Phần I: Giới thiệu doanh nghiệp
1.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An
1.1.1 Giới thiệu chung

Tên đơn vị: Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An
Tên viết tắt: Dầu Tường An
Tên tiếng Anh: Tuong An Vegetable Oil Joint Stock Company
Ngày thành lập: 20/11/1977, chuyển sang Công ty Cổ phần từ ngày 01/10/2004
Địa chỉ: 48/5 Phan Huy Ích, Phường 15, Quận Tân Bình, Tp.Hồ Chí Minh.
E-mail: [email protected]
Website: http://www.tuongan.com.vn
Vốn điều lệ: 189.802.000.000 đồng.
1.1.2 Ngành nghề kinh doanh
•

Sản xuất, mua bán và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu, mỡ động
thực vật, từ các loại hạt có dầu, thạch dừa.

•

Sản xuất, mua bán các loại bao bì đóng gói.

•

Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên nhiên vật liệu phục
vụ sản xuất, chế biến ngành dầu thực vật.

•

Cho thuê mặt bằng, nhà xưởng.


Thời gian
1975 – 09/2004
Năm 2004

-

Sự kiện
Nhà máy dầu Tường An là doanh nghiệp nhà nước
Nhà máy dầu Tường An được cổ phần hóa và chuyển thành
công ty CP dầu thực vật Tường An (01/10/2004).

-

Triển khai dự án xây dựng nhà máy dầu Phú Mỹ công suất

-

600 tấn/ngày theo tiêu chuẩn GMP và HACCP.
Khởi công xây dựng nhà máy dầu Phú Mỹ công suất 600

Năm 2006

-

tấn/ngày (29/07/2005).
Cổ phiếu Tường An chính thực giao dịch trên HOSE

Năm 2008

-

1
2
3
4
5
6
7
8

Trình độ
Thạc sỹ
Kỹ sư, Cử nhân
Cao đẳng
Trung học chuyên nghiệp
Trung học nghề
Công nhân kỹ thuật
Tốt nghiệp trung học phổ thông
Trình độ khác dưới phổ thông trung học
Tổng

Số lượng
3
165
79
118
12
83
242
98
800

-

Nhóm dầu đặc: gồm Bơ Margarine, Shortening.
Đối với Tường An, mục tiêu quan trọng nhất là không ngừng nâng cao chất

lượng sản phẩm, đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của khách hàng.
Tháng 06/2000, Tường An là một trong những doanh nghiệp đầu tiên ở Việt
Nam được tổ chức BVQI của Vương quốc Anh và Quacert - Việt Nam cấp giấy chứng
nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản năm 2000. Áp dụng và duy trì hiệu quả hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 phiên bản năm 2000 chính
là lời cam kết của Tường An về việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng,
mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho người tiêu dùng.

1.4 Thị trường và hệ thống phân phối
Thị trường nội địa: Thị trường dầu thực vật Việt Nam có nhiều tiềm năng, tiêu
thụ dầu thực vật bình quân đầu người tại Việt Nam hiện nay khoảng 5kg/người/năm,
trong khi nhu cầu tiêu thụ dầu thực vật trên thế giới khoảng 13kg/người/năm. Xu
hướng trong tương lai khi chất lượng cuộc ngày càng được nâng cao, sản phẩm dầu
4


thực vật sẽ dần thay thế mỡ động vật, thì lượng tiêu thụ dầu thực vật của người Việt
Nam sẽ cao hơn.
Nhận thấy tiềm năng phát triển rất lớn của ngành nên rất nhiều doanh nghiệp
tham gia thị trường, dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt hơn. Vì vậy, Tường An luôn
hiểu và phát huy thế mạnh của mình trên thị trường.
Mạng lưới phân phối của Tường An với hơn 200 nhà phân phối và đại lý tiêu
thụ sản phẩm, 100 khách hàng sản xuất công nghiệp và 400 siêu thị, nhà hàng, quán
ăn, trường học, nhà trẻ,... được xây dựng rộng khắp 64 tỉnh thành trên cả nước.
Cho đến thời điểm hiện tại, doanh số chủ yếu có được là từ kênh phân phối

