Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

MỤC LỤC
MỤC LỤC ........................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................ iv
DANH MỤC HÌNH VẼ ...................................................................... v
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
CÔNG VIỆC............................................................................................. 4
1.1 Các khái niệm .............................................................................. 4
1.1.1 Nhu cầu ................................................................................. 4
1.1.2 Hài lòng ................................................................................. 4
1.1.3 Động cơ ................................................................................. 4
1.1.4 Động lực ................................................................................ 5
1.1.5 Khái niệm động lực lao động .................................................. 5
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động................. 6
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của người lao động..................................... 6
1.2.2.Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động ............................ 7
1.2.3. Các yếu tố bên trong công việc .............................................. 7
1.2.4. Các yếu tố thuộc môi trường quản lý ...................................... 7
1.3. Vai trò và mục đích của việc tạo động lực lao động ...................... 9
1.3.1.Vai trò của tạo động lực lao động............................................ 9
1.3.2.Mục đích của tạo động lực lao động. ....................................... 9
1.4.Các công cụ tạo động lực cho người lao động.............................. 10
1.4.1 Các công cụ kinh tế .............................................................. 10
1.4.2 Các công cụ tâm lý giáo dục ................................................. 13
1.4.3 Các công cụ tổ chức hành chính............................................ 14
1.5 Các lý thuyết về động viên khuyến khích nhân viên ..................... 15
1.5.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow (1943).... 15

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN SAIGON CO.OP VỚI CÁC GIẢI PHÁP TẠO
ĐỘNG LỰC............................................................................................ 34
3.1 Giới thiệu tổng quan về Saigon Co.op. ........................................ 34
3.1.1 Giới thiệu chung về Saigon Co.op......................................... 34
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Saigon Co.op.............. 34
3.1.3 Lĩnh vực kinh doanh............................................................ 37
3.1.4 Chức năng nhiệm vụ của Saigon Co.op ................................. 37
3.1.5 Sơ đồ tổ chức ....................................................................... 38
3.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất trong năm 2014, 2015 ................. 38
3.1.7 Kế hoạch kinh doanh năm 2016 ............................................ 39
3.1.8 Định hướng phát triển trong tương lai của Saigon Co.op ........ 39
3.2 Kết quả khảo sát thực tế về mức độ hài lòng của CBCNV Saigon
Co.op với các chính sách tạo động lực của công ty .................................. 39
Đại học Bách khoa Hà Nội

Page ii


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

3.2.1 Thống kê mô tả .................................................................... 39
3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá .................................................. 51
3.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo sau khi chạy EFA ............... 55
3.2.4 Hiệu chỉnh mô hình .............................................................. 57
3.2.5 Hồi quy................................................................................ 58
3.2.6 Kiểm định độ phù hợp của mô hình....................................... 62
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.................................................................... 63

Bảng 3.2: Cơ cấu theo giới .......................................................................................39
Bảng 3.3: Cơ cấu theo tuổi .......................................................................................40
Bảng 3.4: Cơ cấu theo trình độ ................................................................................41
Bảng 3.5: Cơ cấu theo vị trí công việc ....................................................................42
Bảng 3.6: Cơ cấu theo thu nhập ...............................................................................43
Bảng 3.7: Cơ cấu theo thâm niên .............................................................................44
Bảng 3.8: Kết quả phân tích nhân tố lần 1..............................................................52
Bảng 3.9: Kết quả phân tích nhân tố lần cuối cùng ...............................................54
Bảng 3.10: Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc..............................56
Bảng 3.11: Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến độc lập các nhân tố .............56
Bảng 3.12: Ma trận hệ số tương quan .....................................................................59
Bảng 3.13: Hệ số xác định của phương trình hồi quy 1........................................60
Bảng 3.14: Thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy 1..............................60
Bảng 3.15: Hệ số xác định của phương trình hồi quy 2........................................61
Bảng 3.16: Thống kê của từng biến trong mô hình hồi qui 2 ..............................61

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page iv


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow ................................................................15
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ ứng dụng lý thuyết Maslow .......................................................16
Sơ đồ 1.3: Mô hình ERG ..........................................................................................16
Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu ..............................................................................24

