ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN QUANG CƢỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ VÀ NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG (TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN QUANG CƢỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ VÀ NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG (TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG)
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác
Tác giả luận văn

NGUYỄN QUANG CƢỜNG


TÓM TẮT

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng trong các doanh
nghiệp. Bởi đây là yếu tố then chốt góp phần quyết định đến sự thành bại, uy tín và
sự phát triển chung của cả doanh nghiệp. Vì vậy, ngƣời lao động luôn là mối quan
tâm hàng đầu tại các doanh nghiệp nói chung và Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng
Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng (Techcombank Đà Nẵng) nói riêng.
Vấn đề là làm thế nào để có đƣợc đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, làm việc
hiệu quả đang là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý doanh nghiệp. Để nâng cao
hiệu quả làm việc của ngƣời lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp là
phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động.
Tuy nhiên, hiện nay công tác tạo động lực tại Techcombank Đà Nẵng vẫn
chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, việc sử dụng các công cụ tạo động lực vẫn còn
thiếu tính chuyên nghiệp. Mặc dù ngân hàng đã có một số chính sách, biện pháp để
tạo động lực góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, song tạo động lực
cần phải thƣờng xuyên duy trì, điều này đòi hỏi lãnh đạo công ty phải hiểu thấu đáo
và ứng dụng đúng cách các phƣơng pháp tạo động lực.
Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài : “Tạo động lực làm
việc cho cán bộ và nhân viên Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam – Chi
nhánh Đà Nẵng (Techcombank Đà Nẵng)” làm hƣớng nghiên cứu cho Luận văn tốt
nghiệp của mình.

1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc ..............................................26
1.4.1. Yếu tố thù lao ...............................................................................................26
1.4.2. Yếu tố thuộc về công việc ............................................................................29
1.4.3. Hệ thống đánh giá thành tích công bằng và thăng tiến hợp lý ...................31
1.4.4. Yếu tố thuộc về đào tạo và phát triển ..........................................................32
Kết luận Chƣơng 1 ....................................................................................................34
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .............................35
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................................35


2.2. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu ......................................................36
2.2.1. Địa điểm nghiên cứu ...................................................................................36
2.2.2. Thời gian nghiên cứu...................................................................................36
2.3. Công cụ đƣợc sử dụng để nghiên cứu ................................................................36
2.4. Mô tả phƣơng pháp điều tra ...............................................................................37
2.4.1. Mục đích điều tra ........................................................................................37
2.4.2. Cơ sở thiết kế bảng điều tra, khảo sát .........................................................37
2.4.3. Nội Dung Thiết kế bảng điều tra, khảo sát .................................................37
2.4.4. Hạn chế và phạm vi điều tra .......................................................................37
2.5. Phƣơng pháp phân tích số liệu ...........................................................................38
CHƢƠNG 3: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG 39
3.1. Tổng quan về Techcombank Đà Nẵng ...............................................................39
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..............................................................39
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi............................................................40
3.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................41
3.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận .......................................................42
3.2. Tình hình sử dụng nguồn lực của Techcombank Đà Nẵng................................43
3.2.1. Về cơ sở vật chất .........................................................................................43
3.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực ...........................................................................44

Số hiệu

Tên hình

Hình 1.1:

Mô hình Học thuyết của A.Maslow

13

Hình 1.2:

Các yếu tố chính của Thuyết kỳ vọng Victo Vroom

17

Hình 2.1:

Tóm tắt quy trình nghiên cứu

35

Hình 3.1:

Sơ đồ tổ chức của Techcombank Đà Nẵng

41

Hình 3.2:


Danh mục tài sản tóm tắt của Techcombank Đà Nẵng

44

Bảng 3.2:

Cơ cấu lao động của Techcombank Đà Nẵng

45

Bảng 3.6:

Đánh giá của CBNV Techcombank Đà Nẵng về tiền lƣơng

66

Bảng 3.7:

Đánh giá của CBNV Techcombank Đà Nẵng về tiền thƣởng

67

Bảng 3.8:

Đánh giá của CBNV Techcombank Đà Nẵng về công việc

68

Bảng 3.9:




MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng trong các doanh
nghiệp. Bởi đây là yếu tố then chốt góp phần quyết định đến sự thành bại, uy tín và
sự phát triển chung của cả doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội
nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trƣờng cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng
cho mình một đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy
các thế mạnh của doanh nghiệp để dành đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Vì
vậy, ngƣời lao động luôn là mối quan tâm hàng đầu tại các doanh nghiệp nói chung
và Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng (Techcombank
Đà Nẵng) nói riêng.
Vấn đề làm thế nào để có đƣợc đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, làm việc
hiệu quả đang là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý doanh nghiệp. Bởi lẽ hiệu
quả làm việc của ngƣời lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ khả năng, năng
lực của ngƣời lao động, phƣơng tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và
động lực lao động…Trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh
hƣởng lớn đến sự nỗ lực, hành vi, ý thức làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm
việc của ngƣời lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp là phải quan tâm
đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động.
Tuy nhiên, hiện nay công tác tạo động lực tại Techcombank Đà Nẵng vẫn
chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, việc sử dụng các công cụ tạo động lực vẫn còn
thiếu tính chuyên nghiệp. Mặc dù ngân hàng đã có một số chính sách, biện pháp để
tạo động lực góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, song tạo động lực
cần phải thƣờng xuyên duy trì, điều này đòi hỏi lãnh đạo công ty phải hiểu thấu đáo
và ứng dụng đúng cách các phƣơng pháp tạo động lực.
Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác tạo động lực đối với
ngƣời lao động tại đơn vị đang cộng tác nên tôi chọn đề tài: “Tạo động lực làm

việc của cán bộ và nhân viên tại Techcombank Đà Nẵng.
b. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung : nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến công tác tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động.

2


Về thời gian : nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 2009-2015, giải pháp có
liên quan đƣợc đề xuất trong luận văn có ý nghĩa áp dụng cho giai đoạn 2016-2020.
Về không gian : đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp tạo động lực
làm việc tại Techcombank Đà Nẵng.
5. Những đóng góp chính của luận văn
- Hê ̣ thố ng hóa lý luâ ̣n về tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên.
- Đề xuấ t các giải pháp về công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân
viên phù hợp với bối cảnh cụ thể của Techcombank Đà Nẵng.
- Góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân
viên tại Techcombank Đà Nẵng.
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Luận văn bao gồm 4 chƣơng :
Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Chƣơng 2 : Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3 : Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác tạo động
lực làm việc tại Techcombank Đà Nẵng
Chƣơng 4 : Giải pháp tạo động lực làm việc tại Techcombank Đà Nẵng

3


CHƢƠNG 1


trong hoạt động đời thƣờng cũng nhƣ trong công việc.
Có nhiều cách phân loại về nhu cầu. Căn cứ vào tính chất ta có nhu cầu tự
nhiên và nhu cầu xã hội; Căn cứ theo đối tƣợng thỏa mãn nhu cầu ta có nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần; Căn cứ vào mức độ, khả năng thỏa mãn thì nhu cầu bao
gồm : nhu cầu bậc thấp (gọi là nhu cầu sinh lý cơ thể), nhu cầu bậc trung là nhu cầu
vận động và nhu cầu bậc cao nhất (gọi là nhu cầu sáng tạo). Nhu cầu vận động và
nhu cầu sáng tạo là hai hệ thống nhu cầu khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định
hƣớng thì có thể tạo ra động cơ mạnh mẽ thúc đẩy ngƣời tham gia lao động và sáng
tạo ra ngày càng nhiều giá trị cho tổ chức. Nhìn chung, trong ba cách phân loại trên
thì mỗi phƣơng pháp phân loại có ƣu và khuyết điểm riêng liên quan đến nhu cầu
của ngƣời lao động. Tuy nhiên, sự phân chia này cũng chỉ mang tính tƣơng đối,
trong thực tế chúng lồng ghép, đan xen vào nhau, khó phân tách đƣợc rõ ràng.
Cuộc sống càng phát triển, nhu cầu của con ngƣời càng cao. Khi các nhu cầu
bậc thấp đã đƣợc đáp ứng một cách tƣơng đối đầy đủ, ngƣời lao động sẽ hƣớng đến
những nhu cầu bậc cao hơn. Thông thƣờng, ngƣời lao động với khả năng làm việc
tốt, trình độ cao thƣờng đƣa ra những điều kiện làm việc cao hơn so với lao động cơ
bắp thuần túy. Đặc biệt, các nhân tài sẽ hƣớng đến việc thỏa mãn các nhu cầu bậc
cao. Đối với họ, nơi làm việc không chỉ đơn thuần là nơi để kiếm sống, để có các
hoạt động xã hội, mà điều quan trọng hơn cả là nơi để họ phát huy năng lực vốn có
để đƣợc thể hiện mình, và cao hơn nữa, là nơi mà họ có thể phát huy hết những khả
năng tiềm tàng, tối đa hóa sự sáng tạo để vƣợt lên chính khả năng sẵn có của bản thân.
1.1.1.2. Lợi ích
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện cụ thể. Lợi ích
lao động đƣợc biểu hiện là lợi ích kinh tế trong mối quan hệ giữa những ngƣời lao
động với nhau, giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động. [24]
Tƣơng ứng với nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có lợi ích vật chất và
lợi ích tinh thần. Giữa hai lợi ích này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Sự thoả
mãn lợi ích vật chất dễ hơn sự thoả mãn lợi ích tinh thần. Thông thƣờng, sự thoả
mãn về lợi ích vật chất sẽ là tiền đề làm nảy sinh lợi ích về tinh thần.

