TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ- ĐẠI HỌC HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
………………..o0o………………..

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ
ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI BỆNH VIỆN HOÀNG VIẾT
THẮNG THÀNH PHỐ HUẾ.

Nhóm thực hiện: Nhóm 06 – QTDV N02
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Nguyễn Thị An
Lê Thị Kiều Trinh
Bùi Huy Phi
Đỗ Quốc Mạnh
Lê Thị Tường Vi
Phan Văn Đạt
Trần Ngọc Phúc
GVHD: Nguyễn Thị Minh Hương

1


MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

2


2.3.1. Lượng khách ban đầu
2.3.2. Tiến trình dòng khách đến
2.3.3. Kỹ luật hàng chờ tại bệnh viện
2.3.4. Cấu hình hàng chờ
2.3.5. Tiến trình phục vụ
2.4. Các biện pháp quản trị nhu cầu, quản trị công suất của dịch vụ tại bệnh viện
2.4.1. Quản trị nhu cầu
2.4.2. Quản trị công suất
2.5. Mô hình thực tế nghiên cứu tại bệnh viện
2.5.1. Mô hình SERVQUAL
2.5.2. Mô hình SERVPERF
2.5.3. Mô hình đề xuất
2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại bệnh viện
CHƯƠNG III. ƯU, NHƯỢC ĐIỂM CỦA DỊCH VỤ TẠI BỆNH VIỆN VÀ CÁCH
KHẮC PHỤC
PHẦN III. KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu:

Bất kì một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường
thì điều trước tiên là phải có được tập hợp khách hàng hiện hữu, muốn vậy , doanh
3


nghiệp cần phải đáp ứng thỏa mãn được mong muốn, yêu cầu của khách hàng vì
khách hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Khách hàng là sự sống còn của

sở vật chất, trang thiết bị nhưng hiệu suất sử dụng chưa thật sự đạt được như kỳ
vọng. Thực tế cho thấy trong khi tại các bệnh viện công, người bệnh chen chúc nhau
xếp hàng, nằm ghép 2-5 người/giường bệnh thì nhiều BV tư đang có nguy cơ phá
sản vì thiếu vắng bệnh nhân chính sách BHYT hiện nay cũng đang giết dần BV tư.
Nếu so sánh bệnh viện công với bệnh viện tư chắc hẳn người Việt sẽ chọn bệnh viện
công, vì tư duy và quan niệm xa xưa đã ăn sâu vào máu “ cứ của nhà nước là đảm
bảo”, dù cho nó có đông và phục vụ không hề dễ chịu cộng thêm yếu tố ở hầu hết
các bệnh viện tư nhân giá dịch vụ đắt hơn nhiều những bệnh viện công.
Vì vậy nghiên cứu hệ thống quản trị dịch vụ của bệnh viện là cần thiết để bệnh
viện tư có thẻ cải thiện cải thiện khả năng cung cấp và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so
với bệnh viện công từ đó phục vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của bệnh nhân. Vì các lý
do trên nên nhóm quyết định chọn đề tài “ Tìm hiểu hoạt động dịch vụ tại bệnh
viện đa khoa Hoàng Viết Thắng – Thành phố Huế” nhằm đánh giá được chất
lượng dịch vụ của bệnh viện hiện tại, cảm nhận của khách hàng từ đó có những giải
pháp giúp ngành y dược nói chung và tại bệnh viện Hoàng Viết Thắng nói riêng
ngày càng phát triển hơn.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
1.2.1. Mục tiêu chung

Như đã đề cập trên, đánh giá được chất lượng dịch vụ của bệnh viện Hoàng Viết
Thắng là rất cần thiết và sẽ là cơ sở dữ liệu để cho ngành dịch vụ bệnh viện tại thành
phố Huế hoàn thiện và phát triển hơn.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến dịch vụ khách hàng và

chất lượng dịch vụ.
- Đánh giá tình hình thực tế của bệnh viện Hoàng Viết Thắng.
- Xác định các yếu tố chiếm vị trí quan trọng trong hệ thống các yếu tố ảnh hưởng
đến chất lượng dịch vụ tại bệnh viện.
- Những ưu, nhược điểm của hệ thống dịch vụ tại bệnh viện.

