tiêu đã nêu ra.
2.2.7. Phẩm chất năng lực của người quản lý
Phẩm chất và năng lực của người quản lý cũng ảnh hưởng đến việc
quản lý và phân công lao động. Với những cán bộ quản lý thực sự có năng lực
họ sẽ biét cách bố trí lao động sao cho phù hợp với từng công việc phải biết
cách tổ chức và phân công lao động một cách khoa học thì khi làm việc sẽ có
hiệu quả và biết cách đối phó với thị trường.
2.2.8. Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh sản
phẩm mà con phải cạnh tranh về một vấn đề hết sức đặc biệt đó là nguồn nhân
lực, nhân lực cốt lõi của quản trị, các khách sạn ngày nay chịu sự tác động của
môi trường đầy sự cạnh tranh và thách đố để tồn tại và phát triển không còn
con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách tối ưu và có hiệu
quả. Để thực hiện được điều trên thì khách sạn phải có chính sách nhân lực
hợp lý, phải biết lãnh đạo, thưởng phạt hợp lý, phải tạo ra bầu không khí gắn
bó giữa các công nhân viên với nhau…Ngoài ra khách sạn phải có một chế độ
lương bổng hợp lý để giữ nhân viên lại làm việc với mình, ngược lại khách
sạn sẽ mất đi công nhân viên. Sự ra đi của họ không phải là đơn thuần là ở
vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp nhiều vấn đề vì vậy để phát triển và
duy trì được nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà quản lý phải có chính sách hợp
lý.
2.2.9. Mức độ phát triển của đất nước
Hiện nay trong xu thế chung của toàn cầu là mở cửa hợp tác và hòa
nhập, nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng lên đòi hỏi ngành du lịch của mỗi
quốc gia phải có sự chuẩn bị tốt nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách.
Ở những nước có du lịch phát triển cao thì càng có nhiều kinh nghiệm
trong việc quản lý và tổ chức nhân lực.



phải xây dựng cho mình một cơ cấu lao động hoàn hảo hợp lý. Đào tạo lao
động và sử dụng lao động phải luôn đi đôi với nhau một cách phù hợp thì các
nhà quản trị mới mong muốn có hiệu quả để góp phần nâng cao năng suất lao
động và cũng là để cho người lao động có cơ hội làm hết khả năng của mình.
Bên cạnh đó khi sử dụng lao động các nhà quản trị cần phải biết tiết kiệm lao
động để giảm hiệu quả kinh tế bởi vì trong thành phần kinh tế có lương
ngành gành cho người lao động nếu giảm chi phí sức lao động là giảm quỹ
lương dẫn đến tổng chi phí sẽ giảm xuống như vậy sẽ giảm giá thành phần do
đó khách sạn có thể cạnh tranh được về giá so với các khách sạn khác đây
chính là hình thức để đảm bảo hiệu quả kinh tế cao và lại tiết kiệm được chi
phí sức lao động.
2.3.3. Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn nghiệp
vụ và thái độ tinh thần thái độ phục vụ của nhân viên
Ngoài những biện pháp về giá thành thì chất lượng phục vụ là một biện
pháp hữu hiệu nhất kéo khách hàng tiêu thụ sản phẩm của khách sạn.
Muốn thu hút được khách hàng thì trước hết các nhà quản lý phải làm
tốt công tác tổ chức quản lý và phải đào tạo một đội ngũ nhân viên lành nghề
có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ tốt mà quan trọng hơn nữa là thái độ phụ
vụ, tinh thần và phục vụ khách hàng của nhân viên đối với khách hàng, nếu
làm tốt được khâu này thì sẽ là tiền đề để nâng cao chất lượng cũng như uy
tín của khách sạn.
2.4. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong khách sạn
Nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn khá phong phú. Sau
đây là những nội dung (các bước) chính trong hệ thống qản trị nhân lực của
một khách sạn.
Phác hoạ
công việc