25.231.890.705
352.208.723.855
1.031.007.707.532
7,2%
2,4%
16%

ĐVT: đồng
2012
137.500
4.057.149.179.510
61.444.385.860
375.998.657.352
996.652.455.427
16,3%
6,2%
16%

(Nguồn: Phòng kế toán – Tường An)
Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Tường An, ta nhận thấy
rằng, doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty có sự biến động qua 3 năm. Trong đó
biến động nhiều nhất là năm 2011 và có xu hướng ổn định vào năm 2012.
Trong năm 2011, do khủng hoảng kinh tế, lạm phát tăng cao dẫn đến chi phí tài
chính, đặc biệt là chi phí lãi vay tăng cao, làm mất phần lớn lợi nhuận của công ty.
Bên cạnh đó, tỷ giá hối đoái và giá nguyên liệu biến động mạnh, từ đó làm tăng giá
5


vốn hàng bán. Tuy doanh thu có tăng, nhưng chủ yếu là do tăng giá, còn sản lượng thì
giảm nhẹ.

Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp
Doanh thu hoạt động tài chính
Chi phí tài chính
Chi phí lãi vay
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Thu nhập khác
Chi phí khác
Lợi nhuận khác
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
Chi phí thuế TNDN hiện hành
Chi phí thuế TNDN hoãn lại
Lợi nhuận sau thuế TNDN
Lãi cơ bản trên CP

2010
3.260.828.137.696
3.772.056.329
3.257.056.081.367
2.872.031.223.707
385.024.857.660
3.504.827.254
30.619.695.964
18.298.564.407
207.216.783.704
48.830.153.729
101.863.051.517

4.057.149.179.510
25.540.688.628
4.031.608.490.882
3.658.639.550.384
372.968.940.498
5.561.617.188
17.874.444.277
17.380.497.226
248.480.488.711
35.151.196.970
77.024.427.728
2.455.092.464
104.878.678
2.350.213.786
79.374.641.514
17.811.435.197
118.820.457
61.444.385.860
3.237

(Nguồn: Phòng kế toán – Tường An)
1.6 Hoạt động Marketing
Bộ phận Marketing còn khá mỏng.
Trước đây hoạt động Marketing chủ yếu tập trung tại thị trường TP.HCM và
miền Đông, còn các khu vực khác chưa được chú trọng nhiều. Trong thời gian gần
đây, các hoạt động Marketing mới được mở rộng ra toàn quốc.
Các chương trình Marketing chưa đa dạng, chưa tạo được sự nhất quán cũng
như đồng bộ, chưa để lại dấu ấn nhiều cho người tiêu dùng.

6

mở rộng
Khả năng huy động vốn cao
Thương hiệu Tường An có uy tín
Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu chuẩn
Kênh phân phối truyền thống và hiện đại
mạnh
Kênh phân phối khách hàng công nghiệp và
nhà hàng quán ăn yếu
Hoạt động xuất khẩu yếu
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Hoạt động Marketing yếu
Nhân viên/giám sát bán hàng thường biến
động
Tổng

Tầm
quan
trọng
0,10
0,07
0,09

Phân
loại
2
3
4

Số điểm
quan


1
2
2
2

0,05
0,16
0,16
0,20

1,00

2,71

Qua ma trận IFE, số điểm quan trọng tổng cộng là 2,71 cho thấy Tường An tận
dụng ở mức tương đối khá các nguồn lực của mình. Do đó, bên cạnh phát huy các mặt
mạnh của mình, Tường An còn phải hướng khắc phục các điểm yếu có ảnh hưởng
quan trọng đến khả năng hoạt động của công ty như: nâng cao trình độ ban lãnh đạo,
cải thiện hoạt động Marketing, thâm nhập sâu vào kênh phân phối cho khách hàng

7


công nghiệp và nhà hàng quán ăn, cũng như các chính sách để giữ nhân viên, đặc biệt
là nhân viên và giám sát bán hàng.
Năng lực lõi của công ty: Thương hiệu Tường An có uy tín, kênh phân phối
truyền thống và hiện đại mạnh, dây chuyền công nghệ hiện đại và có khả năng mở
rộng.



