Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

LỜI NÓI ĐẦU

Trong xu thế hội nhập, phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay mỗi
doanh nghiệp đều phải tìn ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tạo ra sức
mạnh vượt trội. Song song với đó là việc phát huy tối đa mọi nguồn nhân lực
vào quá trình hoạt động. Đặc biệt, một nguồn lực khá quan trọng và cũng
được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là nguồn nhân lực. Thực tế đã
cho thấy doanh nghiệp nàocó đội ngũ nhân lực tốt, có chiến lược quản lý nhân
lực lâu dài, hoàn chỉnh sẽ tạo ra được sức mạnh vượt trội. Tuy nhiên, để làm
được điều này thì vai trò của quản lý nguồn nhân lực càng trở nên cần thiết.
Nhận biết được ý nghĩa quản lý nguồn nhân lực nên các tập đoàn, công ty lớn
đều đầu tư không nhỏ nhằm hoàn thiện hệ thống này. Công ty TNHH CocaCola Việt Nam cũng nằm trong quy luật đó. Tuy nhiên, điểm khác biệt là
công ty chú trọng phát triển nhất đội ngũ nhân viên bán hàng. Các chính sách
quản lý hệ thống nhân viên bán hàng được công ty bổ sung hoàn chỉnh. Qua
thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy một số thành tựu và hạn chế trong
quản lý hệ thống nhân viên bán hàng.
Do vậy, em lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản
lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi
nhánh miền Bắc”. Trong báo cáo đề tài gồm ba phần chính:

Phần 1 : Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nhân lực.
Phần 2 : Quá trình phát triển công ty và thực trạng quản lý mạng lưới
nhân viên bán hàng hiện nay tại công ty TNHH Coca-Cola
Việt Nam chi nhánh miền bắc.
Phần 3 : Một số kiến nghị hoàn thiện chính sách quản lý mạng lưới
nhân viên bán hàng.
Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn sụu giúp đỡ tận tình của
thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn, các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý và
phòng bán hàng, phòng nhân sự công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam – chi

1.1.Nguồn nhân lực( NNL)
NNL trong quản lý NNL gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ
hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò họ là gì; tổ chức ở đây có thể lớn hay
nhỏ, tham gia vào bất cứ lĩnh vực nào của xã hội, kinh tế… nhưng tổ chức đó
có sử dụng tới con người.
NNL trong tổ chức nói chung hay doanh nghiệp nói riêng được hình
thành trên cơ sở các cá nhân khác nhau, nhưng được liên kết theo những mục
tiêu nhất định và cùng hướng tới mục tiêu cuối cùng của tổ chức. NNL trong
tổ chức là nguồn lực đặc biệt và mang tính quyết định tới hoạt động của toàn
bộ tổ chức. Nguồn lực này mang những đặc điểm riêng biệt hoàn toàn khác so
với các nguồn lực đất đai, vốn, thiết bị… bởi một đặc tính quan trọng là NNL
quy định và điều khiển các nguồn lực đó.
1.2. Nhân lực
Nguồn lực trong quản trị NNL là tổng hợp các mặt thể lực, trí lực của
người lao động.
Thể lực được đánh giá thông qua tình trạng sức khoẻ, mức độ phản
xạ… các chỉ số về thể lực, sức khoẻ của người lao động là yếu tố đầu tiên
quyết định tới chất lượng và hiệu quả làm việc. Do đó, yếu tố này là một
trong các yếu tố được xem xét khi tiến hành quá trình tuyển chọn và tuyển
dụng nhân viên. Ngoài mức độ yêu cầu về thể lực mang tính cơ bản và phổ
biến thì tuỳ thuộc vào từng loại công việc, từng loại lao động mà yêu cầu này
có thể là điều kiện ưu tiên hay điều kiện phổ biến.
Trí lực là chỉ tiêu định tính khó xét đoán hơn thể lực. Khác với thể lực,
trí lực thể hiện khả năng làm việc, sức sáng tạo, giao tiếp xã hội, mức độ
nhanh nhạy của người lao động. Để đánh giá trí lực phải thông qua một số
phần trắc nghiệm, thử phản ứng nhanh hoặc thông qua kết quả xử lý công
việc. Trí lực là tài sản lớn của tổ chức, nó sẽ trở thành sức mạnh trong cạnh

