Quản trị Hành vi tổ chức

Bài làm
Đề tài: Những biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng
No&PTNT Hà Nam (Agribank Hà Nam) trên quan điểm khoa học OB về
động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Ngân hàng No&PTNT Hà Nam là một tổ chức kinh doanh tiền tệ thuộc hệ
thống Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nằm trên địa bàn tỉnh Hà Nam, được
thành lập theo quyết định số 342/QĐ/HĐQT-TTCB của chủ tịch Hội đồng quản
trị NHNo&PTNT Việt Nam ngày 05/09/1997.
- Trụ sở chính đặt tại số 52 - đường Trần Phú - phường Quang Trung - Tp
Phủ Lý - Hà Nam.
- Chi nhánh có 06 chi nhánh cấp II tại các huyện Bình Lục, Thanh Liêm,
Kim Bảng, Lý Nhân, Duy Tiên và thành phố Phủ Lý trực thuộc và 8 phòng
nghiệp vụ chuyên môn tại Hội sở chính với tổng số 177 lao động, trong đó có 10
lao động có trình độ thạc sỹ đạt 5,64%, 145 lao động có trình độ Đại học đạt
81,92%, 12 lao động trình độ Cao đẳng, trung cấp đạt 6,77%. Tổng số điểm giao
dịch hiện nay của chi nhánh là 20 điểm.
- Dư nợ đến thời điểm: 30/11/2011: 2.200 tỷ Việt Nam đồng
Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh
Đơn vị : Triệu đồng

Năm
Chỉ tiêu
Tổng thu nhập
Trong đó: Thu nhập lãi
Tổng chi phí
Trong đó: Chi phí lãi
Thu nhập lãi ròng

2008

6.96
10.76

Số tiền
528.588
516.404
379.727
297.422
218.982

Chênh
lệch
79.646
80.151
26.454
18.781
61.370

Tốc độ
tăng
(%)
17.74
18.37
7.49
6.74
38.94
1


Quản trị Hành vi tổ chức

mình mới có thể hoàn thành được mục tiêu này. Việc khuyến khích nhân viên
làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết. Do đó yếu tố then chốt
hiện nay là Agribank Hà Nam cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình
quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng khuyến khích nhân viên nâng cao
trình độ, động lực làm việc.
2


Quản trị Hành vi tổ chức

Hiện nay ở Việt Nam, ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh
nên khả năng cạnh tranh về giá, sản phẩm là rất khó. Do vậy để có thể cạnh
tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là
dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không
chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi
trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần, thái độ làm
việc nhiệt tình thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc biệt chất
lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể
được thị trường chấp nhận ngay. Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án
khuyến khích động viên, nâng cao trình độ, nỗ lực làm việc của nhân viên là
việc hết sức cấp thiết.
Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân viên
thực hiện công việc ra sao.Trong quản lý nhân sự, chúng ta phải tập trung chú ý
vào những nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân
tích công việc, tuyển mộ và lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh và đào tạo nhân
viên. Mặc dù những hoạt động này là quan trọng chúng ta không thể giả sử rằng
họ sẽ cho chúng ta một kết quả như mong muốn. Chúng ta có thể thuê những
nhân viên với khả năng rất tốt, điều chỉnh họ trong công ty, phát triển khả năng
của họ nhưng không thể đảm bảo được sự thỏa mãn trong công việc. Chúng ta
biết rằng việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp của khả năng của họ

Mối liên hệ giữa mục tiêu của công ty và mục tiêu của cá nhân tập trung
vào phần thưởng dành cho nhân viên. Ý nghĩa của mối liên hệ này là khi mục
tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của
họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho họ.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định
nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi.
Mở rộng công việc là tình huống khi nhân viên tăng trách nhiệm cho việc
lập kế hoạch và tự đánh giá. Nó cung cấp cơ hội để thỏa mãn những nhu cầu
thực sự. Làm việc tại nhà cho phép nhân viên đạt được mục tiêu của công ty
đồng thời với việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Làm việc tại nhà cho phép kết
hợp công việc ở công ty và công việc gia đình.
Một vài sự gợi ý có thể được thực hiện để tạo động lực cho nhân viên.
Chúng có thể là: xác định những khác nhau giữa các cá nhân, tuyển nhân viên

