Lời cảm ơn
Trong quá trình làm bản luận văn này, tôi đã vận dụng những kiến thức
tổng hợp về chuyên môn và nghiệp vụ do các thầy giáo, cô giáo những
chuyên gia giàu kinh nghiệm đã và đang công tác tại trờng Đại học S phạm
Hà Nội trực tiếp giảng dạy.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đối với sự chỉ bảo, hớng dẫn
nhiệt tình và sự giúp đỡ quý báu của tiến sĩ Bùi Văn Quân cùng các thầy
giáo, cô giáo khoa Quản lý Giáo dục, khoa Tâm lý Giáo dục và Phòng Quản
lý Khoa học Trờng Đại học S phạm Hà Nội.
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng chí cán bộ quản lý Sở Giáo dục và
Đào tạo tỉnh Bắc Ninh, các đồng chí cán bộ quản lý và chuyên viên các
Phòng Giáo dục - Đào tạo thuộc tỉnh Bắc Ninh đã có nhiều ý kiến đóng góp
có giá trị trong việc nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Do sự hạn hẹp về thời gian và trình độ chuyên môn, bản luận văn này
chắc chắn còn những khiếm khuyết nhất định, tôi rất mong sẽ nhận đợc sự
góp ý, bổ sung của các chuyên gia, các thầy giáo, cô giáo và bạn bè đồng
nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả
Nguyễn Quang Minh
bảng ký hiệu các chữ viết tắt
GD
GD - ĐT
UBND
QLNN
THPT
THCS
QL
SL
TĐ
TX

7.3. Phơng pháp thống kê 8
8. Cấu trúc luận văn8
*Phần nội dung:
Ch ơng 1: Cơ sở lý luận của vấn đề tạo động lực làm việc cho
chuyên viên Phòng GD - ĐT9
1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề 9
1.2. Các khái niệm công cụ 10
1.2.1. Động lực làm việc 10
1.2.2. Tạo động lực làm việc11
1.2.3. Chuyên viên Phòng GD 14
1.3. Các lý thuyết về động lực làm việc 14
1.4. Tạo động lực làm việc cho chuyên viên Phòng GD 32
Ch ơng 2: Thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc
cho nhân viên các Phòng GD - ĐT tỉnh Bắc Ninh 38
2.1. Khái quát về địa bàn nghiên cứu 38
2.1.1. Đặc điểm kinh tế xã hội.38
2.1.2. Tình hình GD - ĐT tỉnh Bắc Ninh 44
2.2. Thực trạng và các yếu tố ảnh hởng đến động lực làm việc của chuyên
viên Phòng GD - ĐT.45
2.2.1. Các yếu tố duy trì công việc 45
2.2.2. Các yếu tốt tạo động lực.53
2.3. Thực trạng các biện pháp 61
2.3.1. Các biện pháp đã thực hiện61
2.3.2. Đánh giá các biện pháp 62
Ch ơng 3: Một số biện pháp tạo động lực làm việc 68
3.1. Các nguyên tắc 68
3.1.1. Nguyên tắc tính mục đích 68
3.1.2. Nguyên tắc tính chỉnh thể 68
3.1.3. Nguyên tắc tính hệ thống 68
3.2. Các biện pháp đợc đề xuất 68

giáo dục hiện nay phải đợc khởi đầu và thực hiện có hiệu quả ở các cơ quan
này.
Là một phân hệ của hệ thống kinh tế xã hội nên những thay đổi
trong quản lý hành chính nhà nớc có tác động không nhỏ đến cơ cấu tổ chức
và cơ chế quản lý của giáo dục, trớc hết với các cơ quan quản lý nhà nớc về
giáo dục. Mục tiêu tinh giản, hiệu quả và phát huy nội lực của bộ máy quản
lý hành chính nhà nớc đòi hỏi bộ máy quản lý nhà nớc về giáo dục các cấp
phải phát huy cao độ vai trò của các thành viên trong bộ máy. Điều này lại
liên quan đến vấn đề động lực làm việc của các thành viên trong tổ chức.
1.3. Đã có nhiều nghiên cứu về quản lý các hoạt động tác nghiệp trong
quản lý giáo dục tại các cơ sở giáo dục. Những nghiên cứu về bộ máy quản
lý nhà nớc về giáo dục ở cấp quận huyện không nhiều và chủ yếu là những
nghiên cứu về công tác chỉ đạo nghiệp vụ chuyên môn của các Phòng GD.
Cha có một công trình nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho
chuyên viên Phòng GD.
Những phân tích trên là lý do để chúng tôi chọn đề tài Bin phỏp to
ng lc lm vic cho chuyờn viờn cỏc Phũng Giỏo Dc tnh Bc Ninh
làm đề tài nghiên cứu luận văn.
2. Mục đích nghiên cứu.
Đề xuất các biện pháp có tính chất t vấn cho lãnh đạo các Phòng GD
trong việc tạo động lực làm việc cho chuyên viên Phòng GD.
3. Khách thể và đối tợng nghiên cứu.
3.1. Khách thể nghiên cứu.
Công tác quản lý của lãnh đạo Phòng GD đối với các chuyên viên của
Phòng GD.
3
3.2. Đối tợng nghiên cứu.
Động lực làm việc của chuyên viên Phòng GD.
4. Giả thuyết nghiên cứu.
Động lực làm việc của chuyên viên Phòng GD chịu sự tác động của