Tuyển

- Phải chi ra được kỹ năng (trình độ chuyên môn nghiệp vụ) để thực
hiện công việc đó.
- Phải chỉ ra được bổn phận, nhiệm vụ của người nhân viên đó.
- Bản phác họa phải được xây dựng một cách cụ thể chính xác, chi tiết
cho mọi vị trí trong một quy trình phục vụ.
- Phải đưa trên những nghiên cứu có tính khoa học và các thao tác kỹ
thuật kinh nghiệm hợp lý để đưa ra những yêu cầu có tính chuẩn mực.
- Khi xây dựng bản phác họa phải chú ý tới yếu tố tâm lý của nhân
viên thực hiện trực tiếp và điều kiện của dịch vụ.
• Tác dụng của việc xây dựng bản phác họa công việc:
- Làm cơ sở để hướng dẫn cho công tác tuyển mộ lựa chọn bố chí
nhân lực trong khách sạn.
- Làm cơ sở đánh giá phân loại công việc và nhân viên.


- Giúp cho công tác phân phối tiền lương (trả thù lao) chính xác, công
bằng.
- Là phương tiện tốt để giúp nhà quản lý trong sự đề bạt, thuyên chuyển
lao động trong khách sạn.
- Giúp cho nhà quản lý có thể cải tiến điều kiện làm việc của nhân viên.
- Xác định chính xác nhu cầu đào tạo nhân lực trong khách sạn.
Tóm lại, trước khi đưa ra “mục tiêu” cần đạt được, khách sạn phải tiêu
chuẩn hóa thao tác trong quá trình thực hiện công việc.
2.4.2. Tổ chức tuyển chọn nhân lực
• Yêu cầu của tuyển chọn
- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết để có thể
đạt được năng suất lao động, công tác tốt.
- Tuyển những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc với
doanh nghiệp.
- Những người có sức khỏe, ngoại hình, khả năng giao tiếp tốt.

Bản báo cáo sẽ được dùng làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân lực
cũng như quyền hạn, giới hạn thuê mướn nhân lực.
Bước 2: Xác định mức lao động.
Định mức lao động là số lượng lao động (nhân viên) cần thiế để thực
hiện một khối lượng công việc nào đó trong một đơn vị thời gian.
Yêu cầu đối với định mức lao động trong khách sạn.
- Định mức lao động trong khách sạn phải là định mức lao động trung
bình tiên tiến đó là định mức có khả năng thực hiện được nếu người lao động
có sự đầu tư cố gắng phấn đấu.
- Định mức lao động không được cho phép cố định, nó phải được thay
đổi theo thời gian địa điểm (khi cần thiết).
- Định mức lao động không được có tính dập khuôn mà phải tùy vào
điều kiện của từng cơ sở.


* Để xây dựng được định mức lao động trong khách sạn hợp lý người
ta phải dựa vào:
- Thống kê của chính sách khách sạn trong giai đoạn trước.
- Thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh.
- Tham khảo định mức của một khách sạn tiêu biểu, hoạt động có hiệu quả.
- Quan sát trình độ của bản thân nhân viên.
- Xu hướng thay đổi trong nhu cầu của khách.
- Dựa trên việc xem xét những biến động điều kiện kinh doanh của
khách sạn.
- Dựa vao kế hoạch phát triển của khách sạn.
Bước 3: Thông báo tuyển chọn.
Cung cấp thông tin tuyển chọn trên các phương tiện thông tin đại
chúng, đài báo, tivi, trung tâm giải quyết việclàm, trung tâm đào tạo và giới
thiệu việc làm, các trường đại học.
Bước 4: Thu nhận hồ sơ và phân loại hồ sơ.

