BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ NGUYỄN ANH THƯ
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC
ĐẠI TRƯỜNG PHÁT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ NGUYỄN ANH THƯ
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC
ĐẠI TRƯỜNG PHÁT
Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
Mã số: 60340121
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN
2.
Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................2
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................2
4.
Phương pháp nghiên cứu.................................................................................2
5.
Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài ...............................................3
6.
Ý nghĩa của đề tài ............................................................................................4
7.
Kết cấu của nghiên cứu ...................................................................................5
CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ........................6
1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm Cân bằng ......................................6
Yếu tố Đào tạo và Phát triển nhân viên ................................................13
1.3.5.
Sự cân bằng có được thông qua các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng....14
1.4. Quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào một tổ chức ..............................14
1.5. Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào hoạt động của doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục – Đào tạo .................................................15
1.5.1. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch
vụ Giáo dục – Đào tạo ........................................................................................15
1.5.2. Những yêu cầu trong công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo ..............................................17
1.5.3. Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào công tác quản trị chiến lược
của doanh nghiệp ................................................................................................17
TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 ......................................................................................20
CHƯƠNG 2.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH VẬN
DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CTY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT ...........21
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát ...............21
2.1.1.
Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................21
2.1.2.
Thông tin về công ty .............................................................................22
Yếu tố Tài chính ...................................................................................27
2.2.5.
Yếu tố Khách hàng ...............................................................................29
2.2.6.
Yếu tố Quy trình nội bộ ........................................................................30
2.2.7.
Yếu tố Đào tạo và phát triển .................................................................31
2.2.8.
Về các chương trình hành động ............................................................34
2.2.8.1.
Tồn tại................................................................................................34
2.2.8.2.
Một số nguyên nhân ..........................................................................34
2.3. Khảo sát nhu cầu vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường
Phát .......................................................................................................................35
2.3.1.
Một số thành quả đạt được....................................................................55
2.5.2.
Những khó khăn gặp phải .....................................................................56
2.5.2.1. Khó khăn trong tổ chức áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại Trường
Phát
.......................................................................................................56
2.5.2.2. Các bất cập trong hệ thống công nghệ thông tin ...........................57
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 ......................................................................................58
CHƯƠNG 3.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT .......................59
3.1. Xây dựng mô hình Thẻ điểm Cân bằng thí điểm ..........................................59
3.1.1.
Bản đồ chiến lược Khối vận hành ............................................................62
3.1.2.
Thẻ điểm của Khối vận hành ...................................................................63
3.2. Đề xuất hoàn thiện Quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD
Đại Trường Phát ....................................................................................................68
Department of Education and Training: Sở Giáo dục và đào tạo.
EBIT
Earnings before interest and taxes: Thu nhập trước lãi vay và thuế.
ELT
English Language Teaching: Trung tâm dạy tiếng Anh
ISO
The International Organization for Standardization: Tổ chức quốc tế về
tiêu chuẩn hóa.
IT
Information Technology: công nghệ thông tin.
K12
Tổ chức giáo dục Tiểu học và Trung học bằng tiếng Anh
KPI
Key Performance Indicator: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc.
OTIF
Bảng 2.3 Thẻ điểm cân bằng của Công ty CPGD Đại Trường Phát.........................51
Bảng 3.1 Phân tầng các mục tiêu chiến lược từ cấp công ty xuống Khối vận hành .60
Bảng 3.2 Thẻ điểm cân bằng của Khối vận hành......................................................64
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Thẻ điểm Cân bằng ......................................................................................8
Hình 1.2 Bản đồ chiến lược ......................................................................................10
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát ......................24
Hình 2.2 Tỷ lệ trình độ học vấn của nhân viên Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường
Phát ............................................................................................................................32
Hình 2.3 Yếu tố quy trình nội bộ – mô hình chuỗi giá trị chung ..............................46
Hình 2.4 Bản đồ chiến lược của CTCP GD Đại Trường Phát ..................................48
Hình 3.1 Bản đồ chiến lược Khối Vận hành .............................................................62
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các tổ chức sản xuất cũng như dịch vụ đều
phải có đủ khả năng quản lý để đạt được thành công. Trước đây, việc quản lý thường
chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính - đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các
công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối
quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ.
Nhưng bước sang thời đại thông tin, phương pháp trên có thể dẫn đến những chiến
lược không phù hợp hoặc khó điều chỉnh kịp thời và không đủ để tạo ra giá trị cho
tương lai do việc thiếu đầu tư vào các tài sản vô hình. Từ đó, Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton đã
ra đời vào năm 1996 và được Tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong
nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo.
-
Đánh giá thực trạng về vấn đề thực thi chiến lược tại Công ty CPGD Đại
Trường Phát và khả năng ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng.