Phơng pháp này cũng đợc sử dụng để tìm hiểu về tính cấp thiết và tính
khả thi của các biện pháp đợc đề xuất.
- Phơng pháp quan sát: Phơng pháp đợc sử dụng nhằm quan sát trực
tiếp các biểu hiện về thái độ và hành vi của nhân viên khi nhận các nhiệm
vụ trong các tình huống cụ thể để khái quát động lực làm việc của họ.
- Phơng pháp này cũng đợc sử dụng nhằm thu thập các thông tin cảm
tính trực tiếp về môi trờng làm việc của chuyên viên tại các Phòng GD.
- Phơng pháp tổng kết kinh nghiệm: Tổng kết kinh nghiệm về công tác
lãnh đạo, điều khiển và tạo động lực làm việc cho chuyên viên của các
Phòng GD trong giai đoạn vừa qua.
7.3. Phơng pháp thống kê: Phơng pháp đợc sử dụng để xử lý kết quả
nghiên cứu do các phơng pháp nêu trên đem lại.
8. Cấu trúc luận văn.
Luận văn cấu trúc gồm phần mở đầu, 3 chơng và phần kết luận, khuyến
nghị.
4
Chơng 1
cơ sở lý luận của vấn đề tạo động lực
làm việc cho chuyên viên phòng giáo dục - đào tạo
1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề.
Nhu cầu là một trong những động lực làm việc của cá nhân.
Ngay từ xa xa, vấn đề nhu cầu đã đợc các Triết gia Trung Quốc đề cập
đến trong thuyết âm dơng ngũ hành. Tác giả Bạch Huyết trong cuốn Thiên
thời địa lợi nhân hoà đã tổng kết về vấn đề này nh sau:
Nhu cầu sinh lý là gốc của mọi nhu cầu của con ngời. Bốn nhu cầu
khác nhau đều sản sinh từ đó. Vì vậy ta dùng thổ để đại biểu cho nhu cầu
sinh lí
Thời cổ thờng liên hệ kim với chiến tranh khiến cho con ngời cảm
thấy sinh mệnh bị nguy hiểm. Do đó ta lấy kim đại biểu cho nhu cầu an
toàn. Thuộc tính của thuỷ đại biểu tốt nhất cho tính chất nhu cầu giao

làm việc đâu phải chỉ bằng tiền.
Những kết quả nghiên cứu nêu trên đã xác lập những vấn đề lý luận
cơ bản về vấn đề động lực làm việc và tạo động lực làm việc. Tuy nhiên,
những nghiên cứu vận dụng các lý thuyết này trong lĩnh vực quản lý giáo
dục còn rất hạn chế.
1.2. Các khái niệm công cụ.
1.2.1. Động lực làm việc.
Có những định nghĩa khác nhau về động lực và động lực làm việc. Từ
điển tiếng Anh Longman [3] định nghĩa động lực làm việc là một động lực
có ý thức hoặc vô thức khơi dậy và hớng hành động vào việc đạt đợc một
mục tiêu mong đợi. Theo quan niệm trên, khi nói đến động lực làm việc là
nói đến các thúc đẩy khác nhau khiến cho cá nhân làm việc. Các thúc đẩy
đó có thể là:
- Khiến cho ai đó thực hiện điều mà bạn muốn ngời ấy làm.
- Những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều gì đó.
- Một động lực nội tại.
- Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt đợc một mục đích nào
đó.
- Sự khích lệ khiến chúng ta cố gắng làm điều gì đó.
Nh vậy, động lực là những thúc đẩy có thể có thể ở dạng có ý thức
hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo
động lực cho chúng ta.
Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến ngời ta hành động vì thế nó
có một ảnh hởng rất mạnh, ảnh hởng này có thể tốt hoặc xấu.
Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy và định hớng hành động. Điều
này có nghĩa là khi một ngời đợc tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành
động theo một cách thức nào đó.
Nếu tác nhân tạo động lực mạnh, thì có thể chúng ta sẽ không dễ chỉ
đạo và giám sát những hành động này từ bên ngoài.
1.2.2. Tạo động lực làm việc.