ẩn nếu không có sự tác động của nguồn nhân lực. Như vậy có thể nói: Một doanh
nghiệp mạnh là một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh (xét trên hai khía cạnh
thể lực và trí lực).Tuy nhiên vấn đề quan trọng hiện nay là có được nguồn nhân lực
mạnh đã khó, việc quản lý, duy trì và phát triển nó còn khó hơn gấp bội.
Do đó, trong giai đoạn hiện nay, Ban lãnh đạo của công ty cần phải hiểu rõ
nhân viên cần gì từ công ty để điều chỉnh chính sách một cách hiệu quả hơn để tồn
tại và phát triển, so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhằm mục tiêu:
- Duy trì tinh thần, hiệu quả làm việc của nhân viên;
- Tăng mức độ hài lòng của nhân viên – Tăng mức độ hài lòng của khách hàng;
- Giữ chân nhân viên giỏi;
- Giải quyết các vấn đề mâu thuẫn trong nội bộ;
- Có thông tin cơ sở cho việc tái cơ cấu doanh nghiệp;
- Hoàn thiện chính sách nhân sự với chi phí thấp nhất có thể và đạt hiệu quả cao.
Trong thời gian gần đây, tại Saigon Co.op, tình trạng người lao động xin nghỉ
việc diễn biến hết sức phức tạp. Điều đó làm cho ban lãnh đạo Công tyhết sức lo
lắng. Tuy chưa có cơ sở chính thức nhưng ban lãnh đạo Công tycũng phần nào nhận
thức được rằng có sự không thỏa mãn trong công việc đối với nhóm người đã thôi
việc. Do đó, vấn đề hết sức cấp bách hiện nay là phải tìm hiểu mức độ thỏa mãn
trong công việc của người lao động đang làm việc tại Công tyđể biết được người lao
động có được thỏa mãn không, những yếu tố làm cho người lao động thỏa mãn
cũng như các yếu tố làm cho họ bất mãn. Từ đó sẽ có được những giải pháp tạo
động lực làm việc hợp lý nhằm giữ chân nhân tài.
Đó là lý do của việc lựa chọn đề tài:

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 1


Luận văn tốt nghiệp

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 2


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Thông qua khảo sát đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của cán bộ công
nhân viên, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại có ý nghĩa thực tiễn đối
với Công ty: Đo lường mức độ hài lòng trong công việc của người lao động
tạiSaigon Co.op thông qua tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng. Kết
quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty đánh giá được mức độ hài lòng
của nhân viên trongCông ty, những yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc
từ đó đánh giá lại và có những giải pháp tạo động lực hợp lý nhằm nâng cao mức độ
hài lòng của nhân viên.
6. Cấu trúc đề tài
Chương 1: Cơ sở lí luận về tạo động lực trong công việc
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên Saigon
Co.opvới các giải pháp tạo động lực.
Chương 4: Đề xuất khuyến nghị nhằm tăng mức độ hài lòng của cán bộ công
nhân viên tại Saigon Co.op.

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 3



thương hiệu, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
1.1.3 Động cơ

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 4


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Theo tâm lý học Macxit, động cơ là sự phản ánh tâm lý về đối tượng có khả
năng thoả mãn nhu cầu của chủ thể. Nhu cầu bao giờ cũng nhắm vào một đối tượng
nhất định. Nó hối thúc con người hành động nhằm đáp ứng thoả mãn và chỉ khi gặp
được đối tượng có khả năng thoả mãn thì nó mới trở thành động cơ thúc đẩy, định
hướng hoạt động của chủ thể, thôi thúc con người hoạt động nhằm thoả mãn nhu
cầu. Động cơ của hoạt động có thể thấy đó chính là đối tượng của hoạt động đó.
Như vậy động cơ được định nghĩa là nhu cầu cao nhất thúc đẩy hành vi con
người tại một thời điểm nhất định.
1.1.4 Động lực
Theo Mitchell (1982): Động lực là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và
duy trì hành vi hướng tới mục tiêu.
Theo Robbins (1993): Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao
của nỗ lực để hướng tới mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện của một số nhu cầu cá
nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ.
Theo Pinder (1998): Động lực làm việc được định nghĩa là một tập hợp các
lực xuất phát từ bên trong và bên ngoài của một cá nhân, nó tạo nên, dẫn dắt và duy
trì hành vi liên quan đến công việc của con người.
Vậy động lực là nhu cầu mạnh nhất chưa được thỏa mãn thúc đẩy hành vi con

