ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HUYỀN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HUYỀN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN KIM HÀO
XÁC NHẬN CỦA


Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực
sự của cá nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu
tình hình thực tiễn dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS.Trần Kim Hào.
Các số liệu đƣợc thu thập và nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khác
nhau nhƣ: sách, giáo trình, internet, các báo cáo tài chính và tài liệu nội bộ
của tập đoàn… Vì vậy, các số liệu và kết quả phân tích trong đề tài là trung
thực. Các chiến lƣợc và giải pháp hình thành là do cá nhân tôi rút ra trong quá
trình nghiên cứu luận và thực tiễn hoạt động của Tập đoàn Viễn thông Quân
đội (Viettel).
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Huyền


MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt..................................................................................... i
Danh mục bảng biểu.......................................................................................... ii
Danh mục hình ................................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ................ 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .................................. 4
1.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ............................................. 4
1.2. Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh ............................................ 6
1.2.1. Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh ............................. 6
1.2.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh ................................................ 7
1.2.3 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh .......................................... 10
1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ......................................... 14
1.3.1 Căn cứ để hoàn thiện chiến lược .................................................... 14
1.3.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược ................................... 15

4.2 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc ....................................... 70
4.3 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ...................... 73
4.3.1 Về chiến lược cấp công ty ............................................................... 73
4.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh .................................................. 74
4.3.3 Chiến lược cấp chức năng............................................................... 75
4.4 Một số kiến nghị với lãnh đạo Tập đoàn ............................................... 82
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 85
Danh mục tài liệu tham khảo .......................................................................... 87


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Nguyên nghĩa

STT

Ký hiệu

1

ADSL

2

BTS

3

CDMA


MVNO

10

PSTN

11

SCP

12

VOIP

Công nghệ Internet băng rộng
Trạm phát sóng

Công nghệ đa truy cập phân chia theo thời gian
Cổng kết nối tổng đài di động

Mạng di động ảo
Mạng chuyển mạch điện thoại công cộng
Hệ thống lƣu trữ thông tin thuê bao trả trƣớc
Công nghệ cho phép truyền thoại sử dụng giao
thức mạng
Tập đoàn viễn thông Quân đội

13

VIETTEL

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

Nội dung
Ma trận chiến lƣợc SWOT
Thị phần của 3 nhà cung cấp chiếm thị
phần khống chế
Một số thông tin tài chính của Viettel từ
2011 – 2014
Các kết quả chất lƣợng mạng do bộ TTTT đo kiểm tháng 6/2014

ii

Trang
23
40

46

59


DANH MỤC HÌNH

STT

việc định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn. Xét trong lĩnh vực viễn
thông có thể nhận thấy hiện nay các doanh nghiệp lớn trong ngành nhƣ
Vinaphone, Mobiphone,.. đều có tốc độ phát triển chững lại với thị phần bị
thu hẹp dần, trong khi đó Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel lại không
ngừng vƣơn xa và phát triển. Sau 25 năm tồn tại và phát triển Viettel nhanh
chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông lớn nhất cả nƣớc. Thành công mà
Viettel đạt đƣợc, chắc chắn có sự đóng góp không nhỏ từ những chiến lƣợc
kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra. Tuy nhiên, trong môi trƣờng cạnh tranh
khốc liệt nhƣ hiện nay, để giữ vững vị thế của mình trên thị trƣờng là thách
thức không hề nhỏ, đòi hỏi công tác xây dựng chiến lƣợc của Tập đoàn phải
không ngừng hoàn thiện để phù hợp với tình hình thực tế. Xuất phát từ tính
cấp thiết này đã tạo tiền đề cho tôi nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Chiến lược
kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)” để làm luận văn
tốt nghiệp. Luận văn sẽ làm rõ chiến lƣợc kinh doanh mà Tập đoàn Viễn
thông Quân đội đang sử dụng, những đóng góp của nó vào thành công của
1


Tập đoàn, cũng nhƣ những mặt hạn chế của các chiến lƣợc đó, từ đó đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện
chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn viễn thông
Quân đội Viettel.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
 Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh, tìm hiểu về
các loại chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông di động.
 Phân tích môi trƣờng kinh doanh và các yếu tố nội bộ của Tập đoàn
Viễn thông Quân đội (Viettel).
 Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông di

đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) trong giai đoạn sắp tới.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