Khi sếp của cô chuyển sang bộ phận khác, một cấp trên mới vào thay.
Ngời sếp này có vẻ ít kiên nhẫn. Nếu cô đến nhờ hớng dẫn, anh ta thờng
nói: Nhìn đây, cô phải làm nh thế này, hiểu chứ?. Cô gật đầu và đi, cảm
thấy mình thật ngốc. Cô trở lại tiếp tục công việc nhng cứ nhìn đồng hồ,
đếm từng phút chờ đến khi hết giờ làm việc.
Từ những ví dụ trên chúng ta có thể rút ra những nhận xét sau:
- Trong trờng hợp đầu tiên, khi đợc giao thêm trách nhiệm anh sinh
viên trở nên rất tích cực. Sự coi trọng trách nhiệm của mình đã tạo ra cho
anh sinh viên động lực mà trớc đây anh không có. Ngời ta thờng làm chúng
ta ngạc nhiên bằng khả năng của họ khi có điều kiện để thể hiện mình.
- Trong trờng hợp thứ hai, ngời công nhân không thích nhiệm vụ mới
và muốn đợc quay trở lại làm công việc cũ. Đơn giản bởi lẽ khi một ngời
giỏi một công việc nào đó, không có nghĩa là họ cũng sẽ làm tốt hay thích
thú với việc huấn luyện cho ngời khác. Để sử dụng tốt nhất khả năng của
nhân viên, chúng ta phải phát triển tài năng bẩm sinh của họ.
- Đối với trờng hợp cuối cùng. Cô nhân viên đã từng có thể trao đổi ý
kiến với sếp cũ mà vẫn giữ đợc sự độc lập và lòng tự trọng. Điều mà cô ta
mong muốn là sự kiên nhẫn dìu dắt và giúp đỡ chứ không phải là những chỉ
bảo làm gì một cách độc đoán của ngời sếp mới.
Những ví dụ trên cho thấy sự phức tạp trong hành vi của con ngời.
Trong cùng một tình huống, những ngời khác nhau có thể sẽ ứng xử khác
nhau. Sự khác biệt trong hành vi của con ngời bắt nguồn từ giá trị và thái độ
của mỗi ngời đối với cuộc sống xung quanh.
Khi nói đến giá trị, chúng ta nói đến những nguyên tắc hay chuẩn
mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của mình vào
đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống. Một số ví dụ về các giá trị th-
ờng gặp là: Lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm và lòng nhân hậu
Thái độ là cách suy nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái
độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà
một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan đợc hình thành và

cầu. Lý thuyết của ông có phạm vi ảnh hởng lớn trong nghiên cứu lý thuyết
và ứng dụng thực tiễn.
Maslow cho rằng: cái gọi là nhu cầu, tức là điều mà khiến cho con
ngời trớc sau không thay đổi, con ngời di truyền lại cái nhu cầu bản năng
đó. Ông còn đa ra các tiêu chuẩn về nhu cầu. Những nhu cầu nào thoả mãn
các tiêu chuẩn dới đây thì đợc xem là nhu cầu cơ bản:
1) Thiếu nó thì sẽ dẫn đến bệnh tật.
2) Có nó thì tránh đợc bệnh tật.
3) Khôi phục nó để chữa bệnh tật.
4) Trong một trờng hợp vô cùng phức tạp, đợc tự do lựa chọn thì ngời
bị mất nó sẽ thà tìm lại nó chứ không đi tìm cái khác.
5) Với một ngời khoẻ mạnh thì nhu cầu đó nằm ở mức thấp nhất,
đứng im hoặc không có tác dụng gì.
Nh vậy Maslow đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con ngời, căn
cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trớc sau để quy về 5 loại, sắp
xếp thành 5 tầng thứ, tạo thành một kết cấu bậc thang.
Con ngời có những nhu cầu gì? Để có đợc hạnh phúc, thành công -
hay thậm chí chỉ để tồn tại, con ngời cần những gì?
Nhà tâm lí học ngời Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề
này và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con ngời có thể đợc phân thành
những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:
1) Nhu cầu sinh học.
- Nếu chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu
cầu cơ bản khác nh không khí để thở, giấc ngủ và nớc uống, chúng ta sẽ
luôn nghĩ tới việc thoả mãn những nhu cầu này. Khi đó, mọi nhu cầu khác
đều bị đẩy xuống thành thứ yếu.
8
- Đây là nhu cầu nguyên thuỷ nhất. Lâu dài nhất, cơ bản nhất, sơ cấp
nhất và cũng rộng rãi nhất của con ngời. Nó bao gồm nhu cầu về các mặt
nh: sinh lí, vật chất, cần đi lại, suy nghĩ, v.v

đó.
- So với nhu cầu sinh lí và nhu cầu an toàn thì thời gian xuất hiện nhu
cầu giao tiếp ra đời muộn hơn. Nhng nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì
diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trớc. Nó thờng tuỳ theo tính cách, cảnh
ngộ, sự lịch duyệt, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực,
chính trị, tín ngỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái,
muôn màu muôn vẻ.
- Nhu cầu giao tiếp gồm có: các vấn đề tâm lí nh: đợc d luận xã hội
thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thởng, ủng hộ, v.v
Nhu cầu đó đợc bắt nguồn từ những tình cảm của con ngời đối với sự
lo sợ bị cô độc, bị xem thờng, bị buồn rầu, mong muốn đợc hoà nhập, khát
khao tình hữu nghị, lòng tin cậy và lòng trung thành giữa con ngời với nhau.
- Yêu là nội dung cao cấp của nhu cầu này. Lòng thơng, tình yêu, tình
bạn, tình thân ái là nội dung lí tởng mà nhu cầu giao tiếp luôn theo đuổi. Nó
thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con ngời trong quá trình phát triển của
nhân loại.
- Con ngời không những là động vật ham sống, sợ chết mà còn là
động vật có tình cảm phong phú. Hình thái biểu hiện trực tiếp nhất về nhu
cầu tình cảm là sự giao tiếp xã hội.
9
4) Nhu cầu đợc tôn trọng.
- Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc cấp thấp hơn nêu
trên, chúng ta lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn đợc tôn trọng, cảm giác tự
trọng và thành đạt.
- Nhu cầu đợc tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và đợc ngời
khác tôn trọng.
- Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành đợc lòng tin, có
năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trởng
thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm
tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình.