 Băng phương pháp phỏng vấn:

-Là phương pháp thu thập dữ liệu bằng cách giao tiếp bằng lời nói với bệnh nhân,
bác sĩ, nhân viên tại bệnh viện.
-Để phù hợp với mục đích nghiên cứu và môi trường tiến hành nghiên cứu nhóm đã
chọn loại phỏng vấn trức tiếp cá nhân và tiến hành phỏng vấn tự do với mục đích
là tạo tâm lý thoải mái cho bệnh nhân, bác sĩ và nhân viên khi được phỏng vấn
1.4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
6


- Là thu thập các tài liệu sẵn có liên quan đến đề tài nghiên cứu quản trị dịch vụ tại

bệnh viện Hoàng Việt Thắng.
- Các bài báo liên quan đến bệnh viện.
- Tài liệu tham khảo:
+ Đề tài nghiên cứu “ đánh giá mức độ hài lòng của bệnh nhân đối với chất lượng dịch vụ

của bệnh viện đa khoa Đà Nẵng”.
+ Tài liệu” Quản trị dịch vụ” GV: Nguyễn Thị Minh Hương.
+ Thông tin về bệnh viện Hoàng Việt Thắng: />
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ DỊCH VỤ
1.1. Khái niệm dịch vụ
Trong từ điển Oxford, công nghệ dịch vụ được định nghĩa là “cung cấp dịch vụ
không phải hàng hóa” hay “cung cấp thứ gì đó vô hình dạng”.
Theo James Fitzsimmons, dịch vụ là một trải nghiệm vô hình, có tính mau hỏng
theo thời gian được đem đến cho khách hàng.
Quan điểm khác cho rằng: Dịch vụ là một loại hoạt động bao gồm những nhân tố
không hiện hữu, giải quyết mối quan hệ khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở

 Khía cạnh 2: Khách hàng muốn được phục vụ ngay. Mức độ lo lắng của khách

hàng sẽ giảm xuống nhanh chóng một khi dịch vụ đã được bắt đầu.
Giải pháp: “Chúng tôi đã biết sự hiện diện của quý khách”
 Khía cạnh 3: “Xin lỗi nhưng tôi là người tiếp theo”-công bằng trong chờ đợi.

Giải pháp: Xếp hàng và lấy số thứ tự.
 Khía cạnh 4: Tránh khả năng cung cấp dịch vụ bị rỗi

Giải pháp: Chú ý đến nhu cầu khách hàng trong khi chờ đợi. Khách hàng có thể trở
nên khó tính nếu không được quan tâm.

8


1.4. Các yếu tố của hệ thống xếp hàng

Tiến
trình
dịch
vụ

Lượng khách ban
đầu
Tiến trình dòng
khách đến

Cấu hình hàng chờ

Kỷ luật


- Lượng khách ban đầu có thể đồng nhất hoặc không đồng nhất.
- Vô hạn: Số lượng khách đến yêu cầu được phục vụ tại một thời điểm xác định là

không giới hạn.
- Hữu hạn: khi số lượng kháh đến yêu cầu được phục vụ tại một thời điểm xác định là

có giới hạn.
10


1.4.2. Tiến trình dòng khách đến
Tiến trình dòng khách đến là quá trình khách tiếp cận với nhà cung cập dịch vụ.
Dòng khách vào có tính thụ động



+ Khách hàng đến ngẫu nhiên, thời gian phục vụ ổn định.
+ Khách hàng đến ngẫu nhiên, thời gian phục vụ thay đổi.
 Dòng khách vào có tính chủ động: có sự điều chỉnh, can thiệp của nhà cung cấp.

+ Kiểm soát của nhà cung cấp
Biện pháp hành chính: đưa ra các tiêu chuẩn phục vụ nếu khách hàng đáp ứng
được thì chấp nhận phục vụ hoặc ngược lại.
Biện pháp kinh tế: sử dụng giá để tác động đến khách hàng vào lúc thấp điểm.
Biện pháp tổ chức: hẹn hoặc đặt hàng trước để chủ động trong việc cung cấp dịch
vụ vho khách hàng.
+ Kiểm soát của khách hàng
Từ bỏ không đến tham gia mua hàng của dịch vụ.
Khách hàng từ bỏ dịch vụ nữa chừng.