4


trong điều kiện nhân công dồi dào.
* Sử dụng và phát huy NNL của mỗi quốc gia tạo điều kiện cho xã hội
có nhiều của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của chính xã hội đó. Sức sản

5


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
xuất xã hội tại các nước đang phát triển đến nay vẫn bị ảnh hưởng mạnh mẽ
của NNL và tại các nước phát triển cũng khó tránh khỏi điều đó.
* NNL được sử dụng tốt tạo điều kiện giảm gánh nặng cho chính xã hội
đó trong việc trợ cấp, giúp đỡ cho những thành phần không có khả năng hoặc
mất khả năng lao động.
Mặt khác NNL trong xã hội cũng là môi trường thuận lợi và tốt nhất để
duy trì và phát triển các ngành nghề truyền thống cũng như duy trì văn hoá xã
hội, văn hoá trong kinh doanh.
2.2. Vai trò trong doanh nghiệp
Không có một tổ chức doanh nghiệp nào có thể tồn tại và duy trì hoạt
động của mình nếu không có sự tham gia của nhân viên hay nguồn nhân lực
chính là điều kiện đầu tiên cần thiết để doanh nghiệp có thể tồn tại.
* NNL trong doanh nghiệp đảm bảo để doanh nghiệp đạt được mục tiêu
cuối cùng của mình. Mặc dù là một nguồn lực nhưng NNL là một nguồn lực
đặc biệt do đó nó có tính quyết định tới việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
Trong bất kỳ một hoạt động nào của doanh nghiệp cũng như bất kỳ một khâu
sản xuất nào cũng đều cần có vai trò con người dù trực tiếp hay gián tiếp. Vì
vậy có thể ví NNL đối với doanh nghiệp như hơi thở đối với con người và
không một doanh nghiệp nào có thể từ chối xây dựng nguồn lực quan trọng
này.
* Không chỉ đảm bảo sự tồn tại của riêng tổ chức, doanh nghiệp, NNL
còn đảm bảo sự hoạt động phối hợp của tổ chức, doanh nghiệp với môi trường

động về lao động cả trong tổ chức và trong thị trường, từ đó xây dựng các
chương trình, kế hoạch nhằm thu hút NNL mới đúng đối tượng, đúng thời
điểm vào các vị trí công việc phù hợp trong doanh nghiệp của mình.
Việc thu hút NNL được thực hiện thông qua quá trình tuyển dụng, tuy
nhiên quyết định tuyển dụng chỉ là bước cuối cùng mà trước đó cần thiết phải
có sự phân tích thực trạng lao động doanh nghiệp, xây dựng các kế hoạch đề
bạt, thuyên chuyển công tác nội bộ doanh nghiệp. Thu hút NNL không phải là
hoạt động tuỳ tiện khi doanh nghiệp thiếu nhân lực hoặc cần mở rộng quy mô
mà là một nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý NNL. Việc thu hút NNL
còn được xây dựng nhằm tạo điều kiện quản bá về doanh nghiệp, xây dựng
hình ảnh doanh nghiệp trong con mắt người lao động do vậy nó nhất thiết
phải được tiến hành một cách thận trọng, có kế hoạch và có sự phối hợp cũng
như chuẩn bị cần thận.
3.2. Phương pháp thu hút NNL
Chất lượng của quá trình thu hút NNL được thể hiện thông qua chất
lượng làm việc của nhân viên mới do vậy ngay từ khi tổ chức thu hút NNL
cần phải chú ý tới chất lượng của nguồn. Điều này đòi hỏi vai trò của nhà
quản lý. Họ phải cung cấp và đưa ra được các thông tin về doanh nghiệp một
7


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
cách trung thực và hấp dẫn. Các thông tin đó về vị trí làm việc, điều kiện làm
việc, các chế độ chính sách mà người lao động được hưởng khi làm việc,
thông tin về sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, mức lương và các khoản
đãi ngộ hợp lý. Yêu cầu của các thông tin này là tính trung thực và cạnh tranh.
Không thể tuỳ tiện đưa ra các thông tin hấp dẫn mà không thực tế hay sai lệch
sự thật bởi các thông tin đưa ra cũng như quá trình thu hút nhân lực là quá
trình doanh nghiệp xây dựng hình ảnh của mình trong xã hội và trong thị
trường lao động.

