BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
------------------

ĐẶNG THANH TÙNG

ĐỀ TÀI

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI VNPT KIÊN GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 6034102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM, tháng 06/2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
------------------

ĐẶNG THANH TÙNG

ĐỀ TÀI

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI VNPT KIÊN GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

liệu cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến: Quý Thầy, Cô Trường Đại
học Tài chính Marketing đã tâm huyết truyền đạt cho chúng tôi những kiến thức của
chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin cám ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên hiện đang
công tác tại VNPT Kiên Giang đã hợp tác, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện đề
tài.
Cuối cùng, tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, các anh chị đồng nghiệp, bạn bè
đã hết lòng động viên tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp
này.
Xin chân thành cảm ơn.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... i
T
8
5

T
8
5

DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................................... ii
T
8
5

T
8

T
8
5

T
8
5

1.3. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 3
T
8
5

T
8
5

1.3.1 Mục tiêu chung .................................................................................................... 3
T
8
5

T
8
5

1.3.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................... 3
T
8
5

5

1.5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 4
T
8
5

T
8
5

1.5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính .................................................................... 4
T
8
5

T
8
5

1.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng ................................................................. 4
T
8
5

T
8
5

1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài................................................................... 4


T
8
5

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................... 5
T
8
5

T
8
5

Chương 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................... 6
T
8
5

T
8
5

2.1. Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài ................................................................ 6
T
8
5

T
8

2.1.4. Đặc điểm của động lực làm việc ........................................................................ 8
T
8
5

T
8
5

2.1.5. Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực .............................................................. 8
T
8
5

T
8
5

2.1.6. Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực làm việc .................................................. 9
T
8
5

T
8
5

2.2. Các học thuyết về tạo động lực trong lao động ....................................................... 10
T
8

8
5

2.3. Các nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài................................................... 15
T
8
5

T
8
5

2.3.1. Một số công trình nghiên cứu trên thế giới ...................................................... 15
T
8
5

T
8
5

2.3.2. Một số nghiên cứu trong nước ......................................................................... 16
T
8
5

T
8
5


5

T
8
5

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................. 27
T
8
5

T
8
5

Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................... 28
T
8
5

T
8
5

3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................... 28
T
8
5

T

3.2.3. Phương pháp chọn mẫu .................................................................................... 33
T
8
5

T
8
5

3.2.4. Quy trình thu thập dữ liệu ................................................................................ 34
T
8
5

T
8
5

3.2.5. Phương pháp phân tích dữ liệu......................................................................... 34
T
8
5

T
8
5

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................. 35
T
8

T
8
5

4.1.2. Quy mô hoạt động của doanh nghiệp ............................................................... 36
T
8
5

T
8
5

4.1.3. Chính sách nhân sự .......................................................................................... 39
T
8
5

T
8
5

4.1.4. Mô tả mẫu nghiên cứu ...................................................................................... 41
T
8
5

T
8
5

8
5

T
8
5

4.4.2. Mô hình hồi quy ............................................................................................... 55
T
8
5

T
8
5

4.5. Kiểm định việc tạo động lực nhân viên qua các yếu tố cá nhân ............................. 61
T
8
5

T
8
5

4.5.1. Kiểm định việc tạo động lực khác nhau qua yếu tố giới tính........................... 61
T
8
5



4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................................. 68
T
8
5

T
8
5

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ................................................................................................. 70
T
8
5

T
8
5

Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................... 72
T
8
5

T
8
5

5.1. Kết luận ................................................................................................................... 72
T

T
8
5

5.2.3. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua sự tự chủ trong công việc .... 75
T
8
5

T
8
5

5.2.4. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua sự thăng tiến và phát triển ... 76
T
8
5

T
8
5

5.2.5. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua sự thừa nhận ........................ 77
T
8
5

T
8
5

T
8
5

T
8
5

Phụ lục 1. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ..................................................................... 82
T
8
5

T
8
5

Phụ lục 2. THỐNG KÊ MÔ TẢ ..................................................................................... 87
T
8
5

T
8
5

Phụ lục 3. ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO ............................................ 90
T
8
5

5

Phụ lục 7. PHÂN TÍCH HỒI QUY .............................................................................. 110
T
8
5

T
8
5

Phụ lục 8. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT THEO CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ĐẾN
T
8
5

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............................................................................................. 113
T
8
5