4


Quản trị Hành vi tổ chức

phù hợp, thiết lập mục tiêu có tính khẩ thi; phần thưởng cho cá nhân và các hoạt
động khen thưởng.
Mặc dù không có phương tiện nào để thúc đẩy các nhân viên có kỹ thuật
thấp, một số hành động vẫn nên được thực hiện. Ngoài việc xác định sự khác
nhau giữa các nhân viên, tuyển nhân viên phù hợp, thiết lập mục tiêu có tính khả
thi; phần thưởng cho cá nhân và các hoạt động khen thưởng, cần phải giao cho
nhân viên nhiều trách nhiệm hơn nữa. Ngoài ra, sự quan tâm, để ý của người
quản lý có thể giúp tạo nên một môi trường mà ở đó các nhân viên được cố
gắng làm việc. Các nhân viên kỹ thuật cao thì ngược lại cần được ủy quyền,
được tham gia vào quản lý, mở rộng công việc, tăng sự thử thách và sự thừa
nhận.

4. Cá nhân hóa các khen thưởng: nên nhận thấy rằng nhân viên có các nhu
cầu khác nhau nên khen thưởng cũng cần phải khác nhau. Những công việc của
người này có thể không thúc đẩy được người kia. Như vậy nên dùng hiểu biết về
sự khác nhau giữa các nhân viên để thỏa mãn các nhu cầu của họ.
5. Khen thưởng: Khen thưởng cho bất kỳ điều gì hơn là chỉ tăng cường
cho các hoạt động. Mỗi phần thưởng phải được coi như là kết quả của việc đạt
được mục tiêu của Agribank Hà Nam.
6. Hệ thống khen thưởng phải công bằng: Khen thưởng cho các cá nhân
nên phù hợp với cố gắng họ đã bỏ ra. Mặc dù hiểu biết về công bằng có thể thay
đổi nhưng phải đảm bảo hệ thống khen thưởng là công bằng và phù hợp.
7. Vấn đề cuối cùng đó là tiền: Có thể dễ dàng để xác định nhu cầu, phần
thưởng nhưng nguyên nhân cơ bản của cá nhân khi làm việc là vì tiền. Trong khi
nó không thể là một yếu tố thúc đẩy riêng biệt việc thất bại trong khi sử dụng
tiền để kích thích nhân viên sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên. Cần
thay đổi lại cơ cấu tiền lương, chế độ thưởng cho nhân viên một cách phù hợp.
Việc xây dựng và triển khai được những giải pháp trên vô cùng cấp thiết
đối với Agribank Hà Nam, vì hiện nay để động viên khuyến khích nhân viên
Agribank Hà Nam dùng các công cụ như tiền lương, thưởng và cơ hội thăng
tiến. Nhưng những công cụ đó chưa khách quan và chưa phản ánh đúng được
những năng lực thật sự của nhân viên (lương, thưởng đều tính theo thâm niên
công tác).

6


Quản trị Hành vi tổ chức

Khó khăn trong việc thực hiện được dự án trên còn nằm ở chỗ: ngành
ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc biệt, ngoài vấn đề lợi nhuận, còn một
vấn đề quan trọng khác đó là bảo toàn vốn. Một khách hàng tốt trong giai đoạn


Quản trị Hành vi tổ chức

mới, gia tăng các sản phẩm dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị
trường./.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Giáo trình quản trị hành vi tổ chức – Griggs;
- Giáo trình Hành vi tổ chức – Trường Đại học kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Nhà
xuất bản Hồng Đức
- Báo cáo kết quả hoạt động SXKD của Agribank Hà Nam 2008-2009-2010
- Web site: tailieu.vn

8