trình này nhằm mang lại cho doanh nghiệp nguồn lực về con người chất
lượng cao đáp ứng các yêu cầu công việc.
3.3. ý nghĩa thu hút NNL
Thu hút NNL tốt mang lại lợi ích cho xã hội cho doanh nghiệp và cho
người lao động khi tiến hành công tác thu hút NNL thành công đồng thời còn
khẳng định được nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý con người.
* Đối với xã hội:
Thực trạng thất nghiệp là một nỗi lo của tất cả các quốc gia dù đã phát
triển hay đang phát triển. Việc thu hút NNL của các doanh nghiệp đóng góp
quan trọng làm giảm mối lo này. Hàng năm khi các doanh nghiệp tổ chức thu
hút NNL cũng có nghĩa tạo cơ hội việc làm cho người lao động , từ đó làm
giảm sức ép thất nghiệp trên thị trường. Mặt khác các yêu cầu công việc của
quá trình thu hút NNL cũng cung cấp cho xã hội các tiêu chí nhằm đào tạo lao
động cho sát với thực tế và đúng trọng tâm trọng điểm. Như vậy, khi một tổ
chức tiến hành thu hút NNL đồng thời đã cung cấp những tín hiệu cho đào tạo
lao động. Công tác thu hút NNL của các doanh nghiệp góp phần vào việc tạo
cơ hội việc làm và hoàn thiện đào tạo người lao động. Điều này có vai trò to
lớn góp phần giảm sức ép của sự thất nghiệp và hoàn thiện các chính sách về
lao động của nhà nước.
* Đối với doanh nghiệp:
Thu hút NNL giúp cho doanh nghiệp luôn giải quyết được vấn đề tạo
nguồn nhân lực, đảm bảo được một NNL hợp lý, cần thiết nhằm cân bằng sự
biến động về NNL trong doanh nghiệp do về hưu, chuyển công tác, mở rộng
sản xuất, sa thải do vi phạm kỷ luật lao động…. Mặt khác, nguồn nhân lực
này lại là nguồn lực luôn có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc nên
tạo ra sự thay thế tốt hơn, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh
nghiệp.
Ngoài ra, công tác thu hút NNL tốt cũng xây dựng được một hình ảnh
về doanh nghiệp trong con mắt người lao động, góp phần quảng bá cho doanh
nghiệp. Thông qua thu hút NNL, doanh nghiệp xây dựng được một hình ảnh

hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Cũng có khái niệm cho rằng đào tạo được dành cho những nhân viên
cấp dưới, còn phát triển để cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt cơ bản giữa
đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào tạo trú trọng và các kĩ năng tay chân
còn phát triển chú trọng vào các kĩ năng giao tiếp, gia quyết đinh… Tuy nhiên
trong thực tế, trình độ lành nghề của người lao động ngày càng cao, việc áp
dụng các trang bị công nghệ kỹ thuật hiện tại vào sản xuất kinh doanh làm
cho sự phân biệt giữa lao động chân tay và lao động trí óc ngày càng giảm, do
đó khái niệm đào tạo và phát triển có thể dùng trung đối với cả hai loại lao
động này.

10


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Tuy có các khái niệm khác nhau song nhìn chung đào tạo và phát triển
NNL tạo ra sự thay đổi về chất đối với người lao động, thể hiện ở sự thay đổi
hành vi trong lao động theo hướng trình độ chuyên môn ngày càng nâng cao
sau khi hoàn thành các khoá đào tạo. Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái
và tự tin với công việc của mình từ đó nâng cao năng suất lao động và khả
năng cống hiến hết mình cho công việc.
4.2. Các hình thức đào tạo và phát triển NNL
Đào tạo và phát triển NNL là một chức năng quan trọng trong quản lý
NNL. Nếu đào tạo và phát triển đúng hình thức, phương pháp, đối tượng sẽ
góp phần giúp nhân viên thực hiện công việc dễ dàng hơn, chuẩn bị đội ngũ
cán bộ kế cận có trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và thoả mãn các nhu cầu
về phát triển nghề nghiệp cho người lao động.
Đào tạo và phát triển NNL có rất nhiều cách thức phân loại khác nhau.
4.2.1. Theo định hướng nội dung đào tạo và phát triển có đào tạo định hướng
doanh nghiệp và đào tạo định hướng công việc.