9


Cây cọ (dầu nguyên liệu chủ yếu là dầu cọ) ở Việt Nam trồng rất ít, nên dầu
nguyên liệu đầu vào chủ yếu nhập khẩu từ Malaysia.
Các loại khác như dầu hạt cải, dầu nành, dầu Olive, … cũng phải nhập khẩu từ
nước ngoài.
Ở Việt Nam chủ yếu trồng được mè, đậu phộng nhưng số lượng chưa nhiều nên
giá cả cũng khá cao.
2.1.1.5 Yếu tố quốc tế
Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, bên cạnh những ưu đãi
quốc tế đã được cam kết cũng gặp những thách thức như về tiêu chuẩn chất lượng sản
phẩm, thị trường mở cửa cho các công ty nước ngoài nhiều kinh nghiệm và vốn nhảy
vào cạnh tranh.
2.1.2 Môi trường vi mô
2.1.2.1 Khách hàng
Khách hàng hiện tại: Hiện tại, người sử dụng dầu thực vật tập trung chủ yếu ở
khu vực thành thị. Khu vực nông thôn còn khá nhiều người sử dụng mỡ động vật.
Ngoài ra, theo thống kê, lượng dầu thực vật tiêu thụ tại Việt Nam khoảng
5kg/người/năm trong khi bình quân thế giới khoảng 13kg/người/năm, nên sản lượng
dầu thực vật tại Việt Nam có xu hướng tăng cao.
Khách hàng tiềm năng: khu vực nông thôn là một thị trường màu mỡ cho các
doanh nghiệp kinh doanh dầu thực vật.
Khách hàng ngày càng có nhiều kiến thức về tiêu dùng nên quan tâm khá nhiều
đến chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên do xu hướng thắt chặt chi tiêu nên một bộ phận
khá lớn chuyển sang sử dụng các sản phẩm giá rẻ.
2.1.2.2 Nhà cung cấp
Vốn: Tường An có quan hệ tín dụng với nhiều ngân hàng lớn
• Ngân hàng Công thương Việt Nam – Chi nhánh TP.HCM:

Calofic: Công ty dầu Cái Lân
Đây là một đối thủ khá mạnh, chiếm khoảng 52% thị phần thị trường dầu thực
vật Việt Nam (thị phần của Tường An năm 2012 khoảng 23%), là liên doanh của
Vocarimex với tập đoàn Wilmar của Trung Quốc. Công ty này có tiềm lực tài chính
11


mạnh nhờ công ty mẹ ở nước ngoài, và sở hữu các nhãn hiệu khá nổi tiếng như
Neptune, Simply, Meizan, Cái Lân, Kiddy.
Calofic có đội ngũ ban lãnh đạo, chuyên gia quốc tế nhiều kinh nghiệm trong
lĩnh vực kinh doanh dầu thực vật. Các hoạt động Marketing được thực hiện rất bài bản
và liên tục, từ đó tạo hiệu ứng mạnh đối với nhận thức của người tiêu dùng.
Ngoài ra, Calofic còn chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào, nên chính sách
giá cả và các chính sách kinh doanh khá linh hoạt, thường có phản ứng nhanh chóng
khi thị trường có biến động.
Marvela: Công ty dầu Golden Hope Nhà Bè
Đây cũng là một liên doanh của Vocarimex, chiếm khoảng 5% thị phần thị
trường dầu thực vật Việt Nam (2012). Công ty này cũng sở hữu một nhãn hiệu khá nổi
tiếng là Marvela. Ngoài ra còn một số nhãn hiệu khác như Delio, Phúc Lộc Thọ, Ông
Táo.
Các chính sách kinh doanh của Marvela cũng tương đối kém linh hoạt khi thị
trường có biến động. Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung vào nhãn hiệu Marvela,
còn các nhãn hiệu khác ít được chú trọng.
Nakydaco: công ty dầu Tân Bình (Con két)
Tương tự Tường An, Vocarimex sở hữu trên 50% vốn điều lệ của công ty này,
nên hầu hết các quyết định kinh doanh được chi phối bởi Vocarimex. Thị phần năm
2012 của Nakydaco khoảng 4% thị trường dầu Việt Nam.
Các hoạt động Marketing ít được chú trọng. Công ty này chủ yếu tập trung vào
các mặt hàng có mức giá bình ổn ở phân khúc trung bình thấp như nhãn hàng Cooking
Oil Nakydaco, Hương Mè, Vị Gia.