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Từ được viết tắt

BHLĐ

Bảo hộ lao động


Thành phố Hồ Chí Minh

VNPT

Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt Nam

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Mối quan hệ giữa mô hình tạo động lực liên quan đến thuộc tính công việc của
Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg ....................................................... 15
Bảng 2.2: Bảng tóm tắt các công trình nghiên cứu có liên quan đề tài .............................. 17
Bảng 3.1: Thang đo các nhân tố tạo động lực .................................................................... 30
Bảng 4.1: Cơ cấu nhân sự ................................................................................................... 38
Bảng 4.2: Thu nhập bình quân ........................................................................................... 38
Bảng 4.3: Tình hình hoạt động VNPT Kiên Giang ............................................................ 39
Bảng 4.4: Thống kê độ tuổi nhân viên ............................................................................... 41
Bảng 4.5: Thống kê giới tính nhân viên ............................................................................. 42
Bảng 4.6: Thống kê công việc của nhân viên ..................................................................... 42
Bảng 4.7: Thống kê thời gian làm việc của nhân viên ....................................................... 43
Bảng 4.8: Hệ số Cronbach’s Alpha .................................................................................... 44
Bảng 4.9: Kiểm định KMO and Bartlett’s.......................................................................... 46
Bảng 4.10: Tổng hợp giải thích phương sai ....................................................................... 46
Bảng 4.11: Ma trận xoay nhân tố ....................................................................................... 47
Bảng 4.12: Phân tích EFA cho nhân tố tạo động lực cho nhân viên .................................. 52
Bảng 4.13: Hệ số Cronbach’s Alpha .................................................................................. 53
Bảng 4.14: Hệ số tương quan ............................................................................................. 55
Bảng 4.15: Hệ số tổng kết mô hình .................................................................................... 56

của công tác quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề đặt trước một môi trường luôn luôn biến
động, vừa nhiều thời cơ nhưng lại cũng không ít thách thức như hiện nay chính là làm
thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng
và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của
tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải
là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản trị phải có
một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết,
mô hình quản lý để có thể tìm ra cho doanh nghiệp, tổ chức một phương án phù hợp
với đặc điểm, điều kiện của họ, từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn
nhân lực của mình.
Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì,
khuyến khích, tạo động lực làm việc hết mình một cách có hứng thú. Vì vậy, muốn
lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị
phải biết tạo động lực cho họ. Chế độ lương bổng đãi ngộ phải công bằng và khoa học
là nguồn động lực lớn nhất đối với nhân viên trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu
dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường
làm việc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến,
hăng say, và thoả mãn với công việc. Vì vậy vấn đề tạo động lực cho nhân viên trong
giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm & đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
VNPT Kiên Giang đã xác định yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp là con người. Bởi vậy, làm cách nào để phát huy năng lực trí tuệ của
nhân viên là một câu hỏi mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cố gắng tìm ra câu trả lời
tốt nhất. Trong bối cảnh hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt không chỉ đơn
thuần là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, khách hàng mà còn cạnh tranh cả về nguồn
nhân lực. Vì thế, VNPT Kiên Giang nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói

1


riêng cần phải biết cách sử dụng nguồn nhân lực cho hiệu quả, nghĩa là phải xây dựng


2


thành một chính sách tạo động lực hoàn chỉnh. Việc nghiên cứu các lý thuyết tạo động
lực, qua đó đưa ra các giải pháp cụ thể cho các công ty chưa nhiều, đặc biệt tại Việt
Nam. Vì vậy, đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc xây dựng chính sách tạo động lực
tại một công ty cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những công ty khác đặc biệt có
cùng tính chất ngành nghề.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu chung
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu tình hình và chính sách tạo
động lực cho nhân viên, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
trong tổ chức từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên.
1.3.2. Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của nhân
viên tại VNPT Kiên Giang.
- Xem xét và đánh giá mức độ quan trọng của thang đo tác động đến chính sách
tạo động lực cho nhân viên.
- Đề xuất kiến nghị và đưa ra một số giải pháp phát huy ưu điểm, khắc phục tồn
tại trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VNPT Kiên Giang.
1.4. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn có liên quan đến
việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu đề tài được thực hiện tại VNPT Kiên
Giang trong khoảng thời gian từ 2012 – 2014, từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực
cho nhân viên tại VNPT Kiên Giang.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu này được thực hiện tại VNPT Kiên Giang

Làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho nhân viên cùng
những học thuyết có liên quan như hệ thống nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu
tố của Herzberg, thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham
Maslow, thuyết nhu cầu của David McClelland, thuyết E.R.G của Clayton Alderfer,
thuyết mong đợi của Victor Vroom, thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams.
Bên cạnh đó giúp các nhà nghiên cứu có thể đánh giá được các yếu tố góp phần thúc
đẩy và khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu quả.