lao động tham gia lại ít.
* Đào tạo tại chức là hình thức người lao động vừa đi học vừa tham gia
làm việc, hình thức đào tạo này thường có chất lượng thấp hơn nhưng lại có
nhiều người lao động tham gia.
* Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới, ở đây
người lao động sẽ được phổ biến những lí thuyết cần thiết sau đó sẽ được
tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp. Hình thức
đào tạo này rất hiệu quả, thời gian đào tạo ngắn chi phí thấp.
* Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học,
người có trình độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người có trình
độ thấp. Quá trình đào tạo được diễn ra ngay tại nơi làm việc, tuy nhiên hình
thức này đôi khi có nhược điểm do học viên học cả thói quen xấu của người
dậy.
4.2.4. Theo đối tượng học viên, có các hình thức đào tạo và phát triển NNL
như đào tạo mới và đào tạo lại
* Đào tạo mới là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động phổ
thông chưa có trình độ chuyên môn dù người lao động có thể mới lần đầu đi
làm hoặc đã làm việc nhưng chưa có kĩ năng thực hiện công việc.
* Đào tạo lại là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động đã có
kỹ năng trình độ lành nghề nhưng cần thay đổi do yêu cầu công việc.
4.3. Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển NNL

12


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Đào tạo và phát triển NNL có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển
của doanh nghiệp. Do đó cần phải đánh giá hiệu quả của các hình thức đào
tạo và phát triển trong doanh nghiệp.
Có hai hình thức đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển NNL:

-Thời gian giải quyết công việc giảm.
- Số người lao động làm công việc đó giảm nên tiền lương tăng lên.
- Số tiền hay giá trị của những khoản lợi ích khi có đào tạo và phát triển
là tất cả các khoản tiết kiệm được khi so sánh với trước và sau khi có đào tạo
và phát triển NNL.
5. Duy trì nguồn nhân lực
5.1.Khái niệm
Duy trì nguồn nhân lực là việc doanh nghiệp hay tổ chức dùng các biện
pháp, các chính sách (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn lao động và bảo
hiểm lao động), các chế độ đãi ngộ (lương, thưởng, nghỉ ngơi, thăng tiến nghề
nghiệp) và các nghệ thuật quản lý khác nhằm khuyến khích nhân viên làm
việc, gắn kết với doanh nghiệp vì mục đích phát triển chung của doanh nghiệp.
Duy trì nguồn nhân lực phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp và nghệ thuật quản lý của nhà quản lý. Hai điều kiện này quan
hệ chặt chẽ với nhau và cũng là điều kiện quan trọng để duy trì nguồn nhân
lực.
5.2. Phương pháp duy trì nguồn nhân lực
Muốn duy trì nguồn nhân lực cần phải xây dựng mối quan hệ kích thích,
động viên nhân viên và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa nhân viên với doanh
nghiệp. Muốn vậy cần phải hiểu được động lực làm việc và nhu cầu nhân viên.
Đối với nguồn nhân lực, có hai loại lợi ích là lợi ích vật chất và lợi ích tinh
thần. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện
cụ thể, lợi ích tạo ra động lực cho con người lao động, mức độ thoả mãn nhu
cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. Như vậy lợi ích là động lực trực
tiếp thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao, do đó đòi hỏi các nhà
quản lý cần quan tâm tới lợi ích của người lao động. Lợi ích tạo ra động lực
trong lao động, song trong thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng
cách nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân
tố cho sự phát triển. Để thực hiện việc duy trì nguồn nhân lực có thể có hai bộ
phận nhỏ hơn đó là kích thích động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ

sản xuất kinh doanh.
Nếu doanh nghiệp không có biện pháp duy trì nguồn nhân lực tốt
sẽ tạo điều kiện tốt nhất cho hoạt động của mình. Vì hệ thống nhân viên làm
việc lâu năm dày kinh nghiệm, gắn bó với doanh nghiệp là một nguồn lực to
lớn mà doanh nghiệp có thể tận dụng tạo lợi thế cho mình.
Duy trì nguồn nhân lực tốt cũng là một minh chứng cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra suôn sẻ và ngày càng phát
triển. Chỉ có những doanh nghiệp hoạt động tốt mới có khả năng duy trì
nguồn nhân lực và điều này cũng góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh
nghiệp trên thị trường.