+ Ưu điểm: khách hàng có thể lựa chọn hàng chờ ngắn nhất hoặc tốc độ dịch chuển
nhanh. Có thể bố trí việc phục vụ một cách linh hoạt và hợp lý hơn.Bố trí những
nhân viên có kinh nghiệm vào vị trí quan trọng.
+ Nhược điểm: tâm lý lo lắng của khách hàng do hiện tượng nhảy hàng. Doanh
nghiệp không thể che dấu hàng chờ dẫn đến khách hàng không tham gia xếp hàng.
Sự công bằng có thể không được đảm bảo do tốc độ dịch chuyển hàng chờ không
đồng đều.
 Dạng 2: Khách hàng xếp một hàng duy nhất.

+ Ưu điểm: đảm bảo sự công bằng cho khách hàng. Không phải lo lắng, đắn đo lựa
chọn hàng.Khách hàng khó từ bỏ dịch vụ.Đảm bảo tính riêng tư cho khách hàng.
+ Nhược điểm: hàng chờ không cố định, không che dấu được độ dài hàng chờ. Nếu
khách hàng có việc ra khỏi hàng thì mất lượt, phải xếp hàng lại từ đầu.Không thể
thực hiện được những trường hợp cần ưu tiên.
 Dạng 3: Khách lấy số thứ tự và đợi đến phiên mình.

+ Ưu điểm: đảm bảo sự công bằng tuyệt đối (không có trường hợp chen lấn, xô đẩy).
Giảm bớt sự lo âu của khách hàng, khách hàng có thể thỏa mái đi loanh quanh. Có
thể tăng thêm doanh thu cho doanh nghiệp (khách hàng nảy sinh nhu cầu khi đi
loanh quanh).
+ Nhược điểm: tâm lý lo sợ không nghe thấy lượt gọi đến số của mình, sợ mất lượt.
1.4.4. Kỷ luật hàng chờ
Kỷ luật hàng chờ là chính sách quản lý nhằm lựa chọn khách hàng tiếp theo để phục
vụ.
12


- Cố định: quy tắc đến trước phục vụ trước, căn cứ vào thời gian khách hàng chờ đợi,

mang tính chất cứng nhắc, thụ động.

- Thời gian phục vụ là một hằng số hoặc một giá trị ngẫu nhiên.
13

Thay đổi quy
mô phục vụ


- Bố trí nhân viên: tùy thuộc vào bản chất và đặc điểm của nhà cung ứng.

+ Dạng tự phục vụ: tiết kiệm chi phí, lao động.
+ Dạng phục vụ song song: tạo nên sự linh hoạt, năng động.
- Thực thi các chính sách quản lý: mở rộng hoặc thu hẹp quy mô phục vụ, tăng hoặc
giảm mức độ phục vụ, linh hoạt luân chuyển nhân viên, hỗ trự nhau vào giờ cao
điểm.
- Hoạt động tác nghiệp của nhân viên:
+ trình độ chuyên môn và trình độ phục vụ của nhân viên khi phục vụ khách hàng.
+ Năng lực phục vụ tăng có thể làm chất lượng phục vụ giảm và giảm sút uy tín của
doanh nghiệp.
+ Nhân viên phục vụ chất lượng kém có thể ảnh hưởng đến nhân viên khác trong một
hệ thống.
1.5. Quản trị nhu cầu và công suất dịch vụ
1.5.1. Quản trị nhu cầu
a. Sử dụng lịch hẹn
Sử dụng lịch hẹn là hình thức nhà cung cấp dịch vụ cho khách hàng đặt chỗ trước
hoặc thông báo trước mang tính chất thương thuyết để đáp ứng nhu cầu khác nhau
của khách hàng.
Nhóm khách hang có nhu cầu thường được chia ra thành hai nhóm: khách ngẫu
nhiên và khách đến được dự tính trước.
Sử dụng lịch hẹn có tác dụng làm doanh nghiệp dịch vụ chủ động hơn trong việc
phục vụ, chủ động hơn trong việc phục vụ, bên cạnh đó làm giảm thời gian chờ của