4


1.6.2. Về phương diện thực tiễn
Kết quả nghiên cứu là luận cứ cho các nhà quản trị, các doanh nghiệp, các
chuyên gia nhân sự giải thích được xu hướng về tạo động lực cho nhân viên tại các
doanh nghiệp tại nước ta hiện nay.
Góp phần đánh giá những mặt đạt được và chưa đạt được trong quá trình thực
hiện tạo động lực cho nhân viên tại VNPT Kiên Giang.
1.7. Bố cục của nghiên cứu
Bố cục của nghiên cứu gồm 5 phần chính:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 giới thiệu khái quát về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân
viên trong quá trình làm việc tại công ty. Bên cạnh đó đề ra những mục tiêu và phương
pháp nhằm nghiên cứu tình hình và chính sách tạo động lực tại VNPT Kiên Giang từ
đó đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên.
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng nhằm

đều thống nhất: động lực là những gì thôi thúc, thúc đẩy con người nỗ lực hoạt động,
làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định.
Trên cơ sở kế thừa, phát triển các quan niệm đã có, tác giả đưa ra quan niệm
riêng về động lực như sau: Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người

6


khao khát, tự nguyện nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép để đạt được một
mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó của cá nhân và của tổ chức.
2.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
“Tạo động lực là quá trình tạo ra kích thích cho hoạt động, động viên những cố
gắng của người lao động” (Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, 2005, tr.77)
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”
(Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, 2004, tr.91)
Tạo động lực cho nhân viên là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản trị. Để tạo
động lực cho một ai đó nghĩa là phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứ không
phải bị buộc phải làm. Muốn vậy, nhà quản trị không những phải biết đến những yếu
tố nào tác động tới động lực của nhân viên mà còn phải biết cách thức mà các yếu tố
đó tác động đến hành vi của nhân viên. Từ đó xây dựng các chính sách, lựa chọn các
phương thức và công cụ tác động đến các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân
viên theo hướng kích thích các nhân tố tăng cường động lực và hạn chế những nhân tố
có thể làm triệt tiêu động lực của nhân viên.
2.1.3. Khái niệm động viên, mối liên hệ giữa động viên và động lực
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động viên, tuy nhiên luận văn đã tham
khảo một vài định nghĩa như sau:
“Động viên là một quá trình tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người khác
hoặc của chính bản thân và phát huy hết động lực làm việc để đạt được mục đích của
cá nhân và tổ chức” (DuBrin, 1995)

Nhưng con người lại luôn mong muốn vươn tới một trạng thái cân bằng, hoàn thiện
bởi vậy họ ngay lập tức sẽ tìm cách hoạt động để thiết lập trạng thái cân bằng tồn tại.
Quá trình đó thực chất là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu.
Hệ thống nhu cầu của con người rất phong phú đa dạng, thường xuyên tăng lên
về cả số lượng và chất lượng. Khi một nhu cầu này được thoả mãn lập tức xuất hiện
các nhu cầu khác cao hơn. Nếu xét khả năng thoả mãn nhu cầu có thể chia hệ thống
nhu cầu làm 3 loại:
Nhu cầu bậc thấp: còn gọi là nhu cầu sinh lý có thể là hệ thống nhằm duy trì sự
tồn tại của mỗi con người như: ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khoẻ…đây là nhu cầu
quan trọng nhất nhưng cũng dễ được thoả mãn.
Nhu cầu bậc trung: còn gọi là nhu cầu vận động. Vận động là phương thức biểu
hiện sự tồn tại và phát triển của con người. Vận động bao gồm có vận động trong sản

8


xuất, vận động vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này đến nơi khác, vận động
tự bộc lộ mình.
Nhu cầu bậc cao- nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được được phát huy tối đa
khả năng trong các hoạt động của con người. Trong ba loại nhu cầu trên, 2 nhu cầu sau
khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lực mạnh mẽ thúc
đẩy người lao động. Đối với những người lao động khác nhau, việc thực hiện nhu cầu
theo những cách thức, phương thức khác nhau. (Đoàn Thị Thu Hà – Nguyễn Thị Ngọc
Huyền, 2002, tr.115).
Bản chất của tạo động lực là tạo nhu cầu cho nhân viên sau đó từng bước thoả
mãn chúng một cách hợp lý. Mức độ thoả mãn càng cao thì càng có tác dụng tạo động
lực. Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình đòi hỏi các nhà quản trị thường xuyên
phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đáp ứng nhu cầu chính đáng của
nhân viên.
2.1.6. Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực làm việc