15


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
II. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Khái niệm
1.1.Quản lý
Có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý các tổ chức:
Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những
người khác.
Quản lý là sự tác động của tổ chức, có hướng đích của chủ thể
quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả
nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều
kiện biến động của môi trường.
Quản lý là công tác phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được
những mục đích của tổ chức.
Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả
và hiệu quả thông qua qúa trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại quản lý và là căn cứ để tiến
hành các tác động quản lý của chủ thể quản lý.
- Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều
chiều. Quản lý là một qúa trình thông tin. Chủ thể quản lý phải liên tục thu
thập dữ liệu về môi trường và hệ thống, tiến hành chọn lọc thông tin, xử lý
thông tin, bảo quản thông tin, truyền tin và ra quyết định. Còn đối tượng quản
lý phải tiếp các tác động quản lý của chủ thể cùng các đảm bảo vật chất khác
để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình.
- Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đứng trước những thay
đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về qui mô và độ phức tạp,
chủ thể quản lý không chịu bó tay mà vẫn có thể tiếp tục quản lý có hiệu quả
thông qua việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt
động của mình.
1.2 Quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Quản lý
nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp
xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức. Vì vậy,
quản lý nguồn nhân lực là một qúa trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì phát triển
và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
Bên cạnh khái niệm quản lý nguồn nhân lực thì khái niệm về quản trị
nguồn nhân lực cũng được sử dụng trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân
lực cũng có nhiều định nghĩa song mang tính tương đồng với quản lý nguồn
nhân lực, ví dụ như theo thạc sỹ Nguyễn Hữu Thân, quản trị nguồn nhân lực
là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
2.Nội dung quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:

2.1.2.Vai trò
Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý
nguồn nhân lực của một tổ chức, theo giáo trình khoa học quản lý tập II thì
vai trò của nó là:
Khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là
bị động phản ứng. Người quản lý phải xem xét chiến lược của tổ chức mình

18


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
sẽ phát triển đến đâu và sẽ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt
mục tiêu của tổ chức.
Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược đó, theo đuổi một chiến
lược nguồn nhân lực nhất định để thuê thêm hay sa thải bớt, đào tạo lại tay
nghề kỹ năng cho phù hợp.
Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt
động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không?
Giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực,
khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân
lực của tổ chức.
Khuyến khích sự tham gia của các nhà nhân lực trực tuyến.
Giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và
tăng cường hợp tác với các tổ chức khác.
Giáo trình khoa học quản lý II đã đề cập đến vai trò của lập chiến lược
nguồn nhân lực dưới góc độ vai trò đối với quản lý nguồn nhân lực. Còn ở các
sách khác như giáo trình quản trị nhân lực lại đề cập đến vai trò của kế hoạch
hoá nguồn nhân lực đối với tổ chức nói chung.
2.1.3.Các bước lập chiến lược nguồn nhân lực
Bước 1: Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định

Xây dựng các giải pháp thực hiện.
2.2.Định biên
2.2.1. Tuyển mộ
Khái niệm
Việc tuyển dụng được những công nhân viên lành nghề, tài năng và say
sưa với công việc là một bộ phận quan trọng của HRM. Giai đoạn tuyển dụng
đòi hỏi phải chiêu mộ, sàng lọc, tuyển chọn và sắp xếp nhân sự. Việc giữ chân
những cá nhân có năng lực cũng quan trọng đối với bất cứ một tổ chức nào.
Nếu như những cá nhân đã được tuyển chọn thường xuyên rời bỏ công tuyển
chọn, thì luôn phải tìm kiếm người mới, một công việc tốn nhiều thời gian và
tiền bạc. Ngược lại, đối ngược với việc giữ chân là việc chấm dứt hợp đồng,
một công việc khó với bất cứ nhà quản lý nào. Vì vậy công tác tuyển dụng là
công tác quan trọng quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực của một tổ
chức.
Theo giáo trình khoa học quản lý II thì tuyển mộ là một tiến trình nhằm
thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và