Lập trình làm việc theo ca hàng tuần với ràng buộc về ngày nghỉ. Nhân viên làm
việc trong tuần và được nghỉ hai ngày liên tiếp.
b. Tăng cường sự tham gia của khách hàng
Tăng cường sự tham gia của khách hàng là việc các doanh nghiệp dịch vụ
khuyến khích khách hàng tham gia vào quá trình thực hiện dịch vụ.
15


c. Chia sẽ nguồn lực
Chia sẽ nguồn lực là việc các doanh nghiệp dịch vụ tìm cách sử dụng khác cho
các thiết bị, cơ sở vật chất vào thời gian thấp điểm hoặc sử dụng chung cơ sở vật
chất, thiết bị.
d. Đào tạo chéo nhân viên
Đào tạo chéo nhân viên là việc huấn luyện các nhân viên có thể làm được nhiều
việc khác nhau, tận dụng thời gian rãnh rỗi của nhân viên này để phụ giúp cho nhóm
nhân viên khách bận rộn trong giờ cao điểm.
e. Tạo khả năng cung ứng linh hoạt
Tạo khả năng cung ứng linh hoạt là việc các doanh nghiệp sử dụng một cách hợp
lý, linh hoạt các nguồn nhân lực của mình để phục vụ tốt nhất vào giờ cao điểm.
f. Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian
Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian là việc thuê nhân công lao động mà
không cần hợp đồng lao động, cũng như không phải trả các loại bảo hiểm trong luật
lao động nhằm tăng cường sự cung ứng vào thời gian cao điểm có thể dự đoán được.
1.6. Chất lượng dịch vụ
- Khái niệm

Chất lượng dịch vụ là sự thoả mãn của khách hàng khi nhà cung cấp dịch vụ
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Sự thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ
được xác định thông qua so sánh giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ cảm nhận bởi
khách hàng.

17


+Khoa Cận lâm sàng.
+Khoa Nội Tổng hợp.
+ Khoa Dược.
+Khoa Ngoại- Sản phụ khoa (Sản bệnh lý): thực hiện các kỹ thuật trong phẩu thuật từ
đơn giản đến phức tạp như phẩu thuật thần kinh cột sống, kết hợp xương các loại,
các phẩu thuật kỹ thuật cao trong phụ sản khoa…
+ Phòng Hành chính Tổng hợp
+Phòng Tài chính Kế toán.
+Phòng Công nghệ Thông tin.
+Phòng Quản lý Vật tư- Thiết bị
+Phòng Điều dưỡng.
Chính thức đi vào hoạt động từ tháng 11/2007, qua quá trình thẩm định, kiểm tra
của Sở Y tế và Bảo hiểm Xã hội Tỉnh Thừa Thiên Huế, Bệnh viện triển khai công
tác khám chữa bệnh bệnh nhân BHYT như sau:
1. Tiếp nhận bệnh nhân BHYT tuyến 2 từ 05/2008 (bệnh nhân được chuyển viện
từcác Bệnh viện, Trung tâm Y tế các huyện, Thị xã và Thành phố Huế và bệnh nhân
cấp cứu);
2. Triển khai tiếp nhận bệnh nhân BHYT đăng ký khám chữa bệnh ban đầu tại bệnh
viện đa khoa Hoàng Viết Thắng từ 01/01/2009.
3. Đến nay với cơ sở vật chất, trang thiết bị và đội ngũ nhân lực của bệnh viện được
Sở Y tế và BHXH Tỉnh Thừa Thiên Huế cho phép tiếp nhận số lượng thẻ BHYT
đăng ký khám chữa bệnh ban đầu tại bệnh viện là 25.000 thẻ BHYT.
4. Hiện nay bình quân hàng ngày bệnh viện tiếp nhận từ 220 đến 300 lượt khám và
điều trị ngoại trú/ ngày; bình quân 05 ca phẫu thuật/ ngày. Số lượt bệnh nhân điều trị
nội trú hàng ngày từ 60 đến 90 bệnh nhân.Ngoài bệnh nhân có thẻ BHYT đăng ký
KCB ban đầu tại Bệnh viện đa khoa HoàngViết Thắng đến khám bệnh, chữa bệnh
tạiBệnh viện. Bệnh viện còn được tiếp nhận bệnh nhân BHYT có thẻ BHYT đăng