NHU CầU tự
khẳng
định
Phát triển
cá nhân
Tự hoàn
thiện
NHU CầU đ
ợc tôn
trọng
Thành đạt
Tự tin
Đ ợc công
nhận
NHU CầU
xã hội
Đ ợc chấp
nhận
Đ ợc yêu th
ơng
Đ ợc là
thành viên
của tập thể
Tình bạn
NHU CầU
SINH HọC
Thực phẩm
Không khí
N ớc
Giấc ngủ

những biểu hiện của nền công nghiệp Mỹ. Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể
đồng ý rằng một số nhà quản lý ngày nay vẫn hành động nh thế vì họ tin
rằng những ý tởng đa ra trong Thuyết X là sự mô tả đúng về hành vi của
nhân viên của họ.
May thay, những nhà quản lý nh vậy ngày nay không có nhiều vì các
cơ quan, tổ chức, công ty đang vận dụng những quan điểm sáng suốt hơn.
McGregor (1957) Ngày nay, trong các công ty nhân viên đã quen với
việc bị điều khiển, thao túng, kiểm soát và họ tìm cách thoả mãn các nhu
cầu về xã hội, khẳng định và tự hoàn thiện ở bên ngaòi công việc. Điều này
đúng với hầu hết giới lãnh đạo cũng nh các nhân viên.
McGregor hoàn toàn đồng ý với quan điểm về các cấp độ nhu cầu của
con ngời mà Abraham Maslow đề cập. Ông cho rằng, trong những điều kiện
rất khó khăn chẳng hạn nh lúc công việc (kinh doanh) bị đình trệ thì một
chiến lợc dựa trên Thuyết X có thể có khả thi. Khi mọi ngời quan tâm đến
thoả mãn các nhu cầu của mình về ăn uống và an toàn, khi đó có nhiều khả
năng là họ chấp nhận phơng thức Cây gậy và củ cà rốt nh đợc nêu ra
trong Thuyết X.
Tuy nhiên, theo McGregor thì khi chúng ta không ở trong những điều
kiện khắc nghiệt nh thế, những chiến lợc quản lý dựa trên thuyết này sẽ dẫn
đến sự bất mãn và xung đột. Ông cho rằng con ngời không chỉ cần tiền lơng
và sự an toàn mà công việc mang lại.
McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con ngời có thể ứng
xử khác xa so với những nhận xét thấu đáo này và đặt tên cho chúng là
Thuyết Y.
11
- Con ngời không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.
- Nếu nh có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hớng
và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
- Con ngời sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu nh họ đạt đợc sự thoả

mô tả những khoảnh khắc họ cảm thấy tuyệt vời nhất cũng nh những
khoảnh khắc mà họ cảm thấy tồi tệ nhất trong công việc.
Những phân tích của Frederick Herzberg cho thấy những nhân tố tạo
ra cảm giác tích cực không đối lập với những nhân tố tạo cảm giác tiêu cực
mà chúng là những nhân tố hoàn toàn khác nhau.
Những kết quả tơng tự cũng đã thu đợc từ các cuộc nghiên cứu tiếp
theo bao gồm cả phái nam và phái nữ thuộc các ngành nghề khác nhau tại
Mỹ và châu Âu.
Frederick Herzberg đã đi đến kết luận là: Các yếu tố tạo ra sự thoả
mãn trong công việc rất khác biệt với những yếu tố tạo ra sự bất mãn trong
công việc.
Các yếu tố tạo động lực làm việc.
Frederick Herzberg cho rằng năm yếu tố Tiêu biểu mang lại sự thoả
mãn trong công việc là:
+ Thành đạt.
+ Sự công nhận.
+ Bản thân công việc.
12
+ Trách nhiệm.
+ Cơ hội phát triển.
* Thành đạt.
Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết
các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.
* Sự công nhận.
Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể đợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi ngời.
* Bản thân công việc.
Những ảnh hởng tích cực từ công việc lên mỗi ngời. Chẳng hạn, một
công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
* Trách nhiệm.

xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhng khi các mối quan hệ này tốt đẹp
hay ít nhất ở mức chấp nhận đợc nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng
kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên.
Một trong những nhân tố duy trì nữa của Herzberg là:
* Tiền lơng.
Tiền lơng là thu nhập của mỗi ngời. Một phát hiện đáng ngạc nhiên
của Herzberg là tiền lơng nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho
nhân viên mặc dù việc chậm trả lơng sẽ làm mọi ngời chán nản.
* Địa vị.
13
Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những ngời khác.
Biểu tợng của địa vị, nh chức danh, là quan trọng. Nhận thức về sự sút
giảm địa vị có thể sẽ làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
* Công việc ổn định.
Là không phải lo lắng để giữ một việc làm.
Có thể nói rằng hầu hết mọi ngời thờng không cảm thấy đợc động
viên từ việc mình đang có một việc làm, nhng ngời ta sẽ rất sa sút tinh thần
nếu có nguy cơ bị mất việc.
Kết luận và nhận xét.
Những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg:
+ Thành đạt.
+ Sự công nhận.
+ Bản thân công việc.
+ Trách nhiệm.
+ Cơ hội phát triển.
Có thể nói tất cả yếu tố trên đều là cảm nhận của con ngời về bản
thân công việc. Nh Herzberg đã viết về các yếu tố nh sau:
Tất cả dờng nh mô tả mối quan hệ của một ngời với những điều mà
anh ta làm: nội dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể
về các thành quả đó, bản chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc

suất lao động nào, tức là một nhân viên hài lòng với công việc cũng có thể
14
có năng suất lao động thấp hay một nhân viên không hài lòng với công việc
lại cũng có thể tạo ra năng suất lao động cao hoặc ngợc lại.
Vì thế dờng nh khi nhân viên hài lòng với công việc, họ có thể làm
việc có hiệu quả cao, nhng không nhất thiết là nh vậy.
1.3.1.4. Thuyết Kỳ vọng.
Nh đã trình bày ở trên, lý do để động viên nhân viên là vì khi đợc
động viên, có nhiều khả năng họ sẽ muốn đạt đợc mục tiêu mà cấp trên đặt
ra. Nói cách khác, khi sự động viên khích lệ lên cao, thì hiệu quả công
việc thờng sẽ tăng.
Nhng dĩ nhiên, hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực
của những nhân viên khi đã đợc động viên.
Vì vậy chúng ta có thể nói nh sau:
Khơi dậy Làm tăng
Điều gì tạo ra sự động viên? Nó có thể là do nhiều yếu tố.
Theo quan điểm của Herzberg, nó có thể là sự thành công, sự công
nhận, bản thân công việc, trách nhiệm đối với công việc hay sự phát triển
nghề nghiệp.
Nếu chúng ta tìm kiếm một từ để tóm tắt điều gì động viên nhân viên
thì một từ có vẻ phù hợp đó là khen thởng- khen thởng cho một thành tích
gì đó, phần thởng của sự ghi nhận, v.v Có thể minh hoạ nội dung trên nh
hình 1.2.
Hình 1.2: Nội dung thuyết kỳ vọng.
Động viên phụ thuộc vào Khen thởng
Khen thởng phụ thuộc vào Hiệu quả công việc
Hiệu quả công việc phụ thuộc vào Nỗ lực
Nỗ lực phụ thuộc vào Động viên
Chu trình động viên nỗ lực hiệu quả công việc khen thởng đợc
áp dụng vào công việc thực tế.

Động lực
Sự đa dạng của nội tại cao
kĩ năng
Công việc có kết Cảm nhận đợc ý nghĩa của
quả nhìn thấy rõ công việc
Tầm quan trọng
của công việc
Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trng thiết yếu của công
việc phải đợc tập hợp để có đợc động lực nội tại.
Các đặc trng thiết yếu đó là những gì mà mỗi nhân viên đều cần phải
có:
* Phản hồi từ công việc.
Thật là lý tởng khi nhân viên có đợc những thông tin rõ ràng về hiệu
quả của công việc mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công việc. Điều cần
nhấn mạnh ở đây là sự phản hồi trực tiếp, nó có tác dụng nh khi một diễn
viên nghe thấy khán giả vỗ tay lúc hết phần biểu diễn của mình, một bác sĩ
quan sát thấy bệnh nhân có dấu hiệu tiến triển tốt trong quá trình điều trị
hay nh một ngời kẻ vạch vôi trên sân bóng đá nhận thấy rằng chúng thẳng
và dễ nhìn.
Sự phản hồi cũng có thể từ những nguồn khác, có thể là một nhà quản
lý hay một ngời nào đó đã đa ra nhận xét về công việc của ngời nhân viên và
thông báo cho ngời đó biết. Sự phản hồi gián tiếp này cũng có thể rất giá trị.
Sự phản hồi đem lại sự nhận thức về kết quả công việc. Các nhân
viên và các tổ nhóm làm việc đều cần đợc biết họ có làm việc tốt hay không.
* Sự tự chủ.
Các nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất
nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của họ.
* Sự đa dạng của kĩ năng.
Một công việc đòi hỏi cần phải có những kĩ năng và thao tác khác
nhau. Khi nhân viên thực hiện đợc những công việc mà họ thấy thách thức