- Tạo thuận lợi cho các thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và
người lao động.
Mục tiêu xuyên suốt và cuối cùng là làm cho nhân viên biết được cách
phục vụ khách hàng tốt hơn, thực hiện công hơn tức là nhằm hoàn thiện hơn
nữa chất lượng sản phẩm của khách sạn.
• Hình thức đào tạo: thông thường đào tạo theo hai hình thức.
- Đào tạo cơ bản ban đầu, trang bị kiến thức cung.
- Đào tạo liên tục tiếp theo nhằm vào đối tượng đang làm việc.
Có hai phương thức:
- Đào tạo ngắn hạn.
-

Đào tạo dài hạn: + Tập trung và tại chỗ.

Tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giảm bớt sự giám
sát, đạt hiệu quả cao trong tổ chức.
+ Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc.


- Con ngươi sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong
một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển
để giữ vững sự tăng trưởng của khách sạn cũng như của cá nhân họ.
- Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy mỗi người là một con người cụ
thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
- Lợi ích của người lao động (ổn định để phát triển, cơ hội thăng tiến
được cung cấp tin về đào tạo có liên quan đến họ) với mục tiêu của tổ chức
(sử dụng tối đa nguồn nhân lực, đạt hiệu quả cao về mặt tổ chức) có thể kết
hợp được với nhau.
- Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư
sinh lời, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt

+ Dùng phiếu điều tra đánh giá khách hàng. Ngươi quản lý căn cứ vào
lời nhận xét của khách hàng để có cái nhìn khách quan về nhân viên của
mình.
+ Cuối tháng bình quân nhân viên.
+ Đưa ra một số đặc tính cần thiết đối với nhân viên ở mỗi bộ phận vị
trí. Sau đó, người quản lý sẽ quan sát xem có nhiều đặc tính của nhân viên
trùng với thiết kế đặc tính đó không. Thường thì phương pháp này ít áp dụng
vì nó mang tính chất chủ quan.
+ Sử dụng phương pháp quan sát.
- Ghi chép cẩn thận kỹ lưỡng một hoạt động được thực hiện.
- Ghi chép điều hành làm việc, phương tiện vật liệu tiêu dùng.
- Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố công việc.
+ Xem xét các kết quả đã quy định trước cho từng công việc rồi so sánh
( tuy nhiên đây chỉ là phương pháp hỗ trợ mà thôi).
2.5.4. Sử dụng các đòn bẩy vật chất tinh thần để khuyến khích người
lao động.
• Các đòn bẩy kích thích về vật chất
Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất là lợi ích kinh tế của người
lao lao động và trở thanh đòn bầy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người
lao động.
Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công, việc
trả công lao động cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản sau:


- Tiền lương phải trả đảm bảo tài sản xuất mở rộng sức lao động. Điều
này bắt nguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức
lao động. Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Bởi vậy
độ lớn của tiên lương không những đảm bảo tài sản mở rộng vê sô lượng và
chất lượng của con ngươi lao động đã hao phí ma còn đảm bảo nuôi sống gia
đình họ.

đơn nhất trong xã hội). Nguyên tắc này bắt nguồn từ pháp lệnh hợp đồng lao
động nhằm bảo quyền lợi cho ngươi lao động.
- Tiền lương phải trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả
lao động của người lao động và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Ngoài chính sách lương còn có chính sách thưởng.
Khách sạn quyết định mức lương cao hay thấp hơn mức thị trường lao
động phổ biến tùy thuộc vào giá trị công việc, chiến lược tuyển dụng nhana
viên và các dịch vụ cung ứng cho khách sạn.
• Các đòn bẩy kích thích về mặt tinh thần
Khuyến khích vật chất về mặt tinh thần đối với người lao động đều hết
sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động
trong quá trình làm việc.
Nội dung của tạo động lực về mặt tinh thần có thể tập chung vào hai hướng:
- Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách:
+ Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của
công việc tạo môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho ngươi lao động.
+ Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ lẫn nhau giữa người sử dụng
lao động và người lao động, giữa ngươi lao động với nhau để người lao động cảm
thấy mình được tôn trọng, do đó họ phát huy được hết mọi tiềm năng của mình.
-Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần:
+ Xây dựng các danh hiệu thi đua: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua.
+ Xây dựng các hình thức khen thưởng: giấy khen, bằng khen, huy
chương.
+ Tổ chức tiệc sinh nhật theo tháng cho nhân viên.