Marketing
8
Kênh phân phối
9
Giá cả
10 Công nghệ sản xuất
Tổng

Mức
độ

Tường An
Calofic
Marvela
Nakydaco
Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm
quan
quan
quan
quan
trọng
trọng
trọng
trọng

1

0,15
0,12
0,12

0,24
0,24

0,10
0,10
0,08

4
2
3

0,40
0,20
0,24

4
3
3

0,40
0,30
0,24

3
2
3

0,30
0,20
0,24


0,32
0,27
0,32
0,24
3,53

3
2
3
3

0,24
0,18
0,24
0,24
2,69

2
2
2
2

0,16
0,18
0,16
0,16
2

Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau:

An ninh chính trị ổn định
Luật về an toàn vệ sinh thực phẩm
Tỷ giá hối đoái biến động
Xu hướng chuyển từ mỡ động vật sang dầu
thực vật
Cạnh tranh gay gắt
Nguy cơ gia nhập ngành cao
Sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp nguyên liệu
Xu hướng tiết kiệm chi tiêu
Tổng

Tầm
quan
trọng
0,09
0,13
0,12
0,14

Phân
loại

0,13
0,10
0,03
0,14
0,12
1,00


tốt.
Bên cạnh đó, công ty cũng có bước chuẩn bị khá về nguy cơ cạnh tranh gay gắt,
xu hướng tiết kiệm chi tiêu bằng cách đưa ra các sản phẩm có mức giá cạnh tranh mà
vẫn đảm bảo chất lượng.
Tuy nhiên, giá vốn phụ thuộc khá nhiều vào giá nguyên liệu nhập khẩu, mà giá
này bị ảnh hưởng bởi tỉ giá hối đoái. Nguồn nguyên liệu đầu vào cũng là một thách
thức khá lớn đối với Tường An, vì Tường An phải mua dầu nguyên liệu của công ty
mẹ với giá cao hơn giá thị trường. Ngoài ra, luôn có nguy cơ cạnh tranh với các công
ty có nguồn tiền mặt khổng lồ đang có ý định gia nhập ngành dầu thực vật bằng cách
thâu tóm/mua lại công ty.

14


2.2 Mục tiêu của Công ty CP Dầu thực vật Tường An đến năm 2015
2.2.1 Cơ sở đề ra mục tiêu
Stt

Yếu tố

Năm 2012

Xu hướng phát triển
 Lượng dầu tiêu thụ ở Việt Nam

1

Sản lượng bán (tấn)

137.500

 Sản lượng bán: 160.000 tấn/năm
 Doanh thu: 5.500 tỷ đồng/năm
 Thị phần nội địa: 28%
 Củng cố thương hiệu mẹ Tường An, xây dựng thương hiệu nhãn hàng thành
thương hiệu mạnh.
 Phát triển hệ thống phân phối theo hướng chuyên nghiệp, hiệu quả, đa dạng.
 Đầu tư hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao về đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm.