- Thuyết X của McGregor là những giả định rằng con ngời không
thích làm việc và cần phải đợc kiểm soát và chỉ dẫn. Do vậy, cần phải hiểu
biết về nhân viên của tổ chức, phân loại họ và sử dụng các biện pháp tơng
ứng với từng loại nhân viên.
- Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự
thoả mãn trong công việc không mâu thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra
sự bất mãn đối với công việc. Sự thoả mãn có thể tìm thấy trong bản công
việc: sự hoàn thành công việc, sự công nhận, bản thân công việc, trách
nhiệm. Nguyên nhân của sự bất mãn là ở môi trờng làm việc: điều kiện làm
việc, sự quản lý và chính của doanh nghiệp, sự giám sát, các mối quan hệ
giữa cá nhân, lơng, địa vị, công việc ổn định. Do vậy, để tạo động lực cho
nhân viên phải tập trung vào những yếu tố có tác động tích cực đối với khả
năng làm việc và mức độ biểu hiện khả năng đó của nhân viên. Những yếu
tố này bao gồm: Sự thành đạt, sự công nhận, tính chất công việc, trách
nhiệm và cơ hội thăng tiến.
- Thuyết Kỳ vọng đề cập đến kỳ vọng của nhân viên và chu trình
nhân quả Động viên Nỗ lực Kết quả công việc Khen thởng.
Hackman và Oldham cho rằng các đặc trng thiết yếu của công việc
(thông tin phản hồi, sự tự chủ, kĩ năng đa dạng, kết quả có thể thấy đợc, tầm
quan trọng) đều cần thiết trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để
họ làm tốt công việc. Do vậy, để tạo động lực làm việc cho nhân viên phải
đảm bảo chu trình những tác động tạo ra đợc sự kỳ vọng cho nhân viên.
1.4. Tạo động lực làm việc cho chuyên viên
Phòng GD.
1.4.1. Khái quát về Phòng GD.
Phòng GD là phòng chuyên môn thuộc UBND quận, huyện hoặc
thành phố trực thuộc tỉnh. Trong phạm vi lãnh thổ, Phòng GD là cơ quan
QLNN về GD, tham mu, đề xuất, chỉ đạo thực hiện các chủ trơng quản lí và
phát triển sự nghiệp GD của quận, huyện hoặc thành phố trực thuộc tỉnh.
Trong phạm vi ngành GD, Phòng GD là cơ quan quản lí trung gian giữa Bộ

giáo dục đã đề ra.
* Chức năng thanh tra, kiểm tra: quá trình chỉ đạo là thực hiện chức
năng thanh tra, kiểm tra nhằm uốn nắn lệch lạc, thúc đẩy thực hiện nhiệm
vụ, tìm ra cách thức thực hiện hiệu quả.
Nh vậy, phòng GD là cơ quan tham mu, cơ quan quản lý, vừa thực
hiện quản lý hành chính vừa thực hiện quản lý chuyên môn; thực hiện quản
lý theo ngành và theo lãnh thổ. Đó là tính chất đa chức năng của Phòng GD.
1.4.2. Những đặc điểm cơ bản trong lao động của chuyên viên
Phòng GD.
Ngoài những đặc điểm của lao động quản lý, lao động của chuyên
viên Phòng Giáo dục có những đặc điểm cơ bản sau:
- Thời gian lao động kéo dài: Thời gian lao động của chuyên viên
Phòng Giáo dục không hạn định trong giới hạn của ngày làm việc hành
chính. Rất nhiều những công việc đòi hỏi chuyên viên phải kéo dài thời gian
làm việc mới có thể hoàn tất nhằm đảm bảo kế hoạch và kịp thời giải quyết
những tính huống khác nhau nảy sinh trong công tác.
- Tính chuyên môn hoá và đa năng trong công việc: Chuyên viên
Phòng GD đợc chuyên môn hoá theo công việc quản lý hành chính hoặc
công việc quản lý chuyên môn. Thông thờng, các chuyên viên đợc phân
công chỉ đạo những môn học mà họ vốn là giáo viên có kinh nghiệm.
Tuy nhiên, mỗi chuyên viên lại chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo
những mảng hoạt động khác nhau. Những hoạt động này đôi khi nằm ngoài
chuyên môn của họ. Hơn nữa, chuyên viên phải phụ trách địa bàn, cho nên
mỗi chuyên viên phải thực hiện đồng thời những chức năng quản lý khác
nhau với hoạt động giáo dục thuộc các trờng địa bàn mà họ đợc phân công.
18
- Địa điểm làm việc rộng, trụ sở Phòng GD đôi khi không phải là nơi
làm việc chính của chuyên viên. Các chuyên viên thờng xuyên đi địa bàn
hoặc thực hiện các chức năng khác nh kiểm tra, thanh tra, thực hiện chuyên
đề , thi giáo viên giỏi, học sinh giỏi, bồi dỡng giáo viên Những hoạt động