như của bản thân người lao động.” [2]
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của người lao động
- Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của
mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động
lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao
nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu
về chất.
- Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được
những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển
thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.
+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
+ Nhu cầu công bằng xã hội.
*Chú thích: [1] Giáo trình Quản Trị Nhân Lực t rang 134 của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn
Ngọc Quân. Nxb Lao động xã hội 2006,
[2] Giáo trình Hành vi tổ chức trang 89 của TS Bù i Anh Tuấn. Nxb Thống kê 2003 )

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 6


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 7


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất
được liên tục nhịp nhàng.
- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì
họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với
công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức.
Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi
đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công bằng. Vì vậy người quản lý cần
phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tam lý thoải mái
và tinh thần đoàn kết tập thể.
- Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt đọng đánh giá kết quả làm việc xác
định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen
thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực,
thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có
liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người
nên nếu đánh giá không chính xác co thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các
chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh
tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.
- Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng

+ Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự
phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên
của xã hội.
Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình
đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới.
- Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức.
+ Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín,
thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác
được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp.
- Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao đông.
+ Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình
hơn và phát huy tính sáng tạo của người lao động.
+ Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc.
1.3.2.Mục đích của tạo động lực lao động.
+ Khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả.

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 9


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

+ Giúp doanh nghiệp giữ chân được người giỏi đang làm việc tại doanh
nghiệp và thu hút ở các tổ chức, doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực.
1.4.Các công cụ tạo động lực cho người lao động



Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Thưởng định kì vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những
thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một
số cá nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể.
Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực
cho người lao động, làm tăng thu nhập cho người lao động, giúp kích thích họ làm
việc hiệu quả hơn. Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và nhân viên, cho họ thấy sự ưu đãi mà doanh nghiệp đã dành cho họ
Thứ ba, phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao
động do việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những
điều kiện ít an toàn, khó khăn hay không ổn định. Phụ cấp là để bổ sung cho lương
cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người
trong công ty, góp phần phục vụ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Trên thực
tế, có rất nhiều hình thức phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc
hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động…
Thứ tư, chia lời: Nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt và gắn bó hơn
với tổ chức, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện biện pháp chia một phần lợi nhuận
cho nhân viên dựa trên doanh thu mà họ đem lại cho công ty. Như vậy, ngoài tiền
lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được hưởng chia thêm một phần tiền lợi
nhuận. Điều này chỉ được thực hiện với những doanh nghiệp kinh doanh có lãi và
tiềm lực tài chính lớn.
* Công cụ kinh tế gián tiếp
Bên cạnh các công cụ kinh tế trực tiếp là các công cụ kinh tế gián tiếp, tức là
dùng các biện pháp tài chính một cách gián tiếp thông qua xây dựng hình ảnh của
công ty trong mắt người lao động, khiến họ gắn bó hơn với tổ chức. Công cụ này

Thứ hai, xây dựng môi trường làm việc đầy đủ, hiện đại và an toàn: Đây là
yếu tố vừa liên quan đến thu nhập vừa liên quan đến an toàn cho người lao động.
Môi trường làm việc ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động vì điều kiện lao
động tốt tức là việc bố trí nơi làm việc hợp lý, ánh sáng, độ ồn, độ thông thoáng,
phục vụ nơi làm việc tốt và các thiết bị phục vụ cho công việc của người lao động
đáp ứng được yêu cầu công việc. Tạo ra cảm giác thoải mái và hăng say lao động,
đồng thời nâng cao năng suất lao động điều đó ảnh hưởng đến thu nhập của người
lao động.
Thứ ba, các hình thức khác: Tổ chức các hoạt động thể thao, giải trí với nhiều
phần thưởng khuyến khích. Tổ chức các buổi picnic, cắm trại cho nhân viên trong
từng phòng ban, các buổi đi chơi xa cho nhân viên trong cả công ty... sẽ giúp mọi
người trong công ty gắn bó với nhau và với tổ chức hơn. Ngoài ra nên có những