1.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Với vai trò quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh trong việc định hƣớng
và phát triển doanh nghiệp thì chiến lƣợc kinh doanh luôn là một trong những
đề tài đƣợc nhiều nhà khoa học, giới chuyên môn và nhiều tác giả trong và
ngoài nƣớc quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, mỗi tác giả khi nghiên cứu vấn
đề này lại có các cách tiếp cận khác nhau.
Tình hình nghiên cứu trên thế giới
- Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York.
- Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York.
- Rudolf Grunig, Richard Kuhm (2004), Hoạch định chiến lược theo quá
trình, Nxb Khoa học và Kỹ thuật.
- Garry D.Smith, Danny R. Arnod, Bobby G. Bizzell , Chiến lược và
sách lược kinh doanh, Nxb Thống kê.
Tình hình nghiên cứu trong nước
Liên quan đến đề tài tác giả đang nghiên cứu, có thể kể đến một số công
trình của các tác giả sau:
- Trần Đăng Khoa (2007). “Phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm
2020”. Luận án tiến sỹ kinh tế, Trƣờng ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Đề tài này đã sử dụng các công cụ phân tích ngành nhƣ ma trận SWOT,
ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh,… để áp
dụng phân tích cho ngành viễn thông Việt Nam, từ đó đƣa ra các chiến lƣợc
phát triển cho ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020. Đề tài nghiên cứu

doanh nghiệp cụ thể, ở từng giai đoạn là khác nhau, do đó tác giả lựa chọn
nghiên cứu về vấn đề hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tập đoàn viễn
5


thông quân đội Viettel. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ tiếp tục kế thừa
những thành quả của những công trình nghiên cứu trƣớc đó, vận dụng vào
điều kiện cụ thể tại Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel). Tiếp tục bổ sung
các nội dung cần thiết để đề xuất những giải pháp hữu hiệu nhất cho việc
hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel).
1.2. Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc. Tuỳ theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà
các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc.
Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó” . [15, tr.6]
Đến những năm 1980 Qinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “
chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt
chẽ”. [15, tr.6]
Theo Fred R. David: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới mục tiêu
dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm
chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. [4, tr.20]
Còn theo Michael E. Porter: “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” . [10, tr.4]

những thuật ngữ tƣơng đƣơng nhƣ tôn chỉ, mục đích hoặc chức năng nhiệm vụ.
Các tuyên bố sứ mệnh hiệu quả có các đặc điểm:
- Tạo nên sự thay đổi
Mặc dù sứ mệnh của doanh nghiệp không thay đổi nhƣng nó phải tạo ra
sự thay đổi to lớn trong doanh nghiệp. Vì sứ mệnh không bao giờ có thể đƣợc

7


công nhận đầy đủ nên nó sẽ thúc đẩy doanh nghiệp tiến lên phía trƣớc.
- Có tính dài hạn
Trong khi các chiến lƣợc và kế hoạch chắc chắn thay đổi theo thời gian
thì sứ mệnh vẫn là nền tảng của doanh nghiệp, nó nhƣ cái cọc trên mặt đất
cho những quyết định tƣơng lai.
- Dễ hiểu và dễ truyền đạt
Một sứ mệnh thuyết phục và dễ nhớ là một sứ mệnh thấm sâu vào lòng
mọi ngƣời, nói với họ và khuyến khích họ phục vụ cho mục đích của tổ chức.
David Packard, lãnh đạo Công ty Hewlett – Packard năm 1960 đã nói về
bản chất của sứ mệnh nhƣ sau: Một nhóm ngƣời tập trung lại và tồn tại nhƣ
một thể chế mà chúng ta gọi là công ty để họ có thể cùng nhau hoàn thành
một điều gì đó mà nếu tách rời thì họ chẳng thể làm đƣợc – họ tạo ra sự đóng
góp cho xã hội... tạo ra một điều gì đó có giá trị.
 Các giá trị
Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một doanh nghiệp.
Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong doanh nghiệp và đƣợc thể
hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên. Các giá trị
của một doanh nghiệp tạo ra lời tuyên bố mở về cách hành xử mà doanh
nghiệp mong muốn ở các nhân viên.
Trong nhiều doanh nghiệp, các giá trị cốt lõi đại diện cho những niềm tin
cá nhân mạnh mẽ của ngƣời sáng lập hay giám đốc điều hành. Cũng nhƣ các

+ Mục tiêu chiến lƣợc dài hạn: là những mục tiêu có thời gian thực hiện
lớn hơn 5 năm. Với mục tiêu này, kết quả của nó đạt đƣợc phải là những kết
quả thay đổi lớn so với hiện tại.
Các mục tiêu chiến lƣợc chịu ảnh hƣởng bởi nhiều nhân tố, vì vậy khi
xác định các mục tiêu chiến lƣợc cần bám sát thực tế về các tác động từ bên
ngoài và các nguồn lực bên trong Doanh nghiệp.