-
Đề xuất những giải pháp vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng để hoàn
thiện và nâng cao chất lượng công tác quản trị chiến lược của Công ty CPGD
Đại Trường Phát.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: tình hình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào triển khai
thực thi chiến lược của Công ty CPGD Đại Trường Phát
b. Đối tượng khảo sát: Ban Lãnh đạo và nhân viên của Công ty CPGD Đại
Trường Phát.
c. Phạm vi nghiên cứu:
-
Về không gian: nghiên cứu hoạt động của Công ty CPGD Đại Trường Phát.
-
Về thời gian: chuỗi thời gian phân tích thực trạng tập trung vào giai đoạn 2012
- 2014 và các mục tiêu phát triển được dự báo đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên căn bản của phương pháp luận qui nạp, các phương pháp nghiên cứu được sử
Senarath & Patabendige, “Balance Scorecard: Translating Corporate Plan into
Action. A Case Study on University of Kelaniya, Sri Lanka” là một nghiên cứu rất
mới trong việc thực hiện triển khai BSC, cụ thể là trong trường hợp tại Trường Đại
học Kelaniya tại Sri Lanka. Thông qua nghiên cứu này tác giả có thể định hình được
các bước nghiên cứu để vận dụng có chọn lọc vào trường hợp đang nghiên cứu tại
Việt Nam.
“Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” của tác giả
Đặng Thị Hương đăng trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN (2010) đã phân tích đánh
giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng
BSC nhằm tạo ra những tiền đề cho phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn
4
giúp đẩy mạnh việc áp dụng BSC tại Việt Nam. Đề tài là những gợi ý giúp các doanh
nghiệp dịch vụ Việt Nam nghiên cứu, tìm hiểu, triển khai áp dụng BSC rộng rãi.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Phương Chi: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard-Bsc) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP
PYMEPHARCO - Chi nhánh miền Nam” (2014) đã đưa ra được mối quan hệ giữa
BSC và năng lực cạnh tranh cũng như quy trình ứng dụng BSC tại một tổ chức ngành
dược. Tuy nhiên, đề tài chỉ dừng lại ở việc hình thành BSC cấp công ty chứ chưa đi
sâu vào phân tích các mô hình thẻ điểm cân bằng từ các trụ hình thành nên Bản đồ
chiến lược này.
6. Ý nghĩa của đề tài
a. Đóng góp về học thuật
Ngành sách hay rộng hơn là lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo tại Việt Nam đa số
vẫn là các công ty có quy mô vừa và nhỏ. Dù rằng Thẻ điểm Cân bằng đã được ứng
dụng hơn 10 năm trên thế giới nhưng vẫn chưa được ứng dụng rộng rãi tại các doanh
nghiệp Việt Nam và đa phần chỉ ở các tập đoàn đa quốc gia. Chính vì vậy, việc áp
dụng Thẻ điểm Cân bằng vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng trở nên khó khăn
Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm Cân bằng
Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, đã bảo trợ cho
một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu
suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này được thúc
đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ
yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời. Những người
tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài
chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra
những giá trị mới cho tương lai. David Norton, Giám đốc điều hành Viện Nolan
Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn. Các
đại diện của hơn chục công ty, từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng
và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần trong suốt năm 1990 nhằm
phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới.
Đầu tiên họ thảo luận trường hợp của công ty Analog Devices. Trường hợp này đã
miêu tả một cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên
tục. Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog đang sử dụng một “Thẻ điểm tập
thể” được tạo nên gần đây, trong đó bao gồm ngoài một vài thước đo tài chính truyền
thống là các thước đo hiệu suất liên quan đến số lần phục vụ khách hàng, chất lượng,
số lần lặp lại của những quy trình sản xuất và hiệu quả của những sự phát triển sản
phẩm mới. Tiếp sau đó, họ tập trung đến “Thẻ điểm đa chiều” (multidimensional
scorecard), phương pháp đưa ra những hứa hẹn tốt đẹp nhất cho những nhu cầu của
họ.
Những cuộc thảo luận trong nhóm khiến thẻ điểm được mở rộng đến cái mà được đặt
tên là “Thẻ điểm Cân bằng” được cấu thành từ bốn yếu tố riêng biệt: Tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đổi mới và học tập. Bốn cái tên này đã phản ánh sự
cân bằng được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các
thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu
(Nguồn: R.S.Kaplan, D.P.Norton, 1996)
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại,
được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên
vào năm 1992. Thực chất “Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo
lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức,
doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng.”
(Kaplan và Norton, 1996, trang 24).
Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng,
bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự
hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và
phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng trong
đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận
và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp.
Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược
của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát
hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm
9
cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 yếu tố: Tài chính; Khách hàng; các Quy trình
nội bộ; Đào tạo và phát triển nhân viên. Những ý nghĩa quan trọng trong Thẻ điểm
cân bằng:
1.2.1. Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp
Các công ty áp dụng Thẻ điểm cân bằng ban đầu đã phải đối mặt với thử thách về
chiến lược/các thước đo từ những cuộc thảo luận về mục tiêu hoặc những điều cần
phải làm tốt để thực thi chiến lược. Sau đó, thay vì bắt đầu với “Chúng ta sẽ đo lường
chiến lược này như thế nào?” thì nên trình bày quy trình bằng câu hỏi “Chúng ta cần
phải làm tốt điều gì để thực thi chiến lược”. Việc phân tích nhiệm vụ theo cách này
chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với toàn bộ tổ chức; Kaplan &
Norton đã phát triển các thước đo trong từng yếu tố riêng biệt nhưng liên quan đến
nhau của thành tích: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, Đào tạo và phát triển
11
nhân viên. Các thước đo tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nhận định
về hiệu suất của bất cứ doanh nghiệp nào; song chúng phải được cân bằng bởi những
chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa hóa những chuẩn đối sánh tài chính đó ra sao.
Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong
Bản đồ chiến lược. Các Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi
những thước đo hiệu suất bên trong Thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho
phép chúng ta chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng.
1.2.3. Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của của hệ thống Thẻ điểm là cân bằng các số liệu tài chính trước
đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty. Đó là công cụ quan
trọng để điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Chính bằng cách này,
Thẻ điểm cân bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược
hiệu quả.
Việc phát triển mục tiêu thành tích và sáng kiến hỗ trợ hoàn thiện công việc xây dựng
Thẻ điểm cân bằng giúp trình bày được chiến lược của tổ chức và công cụ giao tiếp
mạnh mẽ; từ đó định hướng đúng theo chiến lược được đề ra từ đầu. Các mục tiêu
làm cho các kết quả được tạo ra từ việc đo lường trở nên có ý nghĩa và cho biết liệu
tổ chức có đang làm tốt công việc hay không. Để đạt được các mục tiêu, cần khởi
động các sáng kiến cụ thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, các hành
động và những hoạt động cần thực hiện để đảm bảo kết quả đo lường thành công.
Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc qua việc kết hợp
các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý và các quan chức cao cấp
có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá
1.3.2. Yếu tố Khách hàng
Khi lựa chọn những thước đo cho Yếu tố Khách hàng của Thẻ điểm, các tổ chức phải
trả lời ba câu hỏi quan trọng:
-
Ai là khách hàng mục tiêu?
-
Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
-
Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?
Việc xác định rõ ràng những điều trên sẽ giúp công ty tránh khỏi tình trạng thiếu tập
trung làm ngăn cản trong việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Công
ty sẽ chọn một trong ba nguyên tắc để lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp: Sự hoàn hảo
trong hoạt động; Dẫn đầu về sản phẩm; Thân thiết với khách hàng.
13
Cho dù có lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì yếu tố này cũng luôn bao gồm cả
những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự
trung thành của khách hàng và giành được khách hàng.
1.3.3. Yếu tố Quy trình nội bộ
Nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng
giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Từng nguyên tắc về khách hàng
được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm
khác trong Thẻ điểm. Vì thế, hãy xem nó như bộ rễ dẫn nước qua thân cây - quy trình
nội bộ - tới các cành cây - kết quả khách hàng - và cuối cùng tới những chiếc lá - lợi
nhuận tài chính.
1.3.5. Sự cân bằng có được thông qua các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng
-
Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
-
Cân bằng giữa các thước đo tài chính – phi tài chính.
-
Cân bằng giữa khía cạnh hoạt động ngoại vi – hoạt động nội tại. (Robert
S.Kaplan & David P.Norton, 1996, trang 24).
-
Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi
và phát triển.
-
Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được – những kết quả trong thực tế.
-
Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. (Trần Thị
Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: Duy trì việc áp
dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất.
(Theo Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng, trang 6)
1.5.
Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào hoạt động của doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục – Đào tạo
1.5.1. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ
Giáo dục – Đào tạo
-
Khác với các hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh thương mại khác, đối
với lĩnh vực dịch vụ Giáo dục – Đào tạo thì quá trình hoạt động của doanh
nghiệp chịu ảnh hưởng từ các chính sách của Bộ Giáo dục – Đào tạo, chính vì
thế hoạt động kinh doanh ngành này tương đối ổn định theo định hướng của
Chính phủ là tập trung phát triển Giáo dục. Hàng hóa kinh doanh trong ngành
này thường bao gồm các ấn phẩm, sách, báo, các phần mềm dạy và học, thiết
Copyright: Tài liệu đại học ©