việc tạo động lực làm việc và các phần thƣởng nhằm thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao
động để hƣớng đến mục tiêu của tổ chức đƣợc hoàn thành với hiệu quả cao nhất.
Vậy động cơ là gì? Theo J.Piaget: Động cơ là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể

6


hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hƣớng cho hoạt động đó. Động cơ đƣợc
hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt đƣợc các
mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt đƣợc kết quả để thoả mãn
đƣợc các nhu cầu cá nhân. Động cơ là kết quả của sự tƣơng tác giữa các cá nhân và
tình huống. Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động.
Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác
nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cho các cá
nhân sẽ khác nhau cũng nhƣ trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau. [28]
Có nhiều cách phân loại động cơ. Tuỳ thuộc vào việc xác định mục đích
hành động, động cơ lao động có hai dạng: động cơ cảm tính và động cơ lý tính.
Động cơ cảm tính gắn liền với trạng thái hứng thú lao động, còn động cơ lý tính là
biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu công việc cụ thể, nhất định. Trong thực
tế, hai dạng động cơ này gắn liền với nhau và phản ánh qua thái độ của con ngƣời
đối với hoạt động của mình.
1.1.1.4. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là hành động có ý thức hay vô thức khơi dậy và hƣớng
hành động vào việc đạt đƣợc một mục tiêu mong đợi [29], là tác động vào sự khao
khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hƣớng bản thân đạt
đƣợc mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Gần đây, khái niệm này đã
đƣợc các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng. Theo họ, tạo động lực làm
việc là một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy một cá nhân hoặc một tập hợp cá nhân
hành động.
Vậy tạo động lực làm việc là gì? Nhà nghiên cứu Bolton cho rằng tạo động lực

Đặc điểm của Ngân hàng Thƣơng mại là đƣợc nhận tiền gửi thanh toán và tổ
chức thực hiện dịch vụ thanh toán qua ngân hàng. Nguồn hoạt động chính của Ngân
hàng Thƣơng mại là từ bên ngoài và toàn bộ hoạt động của Ngân hàng Thƣơng mại
chịu sự kiểm soát chặt chẽ của pháp luật. Ngân hàng Thƣơng mại có chức năng
trung gian tài chính, trung gian thanh toán và quản lý phƣơng tiện thanh toán, chức
năng tạo tiền theo cấp số nhân. Nghiệp vụ kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại
rất phong phú và đa dạng, cùng với sự phát triển của khách hàng, khoa học kỹ thuật
, kinh tế và xã hội, hoạt động của Ngân hàng Thƣơng mại cũng có nhiều phƣơng
pháp mới, nhƣng các nghiệp vụ kinh doanh về cơ bản không thay đổi là nhận tiền