+ Tổ chức vui chơi giải chí cho nhân viên….
Tóm lại, quản trị nhân lực là công việc liên quan đến con người và
những vấn đề của con người trong đời sống xã hội. Theo thơi gian, mọi sự vật
hiện tượng để biến đổi không ngừng theo hướng tiến lên. Do vậy, người quản


Phó tổng
giám đốc
Giám đốc
trưởng bộ

GĐ lễ
tân

GĐ
nhà
buồng

GĐ dịch
vụ ăn
uống

Bếp
trưởng

GĐ
kỹ
thuật

GĐ phòng
kinh
doanh

GĐ tài
chính

thỏa mãn nhất yêu cầu của khách. Như vậy kiểu cơ cấu tổ chức này thể hiện
sự phân quyền trong quản lý. Đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của
bộ phận chức năng, mỗi vị trí trong tổ chức đảm bảo cho công việc thực hiện
thông suốt tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động chuyên sâu vào công việc.
Bên cạnh đó cơ cấu này còn thu hút được những chuyên gia có trình độ cao
vào việc nghiên cứu, chuẩn bị và quyết định những vẫn đề có liên quan tới
hoạt động kinh doanh.
Nhìn chung khách sạn hoạt động theo cơ cấu tổ chức này là hợp lý bởi
khách sạn có đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cũng như quản
lý có trình độ chuyên môn cũng như quản lý ở trình độ cao, vì vậy mà khách
sạn sẽ phát huy được các ưu điểm này một cách tối đa. Nó nâng cao tinh thần
trách nhiệm của nhân viên trong công việc của mình. Đồng thời nó giúp cho
người quản lý kiểm soát và điều hành nhân viên đúng lúc giúp cho hoạt động
kinh doanh của toàn bộ hệ thống khách sạn đạt hiệu quả.
3.2. Cơ cấu tổ chức trong từng bộ phận cụ thể.
Trong mỗi bộ phận bao gồm các cấp: Trưởng bộ phận (giám đốc) giám
sát viên, nhân viên chính, nhân viên phụ, nhân viên học viên.
• Bộ phận tiền sảnh
+ Một trưởng bộ phận tiền sảnh: phụ trách chung quản lý nhân viên và
điều hành mọi hoạt động của bộ phận.
+ Hai trợ lý chịu trách nhệm hỗ trợ cho trưởng bộ phận trong công tác
quản lý.


+ Kểm sát viên phụ trách các bộ phận: lễ tân, gác cửa, bộ phận lễ tân,
bộ phận gác cửa, bọ phận tổng đài, bộ phận đặt trước, bộ phận quan hệ với
khách, trung tâm thương mại. Nhiệm vụ của bộ phận tiền sản lễ tân.
- Nhận đặt chỗ trước
+ Đón tiếp khách, phục vụ khách ban đầu: làm thủ tục nhập phòng,
trao thẻ chìa khóa…

• Phòng tài chính kế toán.
+ 1 giám đốc phụ trách chung
+ 1 trợ lý
+2 kiểm toán và các nhân viên.
Nhiệm vụ:
+ Quản lý vốn
+ Bảo toàn vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh.
+ Tính toán lợi nhuận công ty.
+ Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước như nộp thuế.
• Phòng Marketing và bán (Sale).
+ 1 trưởng phòng
+ 4 kiểm soát viên
+ 2 trợ lý và các nhân viên.
Nhiệm vụ:
+ Nghiên cứu thị trường để phát hiện nhu cầu
+ Xây dựng sản phẩm mới
+ Tổ chức bán sản phẩm
• Bộ phận kỹ thuật
+ 1 trưởng bộ phận phụ trách chung
+ 6 kiểm soát viên và các nhân viên
Nhiệm vụ: Sửa chữa, bảo dưỡng các thiết bị cơ sở vật chất của khách sạn.
• Phòng nhân sự:
+1 trưởng phòng nhân sự
+1 người chịu trách nhiệm về đào tạo