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 12


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

phần thưởng xứng đáng, khuyến khích con em của nhân viên về thành tích học tập
hoặc vào các ngày lễ như: 1/6, Tết trung thu…
1.4.2Các công cụ tâm lý giáo dục
Ngày nay, những biện pháp tạo động lực đánh vào động cơ tinh thần của
người lao động có xu hướng tăng cao và lấn áp động cơ lao động vật chất của họ.
Hoặc khi nhu cầu về vật chất của họ được thoả mãn thì động lực làm việc của họ lại
chủ yếu xem xét dựa trên các yếu tố tinh thần mà công ty mang lại cho họ.
* Công cụ tâm lý

+ Những công ty lớn thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo
phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được ngay và
thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty. Cả với những nhân viên đã
làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hoá, các công nghệ kỹ
thuật thay đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc
hậu.
+ Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn cách
tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công
việc. Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công ty.
+ Với tổ chức thì kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quả của
doanh nghiệp. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Ngoài ra còn thể hiện nét đẹp văn hoá doanh nghiệp.
Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào điều kiện cụ
thể của từng doanh nghiệp. Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn,
học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà
doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả.
1.4.3 Các công cụ tổ chức hành chính
* Công cụ tổ chức
Công cụ tổ chức mà các doanh nghiệp thường sử dụng đó là Cơ cấu tổ chức:
là sử dụng các vị trí lãnh đạo, với các chức năng và quyền hạn đi kèm với lợi ích
cũng như trách nhiệm tạo nên vị thế gắn với thành tích công tác của nhân viên đó,
hay nói cách khác đó chính là sự thăng tiến của nhân viên.
* Công cụ hành chính
Công cụ hành chính bao gồm các hệ thống văn bản hành chính của tổ chức,
các điều lệ, quy chế, quy tắc hay quy trình hoạt động. Nó gắn bó người lao động với
tổ chức thông qua các điều luật hợp pháp được ghi trong hợp đồng lao động cũng
như các thoả thuận có tính pháp lý khác.
Người lao động khi đã thống nhất với tổ chức về hợp đồng lao động, thì họ
phải có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các quy định được nêu trong văn bản đó bên cạnh


tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 15


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

 Ứng dụng lý thuyết
Trong thực tế, lý thuyết có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý, nhà
quản trị muốn động viên nhân viên mình làm việc cần phải biết người lao động của
bạn đang ở cấp độ nào của nhu cầu. Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm thỏa mãn
nhu cầu của người lao động, tạo động lực làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ
chức.
Ý nghĩa của lý thuyết Maslow vào thực tế:
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ ứng dụng lý thuyết Maslow

Hội nhập và cạnh
tranh gay gắt.
Tuy nhiên trên thực tế lý thuyết còn có nhược điểm:

Khuynh hư
thỏa mã

Page 16


Luận văn tốt nghiệp

PHÁT
TRIỂN

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

QUAN
HỆ

TỒN
TẠI
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn
mặc, ở, đi lại, học hành…và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá
nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra phân nửa thời gian để giao tiếp
các mối quan hệ mà họ hướng tới.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp
riêng sẽ đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển.
 Ứng dụng mô hình ERG
Thuyết ERG của Clayton Alderfer có bước tiến đáng ghi nhận so với lý thuyết
Maslow. Lý thuyết ERG chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và
tác động trong cùng một thời gian. Hơn nữa lý thuyết này còn đề cập đến việc khao
khát thay thế thỏa mãn nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao nếu những nhu cầu cao

thành bại. Theo thuyết hai nhân tố hành vi của con người bị thúc đẩy bởi hai nhóm
yếu tố về cơ bản là độc lập với nhau và tác động tới hành vi theo những cách khác
nhau, đó là nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên.

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 18


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Bảng 1.1: Các yếu tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì









Phương pháp giám sát.
Hệ thống phân phối thu nhập.
Quan hệ với đồng nghiệp
Điều kiện làm việc
Chính sách của công ty
Cuộc sống cá nhân



Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Bảng 1.2: Kết quả thực hiện duy trì và động viên
Nhóm yếu tố động viên

Nhóm yếu tố duy trì
Giải quyết tốt

Giải quyết không tốt

Giải quyết tốt

Giải quyết không tốt

Không bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Chưa thỏa mãn

Hành vi tiêu cực