ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐỨC ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN VẬT LIỆU XÂY LẮP
THƢƠNG MẠI BMC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐỨC ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN VẬT LIỆU XÂY LẮP
THƢƠNG MẠI BMC

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Viết Lộc

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ...................................................................... ii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHIÊN CỨU VỀ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................4
1.1 Tổng quan nghiên cứu nguồn nhân lực ................................................................4
1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................................6
1.2.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ....................................................6
1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...................................8
1.2.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ................................................................9
1.2.4 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực .........................................9
1.3 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ....10
1.3.1 Phân tích và thiết kế công việc.........................................................................10
1.3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ..........................................................................18
1.3.3 Tuyển dụng lao động ........................................................................................20
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................................................22
1.3.5 Tạo động lực trong lao động ............................................................................23
1.3.6 Đánh giá thực hiện công việc ...........................................................................24
1.3.7 Lƣơng bổng và đãi ngộ ....................................................................................25
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp .
........................................................................................................................25
1.4.1 Môi trƣờng bên ngoài .......................................................................................25
1.4.2 Môi trƣờng bên trong .......................................................................................27
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................29
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu.....................................................................................29
2.1.1 Phƣơng pháp luận.............................................................................................29
2.1.2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp (kế thừa, khảo cứu tƣ liệu) ..................29
2.1.3 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: ..............................................................29


LẮP THƢƠNG MẠI BMC ......................................................................................71


4.1 Phƣơng hƣớng phát triển của công ty .................................................................71
4.1.1 Định hƣớng phát triển của công ty. ..................................................................71
4.1.2 Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của công ty. ........................................73
4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một
thành viên vật liệu xây lắp thƣơng mại BMC. ..........................................................75
4.2.1 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, bố trí nguồn nhân lực .................................75
4.2.2 Tiếp tục duy trì và tăng cƣờng công tác đào tạo cán bộ .................................78
4.2.3 Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên ...............................................80
4.2.4 Hoàn thiện công tác đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực ..................................83
KẾT LUẬN ...............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................89
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Tên bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

Bảng cân đối kế toán năm 2012- 2014


Thời gian công tác tại Công ty

46

6

Bảng 3.6

số lao động tuyển dụng và nghỉ việc hàng năm

47

7

Bảng 3.7

Trình độ cán bộ nhân viên

48

8

Bảng 3.8

Chi phí đào tạo

56

9



Biểu đồ 3.2

Độ tuổi của ngƣời lao động

45

3

Biểu đồ 3.3

Tình trạng cƣ trú

46

4

Biểu đồ 3.4

Số lao động tuyển dụng và nghỉ việc hàng năm

47

Sơ đồ
STT

Tên sơ đồ

Nội dung


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con ngƣời hay NNL là khái niệm đƣợc hình thành trong quá trình
nghiên cứu, xem xét con ngƣời với tƣ cách là một nguồn lực, là động lực của sự
phát triển. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc gần đây đề cập đến
khái niệm nguồn lực con ngƣời hay NNL với các góc độ khác nhau.
Theo quan điểm của chủ nghĩa Mác xít về NNL: Coi nguồn lực con ngƣời
(hay còn gọi là NNL, nguồn tài nguyên con ngƣời) là một điều kiện cần để tạo ra sự
phát triển xã hội trong những thời gian, không gian xác định. Do đó có thể khái
quát, nguồn lực con ngƣời là tổng thể số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời với tổng
hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên
năng lực mà bản thân con ngƣời và xã hội đã và sẽ huy động vào quá trình lao động
sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. Lý luận và thực tiễn đã chứng minh và
chỉ ra rõ vai trò quyết định của nguồn lực con ngƣời đối với sự thành hay bại của
một tổ chức.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức
trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm
để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này đặt ra yêu cầu đối với các nhà
quản trị là cần quản trị nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của tổ chức. Vậy quản trị
nhân lực là gì? Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt
động quản lý có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân
viên của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo có đúng ngƣời với kỹ
năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để
thực hiện mục tiêu của công ty.
Trong giai đoạn hiện nay, với việc ra nhập tổ chức WTO nền kinh tế đang
đứng trƣớc vô vàn thách thức nhƣng cũng không ít thuận lợi, để có thể thích ứng
với điều kiện trên thì buộc chúng ta phải thay đổi chính mình ngày một tiến bộ.
Điều này hoàn toàn nhờ vào nền tảng tri thức để phát triển các kỹ năng năng lực
phẩm chất của từng con ngƣời cụ thể. Do vậy chúng ta phải xóa bỏ thái độ làm việc