9


1.2.3 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh
1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp bao hàm định hƣớng chung của doanh
nghiệp về vấn đề tăng trƣởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ
nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này;
Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực
kinh doanh mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh
doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà các Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải
tiến hành mỗi ngành cần đƣợc kinh doanh nhƣ thế nào. Yêu cầu của chiến
lƣợc cấp Công ty là cần xác định mục tiêu của các vị thế cạnh tranh, thông
thƣờng theo khía cạnh thị phần tuyệt đối hoặc tƣơng đối ngoài việc nhận dạng
các loại sản phẩm và các thị trƣờng địa lý Công ty sẽ tham gia cạnh tranh.
Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hƣởng lớn từ các nhà đầu tƣ
trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hƣớng dẫn quá trình ra quyết định
chiến lƣợc trong toàn bộ doanh nghiệp. Ví dụ: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
(thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm mới), chiến lƣợc
tăng trƣởng hội nhập (phía trƣớc, phía sau), chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hóa
(đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lƣợc liên doanh…
1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong nghành
bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự vệ trƣớc sự
cạnh tranh của đối thủ bởi nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có đƣợc lợi
nhuận khi các đối thủ cạnh tranh khác mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Chi
phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trƣớc các khách hàng hùng mạnh bởi
khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
có thê chịu đựng đƣợc. Đồng thời chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp
trƣớc các nhà cung cấp lớn do doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó
với chi phí đầu vào.
11


Để có đƣợc tổng chi phí thấp đòi hỏi doanh nghiệp có thị phần tƣơng
đối cao hoặc có những lợi thế khác nhƣ sự tiếp cận thuận lợi với nguồn
nguyên liệu. Thực hiện chiến lƣợc chi phí thấp đồi hỏi doanh nghiệp đầu tƣ
vốn ban đầu lớn vào các thiết bị máy móc tiên tiến và có thể phải chịu lỗ
trong thời gian ban đầu nhằm có đƣợc thị phần.
 Chiến lƣợc khác biệt hóa
Là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh
tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, đƣợc thị trƣờng thừa nhận
và đánh giá cao. Mục tiêu của chiến lƣợc cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng
theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi
mức giá tăng thêm và giành đƣợc lợi nhuận trên mức trung bình ngành.
Sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa, doanh nghiệp tập trung vào việc tìm
cách tạo ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà đƣợc khách hàng nhận
thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biệt hóa về sản phẩm
có thể đạt đƣợc bằng ba cách: chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Càng ít sự tƣơng tự với các đối thủ công ty càng đƣợc bảo vệ trƣớc sự cạnh
tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trƣờng cho công ty.
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa, doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm

vị trí này trong thị trƣờng mục tiêu eo hẹp của nó. Doanh nghiệp theo chiến lƣợc
trong tâm cũng có thể triển vọng giành đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình
trong nghành. Việc tập trung eo hẹp hàm ý rằng doanh nghiệp hoặc là có chi phí
thấp với mục tiêu chiến lƣợc của nó hoặc có tính khác biệt cao hoặc cả hai. Chiến
lƣợc trọng tâm cũng có thể sử dụng để chọn lựa các mục tiêu ít tổn thƣơng trƣớc
các sản phẩm thay thế hoặc tại đó đối thủ yếu nhất.
Chiến lƣợc trọng tâm luôn hàm ý một số hạn chế về thị phần. Việc tập
trung trọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi giữc mức lợi nhuận và doanh số bán và
cũng giống nhƣ chiến lƣợc đặc trung hoá chiến lƣợc trọng tâm cũng đồi hỏi
sự đánh đổi về tổng chi phí.
13


1.2.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các
nguồn lực của Doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành niên. Các chiến lƣợc
chức năng đƣợc phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc cấp đơn vị
kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp. Bởi
vậy, chiến lƣợc cấp chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá
trình xử lý và con ngƣời...
1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1 Căn cứ để hoàn thiện chiến lược



Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng là đối tƣợng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều

nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lƣợc kinh doanh. Với sự

vậy sẽ không khai thác đƣợc triệt để khả năng của doanh nghiệp. Trong ba yếu tố
nguồn lực nói trên thì con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất. Có thể sắp xếp ba yếu
tố trên theo thứ tự ƣu tiên nhƣ sau: Con ngƣời, tiền, vật.


Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng
của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi
thế của mình.
-

Lợi thế vô hình: Đó là ƣu thế không định lƣợng đƣợc nhƣ uy tín, các

mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử
dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng.
-

Lợi thế hữu hình: Thƣờng đánh giá qua khối lƣợng, chất lƣợng sản

phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tƣ, giá cả, trình độ quản lý... Để so sánh tìm
ra đƣợc lợi thế của mình, doanh nghiệp nên sử dụng phƣơng pháp phân
chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình
so với đối thủ cạnh tranh.
1.3.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược
1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

 Môi trường chính trị - pháp luật
Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật phảp và
chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho

16