15


2.3 Xây dựng ma trận SWOT
Bảng 2.3 Ma trận SWOT

SWOT
Điểm mạnh (S)
1. Đội ngũ công nhân sản xuất
lành nghề
2. Dây chuyền công nghệ hiện đại,
có khả năng mở rộng
3. Khả năng huy động vốn cao
4. Thương hiệu Tường An có uy
tín
5. Sản phẩm chất lượng tốt, đạt
tiêu chuẩn
6. Kênh phân phối truyền thống và
hiện đại mạnh
Điểm yếu (W)
1. Trình độ ban lãnh đạo

Kết hợp S – T
S3 + T5: Chiến lược kết hợp về
phía sau.
S1,2,3 + T2,4: Chiến lược phát triển
sản phẩm

Kết hợp W – O
W2,5,6 + O1,2,3: Chiến lược
thâm nhập thị trường nội địa
(kênh khách hàng công
nghiệp và nhà hàng quán ăn).
S1,3 + O4: Chiến lược phát
triển thị trường.

Kết hợp W – T
W2,5,6 + T2,4: Chiến lược thâm
nhập thị trường nội địa.
W4 + T5: Chiến lược kết hợp về
phía sau.

16


2.4 Lựa chọn chiến lược (QSPM)
Bảng 2.4: Ma trận QSPM nhóm SO
Stt

1
2
3

Thương hiệu Tường An có uy tín
Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu
chuẩn
Kênh phân phối truyền thống và hiện
đại mạnh
Kênh phân phối khách hàng công
nghiệp và nhà hàng quán ăn yếu
Hoạt động xuất khẩu yếu
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Hoạt động Marketing yếu
Nhân viên/giám sát bán hàng thường
biến động
Yếu tố bên ngoài
An ninh chính trị ổn định
Luật về an toàn vệ sinh thực phẩm
Tỷ giá hối đoái biến động
Xu hướng chuyển từ mỡ động vật
sang dầu thực vật
Cạnh tranh gay gắt
Nguy cơ gia nhập ngành cao
Sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp nguyên liệu
Xu hướng tiết kiệm chi tiêu
Tổng cộng số điểm hấp dẫn

17

Thâm nhập thị
trường nội địa
AS


16

4

16

4
3

4
4

16
12

3
3

12
9

4

4

16

3


1
4
6

1
2
2

1
4
4

2

2

4

2

4

3
4
2

4
4
2


4
2
3

9
4
12
4
9
192

3
2
4
2
3

9
4
12
4
9
162


Bảng 2.5: Ma trận QSPM nhóm ST
Stt

1
2

Yếu tố bên trong
Trình độ ban lãnh đạo
Đội ngũ công nhân sản xuất lành
nghề
Dây chuyền công nghệ hiện đại, có
khả năng mở rộng
Khả năng huy động vốn cao
Thương hiệu Tường An có uy tín
Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu
chuẩn
Kênh phân phối truyền thống và hiện
đại mạnh
Kênh phân phối khách hàng công
nghiệp và nhà hàng quán ăn yếu
Hoạt động xuất khẩu yếu
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Hoạt động Marketing yếu
Nhân viên/giám sát bán hàng thường
biến động
Yếu tố bên ngoài
An ninh chính trị ổn định
Luật về an toàn vệ sinh thực phẩm
Tỷ giá hối đoái biến động
Xu hướng chuyển từ mỡ động vật
sang dầu thực vật
Cạnh tranh gay gắt
Nguy cơ gia nhập ngành cao
Sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp nguyên liệu
Xu hướng tiết kiệm chi tiêu

3

12

4
3

2
3

8
9

4
3

16
9

4

2

8

4

16

3


1
2
2

1
4
4

2

1

2

2

4

3
4
2

3
3
2

9
12
4


3
4
3
2
9
111

3
2
1
2
3

9
4
3
4
9
168


Bảng 2.6: Ma trận QSPM nhóm WO
Stt

1
2
3
4
5

chuẩn
Kênh phân phối truyền thống và hiện
đại mạnh
Kênh phân phối khách hàng công
nghiệp và nhà hàng quán ăn yếu
Hoạt động xuất khẩu yếu
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Hoạt động Marketing yếu
Nhân viên/giám sát bán hàng thường
biến động
Yếu tố bên ngoài
An ninh chính trị ổn định
Luật về an toàn vệ sinh thực phẩm
Tỷ giá hối đoái biến động
Xu hướng chuyển từ mỡ động vật
sang dầu thực vật
Cạnh tranh gay gắt
Nguy cơ gia nhập ngành cao
Sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp nguyên liệu
Xu hướng tiết kiệm chi tiêu
Tổng cộng số điểm hấp dẫn