+ 1 người chuyên công tác thi đua, khen thưởng, lương, các chế độ
chính sách bảo hiểm xã hội.
Nhiệm vụ:
+ Quản lý hồ sơ nhân viên

Trong khách sạn nhìn chung là lao động trẻ. Độ tuổi trung bình của
cán bộ nhân viên là 30, nam chiếm 49%, nữ chiếm 51%. Như vậy ta thấy
được mức lương chênh lệch giữa 2 nhân tố lao lao động là nam và nữ là
không đáng kể. Tỷ lệ lao động nữ nhiều hơn nam 2%. Ở khách sạn, lao lao động
nữ 250, nam 210. Tuy nhiên tỷ trọng giữa lao động nam và nữ thay đổi theo từng
bộ phận.
Ví dụ: ở bộ phận lễ tân độ tuổi trung bình thấp tư 20-25 chủ yếu là nữ.
Bộ phận Bàn-Bar: Tuổi trung bình từ 20-30 đang có xu hướng lao động
Nam thay thế dần lao động nữ
Tại bộ phận ăn uống lao động nữ chiếm 53%
Tại bộ phận tiền sảnh lao động nữ chiếm tỷ lệ cao hơn so với Nam
(chiếm 56%)
Nhìn chung ở các bộ phận này tỷ lệ nữ chiếm cao hơn nam. Điều này
là hoàn toàn hợp lý, bởi đây là lực lượng trực tiếp tạo nên ấn tượng cho
khách. Sự đòi hỏi về ngoại hình và khả năng giao tiếp rấ t cao.
Bên cạnh đó bộ phận buồng và bộ phận tài chính có tỷ lệ nữ cao nhất là
60-62% vì đây là công việc đòi hỏi sự tỷ mỉ và chính xác của nữ giới.
Bộ phận lao động kỹ thuật nam chiếm 70%, bộ phận bếp nam cũng
chiếm 70%. Vì đây là các bộ phận phục vụ và tiếp xúc gián tiếp với khách
cho nên tỷ lệ nam luôn cao hơn nữ.
Xét cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động của nhân viên là khá trẻ, độ
tuổi trung bình từ 26-29 tuổi. Đây chính là đội ngũ lao động sung sức, phát
huy được năng lực của mình một cách cao nhất.
3.3.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ thể hiện ở kỹ năng tay nghề chất lượng
chuyên môn trình độ chuyên môn của khách sạn được phân theo 5 cấp từ 1


đến cấp 5. Phần lớn mức lương cao nhất thuộc về lao lao động là người nước
ngoài với trình độ chuyên môn ở bậc cao. Mức lương thấp nhất cấp 6 dành


Tổng số lao động

457

Lao lao động trực tiếp

410

90

417

90

417

91

Lao động gián tiếp

47

10

45

10

43

SL
Tỷ lệ
(người) (%)

51

236
26-29

460

51

235
26-29

51


Trình độ đại học

160

35

162

35

160

37

Tiếng Anh

457

100

462

100

460

100

Ngoại ngữ 2
92
21
97
21
100
22
Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn SofitelMetropole Hà Nội
3.3.5. Bố trí, xắp xếp nhân lực trong khách sạn
• Phân công bố trí nhân lực tại các phòng ban, chức năng
Các phòng ban, chức năng không làm việc ngày chủ nhật và các ngay
khác với các bộ phận trong khách sạn, coi phòng ban chức năng không làm
việc theo ca, kíp mà làm theo giờ hành chính.
Lịch làm việc 6,5 ngày/tuần (từ thứ 2 đến thứ 7) được áp dụng đối với