yêu cầu phát triển nguồn nhân lực ở công ty.
- Nghiên cứu thực trạng phát quản trị nhân lực ở Công ty BMC từ đó đƣa ra
những đánh giá về điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân.

2


- Đƣa ra các quan điểm định hƣớng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực ở
Công ty BMC.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH một thành
viên vật liệu xây lắp thƣơng mại BMC.
Phạm vi:
- Về không gian: Trụ sở Công ty TNHH 1 thành viên vật liệu xây lấp
thƣơng mại BMC và các chi nhánh, đơn vị trực thuộc
- Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của công ty TNHH 1 thành viên vật
liệu xây lắp thƣơng mại BMC từ năm 2012- 2014.
- Về nội dung: Do thời gian nghiên cứu hạn chế, luận văn không tiến hành
nghiên cứu kinh nghiệm trong quản trị NNL của các doanh nghiệp khác.
4 Đóng góp đề tài
- Hệ thống hóa đƣợc các lý luận liên quan.
- Đánh giá đƣợc đúng thực trạng quản trị NNL của công ty TNHH MTV vật
liệu xây lắp thƣơng mại BMC từ đó đƣa ra những đánh giá về điểm mạnh, hạn chế
và nguyên nhân.
- Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực ở công ty TNHH MTV VLXLTM
BMC có tính khả thi có thể ứng dụng trong thực tiễn.
5 Kết cấu luận văn
Nội dung của đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận đƣợc kết cấu thành
4 chƣơng
+ Chƣơng I: Tổng quan và cơ sở lý luận nghiên cứu về nguồn nhân lực và

nghiệp hoá hiện đại hoá, NXB chính trị quốc gia Hà Nội, Công trình phân tích cơ
sở lý luận và thực tiễn thực hiện chiến lƣợc con ngƣời với tƣ tƣởng coi con ngƣời,
nhân tố con ngƣời là nguồn lực có ý nghĩa quyết định đối với việc sáng tạo vật chất
và tinh thần.
Phạm Thành Nghị (chủ biên 2007) Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước, nhà xuất bản khoa học
xã hội Hà Nội. Cuốn sách đã đề cập đến lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và quản
lý nguồn nhân lực nƣớc ta trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nƣớc.

4


Nguyễn Hữu Tiệp(2010), Giáo trình nguồn nhân lực, nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội. Giáo trình trình bày một cách có hệ thống những vấn đề cơ bản về
nguồn nhân lực, nhƣ khái niệm, tiêu chí, phân loại, những yếu tố chi phối đến
nguồn nhân lực, trình bày vấn đề giáo dục đào tạo nguồn nhân lực, quản lý, bố trí,
sử dụng, trọng dụng, các chính sách, cơ chế đối với nguồn nhân lực của đất nƣớc.
- Phát triển nguồn nhân lực-kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta do
Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm làm chủ biên. Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm phát
triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn
nhân lực của một số nƣớc trên thế giới.
-Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo- Kinh nghiệm
Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới. Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu đạt đƣợc
của nhóm nƣớc trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục
và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nƣớc Đông Á
là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công
nghiệp hóa. Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn
nhân lực.
-Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực: Đây
là báo cáo thƣờng niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thƣơng mại và Công
nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên . Các tác giả đã

+ Nguồn nhân lực:
- Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức
lao động của con người - một nguồn lực quý gía nhất trong các yếu tố của sản xuất
của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong doanh nghiệp.
+ Quản trị nguồn nhân lực:
- Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp
thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối
tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình ta ̣o ra của cải vật chất và tinh thần để

6


thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm
năng của con người”.
- Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản
trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm
soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động
trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện
nghi cho người lao động trong các tổ chức”.
Tóm lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và
nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ
thể như: tuyển người, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất
lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị

̣ tới sƣ̣ tồ n ta ̣i và phát triể n của
doanh nghiệp.
- Do sƣ̣ ca ̣nh tranh ngày càng gay gắ t trên thi ̣tru ̛ờng nên các doanh ng hiệp
muố n tồ n ta ̣i và phát triể n bu ộc phải cải tiế n tổ chƣ́c của mình theo hu ̛ớng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yế u tố con người mang tính quyết định.
- Con người với kỹ na ̆ng, trình độ của mình, sƣ̉ du ̣ng công cu ̣ lao đ ộng tác
động vào đố i tượng lao động để ta ̣o ra sản phẩ m hàng hoá cho xã h ội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con ngu ̛ời. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hoá và dich
̣ vu ,̣ kiể m tra chấ t lượng, đưa sản phẩ m ra bán trên thi ̣tru ̛ờng, phân
bố nguồ n tài chính , xác đinh
̣ các chiế n lu ̛ợc chung và các mục tiêu cho tổ chức

.

Không có nhƣ̃ng con ngu ̛ời làm việc có hiệu quả thì mo ̣i tổ chƣ́c đề u không thể nào
đa ̣t đế n các mu ̣c tiêu của mình.
- Sƣ̣ tiế n bộ của khoa học kỹ thu ật cùng với sƣ̣ phát triể n kinh tế bu ộc các
nhà quản tri ̣phải biế t làm cho tổ chƣ́c của mình thích ƣ́ng

. Do đó, việc thƣ̣c hi ện

các nội dung hoa ̣ch đinh
̣ , tuyể n du ̣ng , duy trì , phát triể n , đào ta ̣o, động viên và ta ̣o
mọi điều ki ện thuận lơ ̣i cho con ngu ̛ời thông qua tổ chức , nhằ m đa ̣t đu ̛ợc mục tiêu
đã đinh
̣ trước là vấn đề quan tâm hàng đầ u.
- Nghiên cƣ́u quản tri ̣nguồ n nh ân lƣ̣c giúp cho nhà quản tri ̣đa ̣t đu ̛ợc mục

8

được phát huy tố i đa các na ̆ng lƣ̣c cá nhân, được kích thích động viên nhiề u nhấ t ta ̣i
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lu ̛ợng ngu ̛ời lao đ ộng với mƣ́c trình đ ộ và kỹ na ̆ng phù
hơ ̣p, bố trí ho ̣ vào đúng côn g việc, và đúng thời điể m để đa ̣t đu ̛ợc các mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.2.4. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực và xây
dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.

9


Phân tích, thiết kế công việc: Xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ
và hành vi liên quan đến một công việc cụ thể.
- Biên chế nhân lực: Thu hút những ngƣời có trình độ vào tổ chức, lựa chọn
những ngƣời đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc trong số các ứng viên xin việc rồi xắp
xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động nhằm nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong tổ chức có kỹ năng trình độ
cần thiết để hoàn thành công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá chính thức và có hệ thống tình
hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
- Thù lao của lao động: Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động, thiết
lập và áp dụng các chính sách phúc lợi, bảo hiểm, phụ cấp...
- Quan hệ lao động và bảo vệ lao động: Ký kết các hợp đồng lao động và
giải quyết các tranh chấp bất đồng, kỷ luật lao động, cải thiện việc làm, chăm sóc y
tế, bảo hiểm, an toàn lao động.
1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh

Các bước thực hiện phân tích công việc
Bước 1: Xác đinh
̣ mu ̣c đích sƣ̉ du ̣ng các thông tin phân tích công việc.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chƣ́c.
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đ ặc trưng và điể m then chố t để thƣ̣c hi ện phân
tích công việc.
Bước 4: áp du ̣ng các phu ̛ơng pháp khác nhau để t hu thập thông tin phân tích
công việc.
Bước 5: Kiể m tra, xác minh la ̣i tính chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dƣ̣ng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩ n công việc.
Bản mô tả công vi ệc: Một bản mô tả công vi ệc là văn bản nêu ra các n hiệm
vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đố i với
người làm nhi ệm vu ̣ đó . Bản mô tả công vi ệc phải đu ̛ợc viết bằng ngôn ngữ đo ̛n
giản, tạo ra sự so sánh với các công vi ệc khác và dễ hiể u đố i vớ i người giao cũng
như người nhận công việc đó.
Nội dung chính của bảng tiêu chuẩ n công vi ệc: Các công việc rấ t đa da ̣ng
nên các yêu cầ u của công vi ệc cũng rấ t đa da ̣ng , phong phú. Nhƣ̃ng yêu cầ u chung
của bảng tiêu chuẩn công vi ệc là: Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào

11


tạo đã qua ; Các môn ho ̣c chủ yế u của các khoá đu ̛ợc đào tạo , kế t quả thi các môn
học chủ yếu và tốt nghi ệp; Trình độ ngoại ngữ: cầ n biế t ngoa ̣i ngƣ̃ gì và mƣ́c đ ộ về
đo ̣c, nghe và viế t ; Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đa ̣t đu

̛ợc;

Tuổ i đời; Sƣ́c khoẻ; Ngoại hình...
Có các phương pháp phân tích công việc sau:



Dòng công việc trong tổ chƣ́c thu ̛ờng chịu ảnh hu ̛ởng bởi tính chất , bản chất
của sản phẩm hay dịch vụ . Sản phẩm hay dịch vụ thu ̛ờng gợi ý trình tƣ̣ hoặc sƣ̣ cân
đố i giƣ̃a các co ̂ng việc nế u tiế n trình ta ̣o ra sản phẩ m hay dich
̣ vu ̣ muố n hoàn thành
hiệu quả . Ví dụ nhu ̛ khung của xe ho ̛i phải đu ̛ợc chế tạo tru ̛ớc bộ phận cản xố c và
cƣ̉a. Sau khi triǹ h tƣ̣ co ̂ng việc được phân đinh,
̣ sƣ̣ cân đố i giƣ̃a các co ̂ng việc mới
được thiết lập.
• Chấ t lượng cuộc số ng lao động:
Chấ t lượng cuộc số ng lao đ ộng là m ột khái ni ệm khá mới mẻ đố i với chúng
ta, tuy nhiên nó la ̣i là m ột khái ni ệm khá quen thu ộc của những ngu ̛ời quản lý theo
trường phái nhân văn. Chấ t lượng cuộc số ng của một người nào đó chính là mức đ ộ
thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của họ trong cu ộc số ng hàng ngày . Vì trong thời
đa ̣i ngày nay , cuộc số ng rie ̂ng tư của mỗi cá nha ̂n và co ̂ng việc mà ho ̣ đang làm
không còn có m ột ranh giới rõ ràng , nó có xu hu ̛ớng càng ngày càng xóa nhòa đi
ranh giới đó , cho nên khi nghiên cƣ́u chấ t lu ̛ợng cuộc số ng, người ta phải quan ta ̂m
đến chất lượng toàn diện đó là “chấ t lượng cuộc số ng lao động”.
• Khả năng của người lao động:
Khả năng của ngu ̛ời lao đ ộng ảnh hu ̛ởng rất lớn đến thiết kế co ̂ng việc. Khi
Henry Ford sƣ̉ du ̣ng da ̂y chuyề n sản xuấ t , ông nhận thấ y rằ ng các co ̂ng nhân thiế u
vắ ng kinh nghiệm hoa ̣t động trên các dây chuyề n tƣ̣ đ ộng hóa.Vì thế công việc phải
được thiết kế một cách đơn giản và đòi hỏi ít công tác đào ta ̣o.
• Tính chất của môi trường:
Theo quan điể m h ệ thố ng, mỗi doanh nghi ệp được xem nhu ̛ là một hệ thố ng
hoạt động trong môi trường của nó, đó là tập hơ ̣p các hệ thố ng, phân hệ khác có mối
quan hệ tác động qua la ̣i với doanh nghi ệp. Doanh nghiệp tác đ ộng với mo ̂i trường
thông qua đầ u ra còn mo ̂i trường tác động lên doanh nghiệp thông qua đầ u vào .Khi
môi trường thay đổi , trạng thái ổn định của doanh nghi ệp trong môi trường cũng bị