không cần thiết. Vì thế muốn đạt được năng suất lao động cao chỉ khi có những nhân
viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì vậy mà đã có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu
các cách tiếp cận nhằm tác động đến các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, được thể
hiện qua một số học thuyết sau
2.2.1. Các học thuyết nội dung
2.2.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo Abraham Maslow, thông qua sự nghiên cứu về nhu cầu và sự tự nhận thức
về nhu cầu tự nhiên của con người đã đưa ra học thuyết phân cấp nhu cầu. Abraham
Maslow cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy hoạt động của con người là nhằm thỏa
mãn các nhu cầu. Theo A.Maslow, nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc
từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn
trọng và nhu cầu tự hoàn thiện; nhu cầu của con người đòi hỏi được thỏa mãn theo thứ
bậc từ thấp đến cao. Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu ở cấp thấp nhất, nhưng đây là
những nhu cầu cơ bản để duy trì sự sống của con người (thức ăn, nước uống, đồ mặc,
nhà ở, phương tiện đi lại, …), nếu các nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần
thiết để đảm bảo cuộc sống bình thường của con người, thì những nhu cầu khác sẽ
không có tác dụng thúc đẩy mọi người. A.Maslow quan niệm rằng, khi một nhu cầu đã
được thỏa mãn thì nó trở nên ít quan trọng hơn và không còn là động lực thúc đẩy nữa,
và con người lại hướng đến nhu cầu khác ở bậc cao hơn, sẽ trở thành lực thúc đẩy con
người thực hiện những việc nào đó để thỏa mãn chúng.

10


Theo A.Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo
động lực làm việc cho nhân viên, người quản trị cần quan tâm tìm hiểu nhu cầu của
nhân viên để có hướng làm thoả mãn các nhu cầu của họ nhằm thúc đẩy nhân viên làm
việc hết khả năng của mình.
2.2.1.2. Học thuyết nhu cầu của David McClelland (1940)
Theo ông, mỗi người có ba nhu cầu căn bản và có tương quan với nhau: Nhu cầu

chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
2.2.1.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959)
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động
nhiều yếu tố, trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Qua
nghiên cứu, Ông đã phát hiện ra hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên. Nhóm thứ nhất, những yếu tố duy trì, là những yếu tố thuộc môi trường
có thể định lượng được như: Điều kiện làm việc, chính sách và chế độ quản lý của
công ty, sự hướng dẫn trong công việc, tiền lương, những mối quan hệ giữa các cá
nhân; những yếu tố này liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công
việc, nếu không được đảm bảo tốt, sẽ làm nảy sinh sự bất bình, bất mãn của nhân viên.
Nhóm thứ hai, những yếu tố thúc đẩy, là những yếu tố định tính như: Sự thành đạt, sự
thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm, chức năng lao
động, sự thăng tiến; những yếu tố này liên quan đến công việc, khi các yếu tố này
được đảm bảo tốt thì có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và thỏa mãn cao
hơn. Theo F.Herzberg, những yếu tố duy trì chỉ có tác dụng loại bỏ sự không hài lòng,
bất mãn, chứ không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên; những yếu tố mang lại sự
hài lòng, thỏa mãn cho nhân viên mới chính là yếu tố tạo động lực.
Học thuyết F.Herzberg cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị không những phải đảm
bảo các yếu tố duy trì, mà còn phải chú ý nhiều đến các yếu tố mang lại sự thõa mãn
về công việc cho nhân viên. Muốn vậy, trước hết phải tìm cách loại bỏ những yếu tố
làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách đảm bảo các yếu tố duy trì; sau đó tìm
cách thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn để tạo động lực thúc đẩy nhân viên trong
công việc.
2.2.2. Các học thuyết quá trình
2.2.2.1. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Victor Vroom, trên cơ sở nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố: sự nỗ lực cá
nhân – thành tích – kết quả (phần thưởng), cho rằng động lực thúc đẩy phụ thuộc vào
sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận
được các phần thưởng mong muốn. Động lực làm việc của nhân viên sẽ trở nên mạnh


không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không
hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc. Nếu họ tin rằng đã được đối xử đúng, phần
thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức của họ bỏ ra, thì họ sẽ duy trì thực hiện
công việc và mức độ đóng góp như cũ. Nếu một người nhận thức rằng phần thưởng và

13


đãi ngộ dành cho họ cao hơn so với sự đóng góp, họ sẽ có xu hướng gia tăng mức
đóng góp của bản thân bằng cách làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. J. Stacy.
Adams cũng cho thấy xu hướng chung là con người thường đánh giá cao cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi phải đối mặt
với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc
phản đối; tuy nhiên, nếu sự không công bằng kéo dài mà không có dấu hiệu được cải
thiện thì sẽ triệt tiêu động lực làm việc và họ sẽ bỏ việc.
2.2.3. Mô hình tạo động lực của Kovach (1987)
Theo Kenneth A. Kovach (1987), mô tả các thang đo tạo động lực bằng mười
yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm: (1) Công việc thú vị;
(2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Công việc
lâu dài; (5) Tiền lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện
làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế
nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên (Ken Gay, 2000).
Theo P.Petcarak (2002) thì mô hình tạo động lực của Kovach (1987) sau khi
được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định
nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động lực cho nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực
khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia như Hong Kong (Siu, Tsang và Wong, 1997);
Charles và Marshall (1992).
Bên cạnh đó, theo C.Carolyn Thiedke (2004) thì mô hình tạo động lực trong
nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết tạo động lực nổi tiếng
khác như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg. Trong nghiên