• Pha phát thuốc : Gồm 2 kênh trong đó:

+ 1 kênh dành cho bệnh nhân theo yêu cầu
+ 1 kênh dành cho bệnh nhân khám bệnh theo bảo hiểm y tế.
Đây là pha cuối cùng trong hệ thống kênh, pha của dịch vụ tại bênh viện.
2.2.2. Các biện pháp khắc phục tâm lý khách hàng khi chờ đợi:
19


• Khía cạnh 1: Khách hàng cảm thấy thời gian nhàn rỗi trôi chậm hơn so với thời

gian hữu dụng ( thời gian phục vụ).
Để khắc phục khía cạnh trên bệnh viện Hoàng Viết Thắng đã khắc phục rất tốt
khía cạnh này, bệnh viện đã đưa ra các giải pháp nhằm lấp thời gian trống( che dấu
độ dài thật thời gian chờ đợi theo hướng tích cực) như: Tạo không gian thoáng mát
tại phòng chờ, các pha rõ ràng với bài trí ghế ngồi phù hợp để khách hàng luôn cảm
thấy thoải mái nhất. bệnh viện còn sử dụng tivi,các logo quảng cáo các hãng taxi,các
sử dụng nhiều tranh với nhiều họa tiết trang nhã, ảnh cán bộ, nhân viên tại bệnh
viện, bằng khen của bệnh viện, bảng chỉ dẫn quy trình dịch vụ để trang trí tại phòng
chờ.Đặc biệt tại đây có hệ thống Wifi miễn phí với tốc độ khá nhanh, ổn định và có
các bảng thông báo Wifi free đặt tại các khu vực dễ thu hút sự chú ý của khách hàng
để họ có thể tiếp cận dịch vụ và sử dụng khi phải chờ được phục vụ.Tất cả các biện
pháp trên nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng trong lúc chờ đợi giúp khách hàng
cảm thấy thời gian trôi qua nhanh hơn khi chờ đợi.
• Khía cạnh 3: Khách hàng đòi hỏi sự công bằng trong khi chờ đợi
Tại bệnh viện đã áp dụng biện pháp lấy số thứ tự: mỗi khách hàng được cung cấp
một số và được in trên phiếu khám bệnh của mình. Tuân theo quy tắc FIFS ai đến
trước được phục vụ trước. Điều này tạo được tính công bằng cho các bệnh nhân
trong khi chờ đợi.
• Khía cạnh 4: Tránh khả năng cung cấp dịch vụ bị rỗi

 Hành chính( chấp nhận hay phản đối) :

+ Trường hợp khám dịch vụ: sổ khám.
+ Trường hợp khám bảo hiểm: Khi khách hàng đến sử dụng dịch vụ tại bệnh viện
họ phải xuất trình bảo hiểm y tế, giấy tờ tùy thân như chứng minh nhân dân, sổ
khám
+ Kinh tế: Bệnh viện không áp dụng biện pháp này, vào thời gian thấp hay cao
điểm mức phí đã có sẵn cho các dịch vụ trong bệnh viện
21


 Tổ chức : bệnh viện không sử dụng lịch hẹn

2.3.3. Kỷ luật hàng chờ:
Kỷ luật hàng chờ là chính sách quản lý để lựa chọn khác hàng tiếp theo để phục vụ.
- Cố định: khách hàng đến xếp hàng và xếp hàng theo kiểu FIFS.,mang tính cứng

nhắc,thụ động.
- Linh hoạt: dựa trên thuộc tính cá nhân khách hàng đối với trường hợp ưu tiên:
trường hợp cấp cứu=> nếu áp dụng kỷ luật hàng chờ này sẽ không đảm bảo được
công bằng cho nên cần có biện pháp để công khai cho mọi người biết đó là trường
hợp ưu tiên đó là đưa bệnh nhân thuộc diên ưu tiên vào khu cấp cứu.
2.3.4. Cấu hình hàng chờ
Tại bệnh viện Hoàng Việt Thắng cấu hình hàng chờ thuộc Dạng 3: Khách hàng lấy
số thứ tự
Mỗi khách hàng sẽ được cung cấp một thứ tự trên phiếu khám bệnh của mình, ai
đến trước được lấy số trước và được khám bệnh trước.
- Ưu điểm:
+ Loại hàng chờ này tạo được tính công bằng tuyệt đối, giảm bớt được sự lo âu của
khách hàng trong lúc chờ đợi ,khách hàng có thể đi loanh quanh khu vực của bệnh