hiệu và được sử dụng trong các hoạt động dây chuyề n .Điề u này đặc biệt hƣ̃u ić h khi
phải đối phó với tình trạng co ̂ng nhân thiế u kiế n thƣ́c ho ặc người công nhân có ít
kinh nghiệm trong hoa ̣t động dây chuyề n .
* Luân chuyể n công việc:
Đây là kiể u thiế t kế c ông việc chuyên môn hóa tru ̛ợt ngang. Về nguyên tắ c,
mỗi công việc vẫn được thiết kế theo hu ̛ớng chuyên môn hóa như đã trin
̀ h bày tre ̂n,

14


song sƣ̣ chuyên môn hóa chỉ áp du ̣ng cho co ̂ng việc còn người lao động la ̣i thay đổ i
bằ ng cách chuyể n chỗ làm vi ệc theo một quy trin
̣ . Thường thì nhân viên
̀ h nhấ t đinh
làm việc ở mỗi vi ̣trí co ̂ng tác không quá 2- 3 năm còn nhà quản tri ̣thì khoảng 4- 5
năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác một lầ n, việc chuyể n đổ i vi tri
̣ ́ này đu ̛ợc thực
hiện chủ yế u trong pha ̣m vi nhóm co ̂ng việc có chuyên môn giố ng hoặc gầ n nhau.
*Mở rộng công việc:
Đây là kiể u thiế t kế co ̂ng việc dƣ̣a trên việc mở rộng pha ̣m vi thƣ̣c hi ện công
việc của nhân viên bằ ng cách tăng thêm việc và giảm khố i lượng công việc trong mỗi
phầ n việc. Mở rộng công việc bằ ng cách nhóm nhƣ̃ng phầ n việc tương tƣ̣ chin
́ h hoặc
nhƣ̃ng phầ n việc mà sƣ̉ du ̣ng công cu ̣ như nhau la ̣i với nhau. Kiể u thiế t kế công việc
này là kết quả của quá trình phát triển nhanh chóng của trình độ sản xuất xã hội và do
sƣ̣ biế n đổ i kho ̂ng ngƣ̀ng môi trường hoạt đ ộng của các doanh nghi ệp, chu kỳ số ng
sản phẩm bị rút ngắn , tấ t cả nhƣ̃ng điề u này làm cho tính tho ̂ng lệ hóa giảm xuống.
Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhiệm
tố t nhiề u công việc khác nhau cùng lúc, do đó việc thiế t kế công việc theo hướng mở

cả những kinh nghiện mới và ta ̣o sƣ̣ phát triể n cá nhân.
Phong phú hóa co ̂ng việc vẫ n dƣ̣a tre ̂n nề n tảng của CMH nhu ̛ng có sƣ̣ cải
tiế n cơ bản bằng cách giao cho ngu ̛ời lao đ ộng nhiề u quyề n quyế t đinh
̣ ho ̛n trong
công việc của mình, qua đó làm phong phú hóa co ̂ng việc của ho ̣ tăng nhiệt tình lao
động, giảm nhàm chán và căng thẳ ng.
*Thiế t kế công việc theo Modul:
Thiế t kế co ̂ng việc theo module là m ột phương pháp thiế t kế rấ t mới mẻ .
Theo phương pháp thiế t kế này , nhà thiết kế cần nghie ̂n cƣ́u kỹ lu ̛ỡng về các co ̂ng
việc phải thƣ̣c hiện sau đó ho ̣ tim
̀ cách chia nhỏ co ̂ng việc thành các phầ n vi ệc nhỏ
cố gắ ng sao cho mỗi phầ n vi ệc như vậy có thể đu ̛ợc một người lao động hoàn thành
trong vòng vài giờ . Các phần vi ệc phân chia phải mang tin
́ h đồ ng nhấ t

. Sau đó

người ta cho phép ngu ̛ời lao đ ộng được tự do lựa chọn phần vi ệc của min
̀ h theo ý
thích. Nế u có nhƣ̃ng phầ n việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai thić h làm thì nhà
quản trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi người.
- Nhƣ̃ng phương pháp thiế t kế công việc theo nhóm

16