- Công việc ổn đinh.
Có thể nói rằng hầu hết mọi ngời thờng không cảm thấy đợc động
viên từ việc mình đang có một việc làm, nhng ngời ta sẽ rất sa sút tinh thần
nếu có nguy cơ bị mất việc.
1.4.3.2. Các yếu tố tạo động lực làm việc cho chuyên viên Phòng GD.
- Sự hoàn thành công việc.
Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết
các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.
- Sự công nhận.
Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể đợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi ngời.
- Bản thân công việc.
Những ảnh hởng tích cực từ công việc lên mỗi ngời. Chẳng hạn, một
công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
19
- Trách nhiệm : Mức độ ảnh hởng của một ngời đối với công việc.
Mức độ kiểm soát của mỗi ngời đối với công việc có thể bị ảnh hởng phần
nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
- Cơ hội phát triển .
Là những cơ hội thăng tiến trong tổ chức. Cơ hội phát triển cũng xuất
hiện nếu trong công việc hàng ngày ngời ta có quyền quyết định nhiều hơn
để thực thi các sáng kiến.
Có thể nói tất cả yếu tố trên đều là cảm nhận của con ngời về bản
thân công việc.
Kết luận chơng 1
1. Động lực làm việc là những thúc đẩy có thể có thể ở dạng có ý thức
hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo
động lực cho chúng ta. Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến ngời ta hành
động vì thế nó có một ảnh hởng rất mạnh, ảnh hởng này có thể tốt hoặc xấu.
Muốn tạo động lực làm việc cho một ngời hãy làm cho ngời đó thích

Thuận Thành, huyện Gia Bình, huyện Lơng Tài và thành phố Bắc Ninh),
125 xã, phờng, thị trấn.
Xét về vị trí địa lí, Bắc Ninh có vị trí hết sức thuận lợi cho phát triển
kinh tế, văn hóa, xã hội. Tỉnh có diện tích nhỏ, gọn, lại nằm ở ngã ba tam
giác kinh tế: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh. Giao thông Bắc Ninh rất phát
triển. Cuối năm 2000, cầu Hồ đợc khánh thành. Năm 2002, cầu Phả Lại đợc
khánh thành. Năm 2003, tuyến đờng Bắc Ninh - Nội Bài đợc khánh thành.
Việc thông các tuyến Hà Nội - Lạng Sơn, Quảng Ninh - Nội Bài, Bắc Ninh -
Hải Dơng - Hải Phòng tạo cho Bắc Ninh nhiều thuận lợi về cơ sở hạ tầng để
phát triển kinh tế.
Bắc Ninh là tỉnh giàu truyền thống, đặc biệt là truyền thống hiếu học,
khoa bảng. Bắc Ninh là một vùng đất văn hiến có nền văn hóa mang đậm
bản sắc dân tộc, là vùng quê của các làng quan họ, là miền đất "địa linh
nhân kiệt", vùng đất đã sinh ra nhiều danh nhân văn hóa, nhiều lãnh tụ cách
mạng góp phần xứng đáng vào sự trờng tồn và hng thịnh của đất nớc.
2.1.2. Tình hình giáo dục tỉnh Bắc Ninh.
Từ khi tái lập tỉnh Bắc Ninh (1997) đến nay, quy mô phát triển và
chất lợng giáo dục phát triển mạnh mẽ. Thực hiện chủ trơng đa dạng hóa
các loại hình trờng lớp, ở bậc trung học phổ thông phát triển cả 4 loại hình:
Công lập, bán công trong trờng công lập, dân lập và bổ túc. Năm 1997 có 17
trờng (trong đó 13 trờng công lập,1 trờng bán công,3 trờng dân lập).
Chính sự phát triển của hệ thống lớp bán công trong trờng công lập đã
góp phần tăng tỉ lệ học sinh tốt nghiệp trung học cơ sở đợc vào lớp 10 (tỉ lệ
này năm 1997 là 60%, năm 1998 là 69,7%, năm 1999 là 72,8%, năm 2000
là 76,1%). Chủ trơng này góp phần tích cực cho công tác phổ cập, nâng
đáng kể trình độ dân trí cho tỉnh. Tình hình phát triển giáo dục THPT của
tỉnh thể hiện qua số lợng học sinh thể hiện ở bảng 2.1.
Bảng 2.1: Thống kê tình hình THPT 1997 - 2000.
Nội dung 1996-1997 1997-1998 1998-1999 1999-2000
Trờng 17 20 22 25