+Pha bốc thuốc: phục vụ song song
+Pha thu phí: phục vụ song song
2.4. Các biện pháp quản trị nhu cầu và quản trị công suất của dịch vụ:
2.4.1. Quản trị nhu cầu
- Phát triển dịch vụ bổ sung
Tại bệnh viện có nhiều dịch vụ bổ sung như quầy bán thực phẩm thức uống, căn
tin … để đáp ứng nhu cầu của khách hàng làm cho khách hàng cảm thấy thoãi mái
hơn trong khi chờ đợi dịch vụ đồng thời tăng doanh thu cho bệnh viện. Tuy nhiên
phần lớn những dịch vụ bổ sung này chưa được quan tâm đầu tư nhiều để kích thích
nhu cầu, thu hút khách hàng nên chỉ ở mức độ làm phong phú thêm dịch vụ tại bệnh
viện chứ chưa thực sự thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng.
2.4.2. Quản trị công suất
- Lập kế hoạch làm việc theo ca hằng ngày
23


+ Đối với các bác sĩ làm việc hết tuần cả chủ thứ 7 và chủ nhậtvì đặc thù công việc
nên các bác sĩ phải thường trực đề phòng các trường hiowjp cấp cứu.
+ Các nhân viên ở quầy bán thuốc và tiếp nhân , tư vấn bệnh nhân, quầy giữ xe được
chia làm theo ca ( ca 1: từ 7h đến 11h và ca 2: từ 13h30 đến 17h )
2.5. Mô hình thực tế nghiên cứu chất lượng dịch vụ tại bệnh viện
2.5.1. Mô hình SERVQUAL
Bộ thang đo SERVQUAL nhằm để đo lường sự cảm nhận dịch vụ thông qua năm
hướng chất lượng dịch vụ được định nghĩa bởi Parasuraman và cộng sự (1988):
1. Tin cậy (reliability): thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời
hạn ngay từ lần đầu tiên.
2. Đáp ứng (responsiveness):thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên
phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
3. Năng lực phục vụ (assurance): thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục
vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng.

1992).
Thật vậy, khi xem xét lại lý thuyết về sự thỏa mãn của khách hàng và chất
lượng dịch vụ, Cronin và Taylor (1992) kết luận rằng mức độ cảm nhận của khách
hàng đối với sự thực hiện hiện tại của doanh nghiệp phản ánh tốt nhất chất lượng
dịch vụ và kỳ vọng của khách hàng không nằm trong khái niệm này.
SERVPERF: Chất lượng dịch vụ = mức độ cảm nhận
- Bộ thang đo SERVPERF sử dụng 22 mục phát biểu tương tự như SERVQUAL
chỉ đo lường sự cảm nhận của khách hàng về sự thực hiện của doanh nghiệp.
2.5.3. Mô hình đề xuất:
Chất lượng dịch vụ là chủ đề mà nhà nghiên cứu quan tâm, có nhiều khái niệm
về chất lượng dịch vụ tùy theo cách tiếp cận ( Gummesson, 1979; Gronross,
1983,1984; Prasuraman, Zeithaml và berry, 1985, 1988, 1991, 1994; Cronin và
Taylor, 1992) .
Theo Gronross ( 1984), chất lượng dịch vụ hình thành dựa trên 03 thành phần như
chất lượng chức năng, chất lượng kỹ thuật, hình ảnh nhà cung ứng dịch vụ. Hay
theo khái niệm được các nhà nghiện cứu trích dẫn nhiều nhất, chất lượng dịch vụ là

25