20


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
tìm việc làm. Các sách khác cũng đều định nghĩa tuyển mộ là quá trình thu
hút nhân lực.
Phân tích, xác định các yêu cầu đặc điểm của công việc tuyển
mộ
Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các
kế hoạch nguồn nhân lực. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển
mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện
cơ bản tối thiểu. Các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kỹ
thuật phân tích xác định yêu cầu đặc điểm công việc cần tuyển mộ. Việc phân

với những điều kiện đó.
Những đặc điểm khác của công việc, như lịch tiến độ công tác và trách
nhiệm công tác.
Phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí
chồng chéo nhau khác nhiều. Thế nhưng phân tích công việc về chức năng
còn xem xét thêm những phản ứng tâm lý của công nhân viên đối với những
yêu cầu của công việc và bối cảnh. Còn nhiều phương pháp phân tích ngoài
hai phương pháp trên, mỗi phương pháp đều cố gắng nhận dạng những hoạt
động lao động và các kết quả. Các tổ chức cần kết hợp các phương pháp phân
tích công việc khác nhau và lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc điểm của
tổ chức mình.
Nguồn tuyển mộ
Các nguồn tuyển mộ của một tổ chức như sau:
Ngoài các giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trước khi tuyển
mộ tổ chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác nhau để khắc phục những
công việc còn thiếu nhân lực như: Giờ phụ trội (làm thêm giờ), hợp đồng gia
công (ký hợp đồng gia công với tổ chức khác để thực hiện công việc cho
mình), thuê nhân lực của các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời.
Nguồn nội bộ: Thường dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân
lực. Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài và tạo điều
kiện cho thúc đẩy động cơ hoạt động của nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuy
nhiên tuyển từ nguồn này không kích thích đổi mới.
Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Bạn bè
hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động; nhân viên cũ của tổ chức;
tuyển mộ từ các trường đại học, cao đẳng; tuyển mộ từ những người khách
hàng của tổ chức; tuyển mộ từ những nguồn khác qua quảng cáo trên truyền
hình, báo chí hoặc thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ…
2.2.2.Tuyển chọn

22

cảnh về việc người đó sẽ thực hiện công việc tốt như thế nào.
Các bước trong quyết định tuyển dụng: Sau những bước trên, thông
thường phải tiến hành xác minh lại các dữ liệu cơ bản rồi mới quyết định
tuyển dụng. Tuy nhiên, trước khi quyết định đưa ra đề nghị gì cho ứng viên
thì họ phải kiểm tra thể lực.

23


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Tóm lại, tuyển chọn là một công tác rất quan trọng nếu tuyển chọn sai,
tuyển chọn không kỹ, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn
tới hậu quả về nhiều mặt.
2.2.3. Làm hoà nhập người lao động
Làm hoà nhập người lao động là một quá trình được thiết kế giúp đỡ
các nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức họ sẽ làm
việc. Qua tìm hiểu em thấy rất ít sách đề cập đến chương trình này, có thể là
do làm hoà nhập người lao động là một hoạt động phi chính thức và hầu như
không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài. Nhưng để các nhân viên
mới hoạt động có hiệu quả cần phải coi công tác này là chính thức. Giáo trình
khoa học quản lý II đã đưa ra một chương trình hoà nhập vào môi trường làm
việc bao gồm giới thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức:
Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quan về tổ
chức, các chính sách chủ yếu và các thủ tục, lương bổng, phúc
Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của
bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính sách,
thủ tục, điều lệ quy định đối với công việc, tham quan đơn vị, giới thiệu với
các đồng nghiệp.
Giai đoạn 3: theo dõi đánh giá xem nhân viên mới đã thích ứng với
công việc hay chưa.

Thuyên chuyển nhằm khả năng kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và
linh hoạt của người lao động. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là
nâng cao tính hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu, do đó một số công ty
thực hiện thuyên chuyển lao động ngay cả khi mà khả năng của họ tăng lên và
bảo đảm những điều kiện thuận lợi.
Lưu chuyển nội bộ có thể do: (1) dư thừa nhân lực ở bộ phận này
nhưng thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức
hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt
động, (3) sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao
động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt
giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức. Trước khi lưu chuyển nội bộ,
người quản lý cần phân tích lợi ích tốt nhất mà cả cá nhân và tổ chức có thể
thu được từ việc lưu chuyển.
Nghỉ hưu
Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu
không tự nguyện; nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn; nghỉ hưu
đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm. Nghỉ hưu có thể mang đến tác động tích cực như
cho phép tổ chức thuê nguồn nhân lực mới, tạo điều kiện thăng tiến cho đội
25