19

Thâm nhập thị
trường nội địa
AS
TAS



4

16

4
3

4
4

16
12

3
3

12
9

4

4

16

3

12


6

1
2
2

1
4
4

2

2

4

2

4

3
4
2

4
4
2

12
16

3

9
4
12
4
9
192

3
2
4
2
3

9
4
12
4
9
162


Bảng 2.7: Ma trận QSPM nhóm WT
Stt

1
2
3
4

Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu
chuẩn
Kênh phân phối truyền thống và hiện
đại mạnh
Kênh phân phối khách hàng công
nghiệp và nhà hàng quán ăn yếu
Hoạt động xuất khẩu yếu
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Hoạt động Marketing yếu
Nhân viên/giám sát bán hàng thường
biến động
Yếu tố bên ngoài
An ninh chính trị ổn định
Luật về an toàn vệ sinh thực phẩm
Tỷ giá hối đoái biến động
Xu hướng chuyển từ mỡ động vật
sang dầu thực vật
Cạnh tranh gay gắt
Nguy cơ gia nhập ngành cao
Sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp nguyên liệu
Xu hướng tiết kiệm chi tiêu
Tổng cộng số điểm hấp dẫn

20

Thâm nhập thị
trường nội địa
AS
TAS

16

2

8

4
3

4
4

16
12

2
3

8
9

4

4

16

2

8

4
6

1
1
1

1
2
2

2

2

4

1

2

3
4
2

4
4
2

12

2
3

9
4
12
4
9
192

1
2
1
1
3

3
4
3
2
9
111


Bảng 2.8: Các chiến lược được lựa chọn
Stt Tên chiến lược
Nội dung chủ yếu
1
Chiến
lược Tường An cần tận dụng uy tín thương hiệu nổi tiếng, kết hợp

khúc có thu nhập khá trở lên.

2.5 Giải pháp thực hiện chiến lược
2.5.1 Sản xuất
 Đảm bảo nguyên liệu đầy đủ cho sản xuất.
 Chú trọng đổi mới công nghệ sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.5.2 Quản trị
 Nâng cao năng lực của nhà lãnh đạo.
 Mở rộng các thành viên trong hội đồng quản trị, có cổ đông ngoài Vocarimex.
2.5.3 Marketing và bán hàng
 Xây dựng đội ngũ Marketing theo hướng chuyên môn hoá từng nhãn hàng.
 Tăng cường công tác quảng bá, tiếp thị, giới thiệu sản phẩm.
 Xây dựng chính sách bán hàng linh hoạt, phản ứng nhanh với biến động thị
trường.

21


 Hoàn thiện kênh phân phối truyền thống và hiện đại, đồng thời xây dựng lại
kênh phân phối cho khách hàng công nghiệp và nhà hàng quán ăn, nhằm thâm
nhập sâu thị trường nội địa.
2.5.4 Nhân sự
 Xây dựng cơ chế đào tạo nhân sự, đặc biệt là bộ phận thị trường (nhân viên và
giám sát bán hàng) bài bản, chuyên nghiệp.
 Hoàn thiện cơ chế lương, thưởng nhằm tạo động lực phấn đấu cũng như sự gắn
bó lâu dài.
 Phân công lao động hợp lý, đúng năng lực chuyên môn.
 Tuyển mới, đào tạo thay thế kịp thời nhân sự cho các vị trí còn thiếu.
2.5.5 Tài chính
 Duy trì tốt hơn nữa mối quan hệ với các ngân hàng thương mại.