đa dạng hóa các loại hình trờng lớp. Triển khai các truờng THPT công lập
không có học sinh bán công. Củng cố và mở rộng các truờng THPT dân lập.
Đồng ý vay vốn xây dựng trờng THPT công lập, phấn đấu đến 2007 có
100% phòng học THPT kiên cố cao tầng. Phấn đấu đến 2003 trờng THPT
năng khiếu Hàn Thuyên đạt chuẩn quốc gia. Năm 2010, có 100% trờng
THPT công lập đạt chuẩn quốc gia.
2. Nâng cao chất lợng giáo dục thực chất, giảm sự chênh lệch giữa
các vùng, các hệ, phấn đấu hàng năm có trên 95% học sinh đỗ tốt nghiệp,
40% thi đỗ vào các trờng đại học, cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp; 60%
học sinh dự thi quốc gia đạt giải, có học sinh tham gia vào đội tuyển dự thi
quốc tế.
3.Thực hiện chủ trơng phân luồng học sinh sau tốt nghiệp THCS, theo
hớng 55% đến 60% vào THPT công lập, 20 đến 25% vào THPT dân lập;
10% vào Bổ túc THPT; 5% vào trung học kĩ thuật; 5% học nghề, phấn đấu
đến năm 2010 phổ cập giáo dục trung học trên địa bàn tỉnh.
Thực hiện kết luận của Ban thờng vụ Tỉnh ủy Bắc Ninh về quy hoạch
trờng THPT, trờng công lập không có bán công, nên từ năm học 2001 -
2002, khi giao chỉ tiêu tuyển sinh cho các trờng THPT công lập, sở đã giao
giảm dần và đến năm học 2003 - 2004 không giao chỉ tiêu tuyển vào lớp 10
bán công, tăng chỉ tiêu tuyển vào quốc lập.
Đến hết năm học 2005 - 2006, trong trờng THPT công lập không còn
học sinh hệ bán công. Hàng năm, 90 - 95% học sinh tốt nghiệp THCS đợc
phân luồng:
- Đi học khối THPT khoảng 80%, trong đó trên 60% vào công lập,
15-20% vào dân lập.
- Vào bổ túc tại các trung tâm GDTX vào trờng trung học chuyên
nghiệp 10%.
- Vào học nghề tại các trờng nghề và trờng THCS trên địa bàn tỉnh
5%.
Từ năm 2001 đến năm 2005, số trờng tăng 6, số lớp tăng 205, số học

2004-2005 38 1 7 15 15
1 Học sinh dự thi quốc tế
Bảng 2.2b: Thống kê THPT 2001 2005
Nội dung
2001-
2001
2001-
2002
2002-
2003
2003-
2004
2004-
2005
Trờng
(1)
28 29 29 28 34
Trong đó: Quốc lập 17 18 19 19 23
Bán công 1 1
Dân lập 10 10 10 9 11
Lớp 761 814 860 898 966
Trong đó: Quốc lập 395 459 555 618 712
Bán công 258 245 173 128 60
Dân lập 108 110 132 152 194
Học sinh 38.550 40.617 42.344 43.995 47.231
Trong đó: Quốc lập 19.939 23.134 27.250 29.732 34.371
23
Bán công 13.202 12.071 8.461 6.174 2.886
Dân lập 5.409 5.412 6.633 8.089 9.974
Xếp loại văn hóa

một Phòng GD hiện đợc xác định là có tổ chức và các điều kiện làm việc
thuận lợi nhất trong các Phòng GD của tỉnh Bắc Ninh.
Trụ sở Phòng GD thành phố Bắc Ninh nằm trên đờng mang tên đồng
chí Ngô Gia Tự, là một trong những con đờng và khu phố đẹp nhất của
thành phố, thuận lợi về giao thông, tiện lợi cho các hoạt động văn hoá xã
hội. Phòng GD có khuôn viên hơn 2000 mét vuông với đầy đủ các phòng
cho lãnh đạo và chuyên viên của phòng làm việc rộng rãi và thuận lợi.
Về đội ngũ, Phòng có biên chế 13 ngời. Trong đó:
+ Trởng phòng: 01
+ Phó trởng phòng: 02
+ Chuyên viên phụ trách tổ chức : 01
+ Chuyên viên phụ trách công đoàn: 01
+ Chuyên viên phụ trách thanh tra: 01
+ Chuyên viên phụ trách chuyên môn: 04
+ Nhân viên kế toán, thủ quỹ, văn th: 03
Hầu hết đội ngũ cán bộ và chuyên viên của Phòng đều có trình độ đạt
chuẩn và trên chuẩn, đợc đào tạo bài bản và chính quy, có phẩm chất đạo
đức mẫu mực, nếp sống lành mạnh, năng lực chuyên môn đạt từ khá trở lên.
24
Về độ tuổi, ngời nhiều tổi nhất là 52 tuổi, ít tuổi nhất là 25 tuổi. Đa
số cán bộ và chuyên viên của phòng đều là ngời đợc sinh ra và lớn lên trên
vùng đất Kinh Bắc.
Phòng giáo dục thành phố quản lý 35 đơn vị giáo dục từ mầm non
đến THCS. Trong đó: Giáo dục mầm non 13 đơn vị; Tiểu học 12 đơn vị;
THCS 10 đơn vị.
Với biên chế nh hiện nay việc quản lý các đơn vị giáo dục của Phòng
sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hởng đến
động lực làm việc của chuyên viên Phòng
GD.

Không
đồng ý
Rất
không
đồng ý
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1 Mọi ngời trong tổ chức đợc
khuyến khích đa ra ý tởng đổi
mới.
2 Trong tổ chức có rất nhiều
nguyên tắc phải tuân theo.
3 Mọi ngời dành sự quan tâm đến
những chi tiết để đạt đợc sự tiến
bộ.
4 Mỗi cá nhân đều có công việc
ổn định trong tổ chức.
5 Sự chính xác trong công việc
của mọi ngời đợc tổ chức coi
trọng.
6 Tổ chức thờng phải cạnh tranh
với một số đối thủ ổn định.
7 Mọi ngời đợc khuyến khích đ-
25