8


gửi và hoạt động cho vay, đầu tƣ. Qua Ngân hàng Thƣơng mại các chính sách tài
chính tiền tệ của Quốc gia sẽ đƣợc thực hiện một cách nhanh chóng và cũng nhờ nó
mà việc kiểm soát hoạt động của các doanh nghiệp theo đúng luật pháp đƣợc dễ
dàng hơn. Sự ra đời, tồn tại và phát triển của Ngân hàng Thƣơng mại luôn gắn liền
với sự phát triển của nền kinh tế và đời sống xã hội. Trong cơ chế thị trƣờng, các
Ngân hàng Thƣơng mại và các tổ chức tín dụng cũng là các doanh nghiệp nhƣng
chúng là những doanh nghiệp đặc biệt vì tài sản trong quá trình kinh doanh của các
Ngân hàng Thƣơng mại đều phụ thuộc vào các khách hàng.
1.1.2.2. Đặc điểm nhân lực Ngân hàng Thương mại
Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nƣớc thì hiện tại cơ cấu nhân lực theo độ
tuổi trong Khối Ngân hàng Thƣơng mại là tƣơng đối trẻ. Lao động có độ tuổi dƣới
30 chiếm 60,11%, từ 30 – 50 tuổi chiếm 35,05% và từ trên 50 tuổi trở lên chiếm
4,84%. Hầu hết nhân lực làm việc trong các Ngân hàng Thƣơng mại đều có trình độ
học vấn khá cao. Cụ thể: Trong toàn hệ thống, tỷ lệ nhân lực qua đào tạo chuyên
môn chiếm 86,85%. Số trình độ sau đại học (thạc sỹ, tiến sỹ) chiếm 3,1%, trình độ
đại học chiếm 65,05%, cao đẳng chiếm 7,54%, trung cấp chiếm 11,16%, nhân lực
chƣa qua đào tạo bằng cấp chuyên môn chiếm 13,15%.

bản thân ngƣời lao động; nhân tố thuộc về tổ chức và công việc.
Nhân tố bản thân người lao động : Mỗi ngƣời lao động đều có động cơ lao
động khác nhau và một trong những nguyên nhân là xuất phát từ chính bản thân
ngƣời lao động. Đầu tiên là mỗi cá nhân đều có một tính cách riêng. Tính cách là
tính chất, đặc điểm và nội dung của mỗi ngƣời ảnh hƣởng trực tiếp đến suy nghĩ, lời
nói và hành động của ngƣời đó. Một ngƣời có thể có nhiều tính cách và nhiều ngƣời
có thể có cùng một tính cách và mỗi một tính cách đều ảnh hƣởng đến kết quả làm
việc khác nhau. Mỗi ngƣời đều có những tính cách khác nhau vì vậy nhà lãnh đạo
cần hiểu rõ nhân viên của mình, tác động vào đúng mong muốn và lợi ích của họ để
họ có động cơ làm việc cao nhất. Tính cách có ảnh hƣởng đến thái độ, quan điểm
của ngƣời lao động trong công việc đối với tổ chức. Với những ngƣời lao động yêu
nghề thì tất nhiên họ sẽ đam mê, hăng say làm việc và động cơ làm việc cao hơn.
Ngƣợc lại, những ngƣời lao động không yêu nghề, họ cảm thấy chán nản và không
có động cơ làm việc. Nhu cầu và lợi ích mong muốn của ngƣời lao động cũng ảnh
hƣởng tới động cơ lao động của họ.

10


Hệ thống các nhu cầu ngày càng phong phú đa dạng, thƣờng xuyên tăng lên
cả số lƣợng và chất lƣợng (nhu cầu vật chất và tinh thần). Có ngƣời lao động có nhu
cầu tiền lƣơng, thu nhập cao nhƣng có những ngƣời lao động có nhu cầu học tập để
nâng cao trình độ học vấn, nhu cầu thăng tiến hay có những ngƣời lại có nhu cầu
một cuộc sống bình yên, thanh thản, hạnh phúc. Nhu cầu mỗi ngƣời là rất đa dạng
và có sự khác biệt đòi hỏi nhà quản lý, lãnh đạo nắm bắt đƣợc nhu cầu của ngƣời
lao động để có những biện pháp tạo động lực làm việc phù hợp.
Khả năng, năng lực hay trình độ chuyên môn của mỗi ngƣời lao động cũng là
một trong những nguyên nhân dẫn tới động cơ làm việc khác nhau. Năng lực là tổ
hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với những yêu cầu của một hoạt
động nhất định đảm bảo hoạt động có hiệu quả. Mỗi một cá nhân có trình độ, năng

chủ động trong quá trình làm việc không? Nếu công việc quá nhàm chán, hay phức
tạp và ngƣời lao động không đƣợc chủ động thì động cơ làm việc chắc chắn sẽ
không cao.
Nhìn chung, ngƣời lao động đều thích làm những công việc an toàn. Tổ chức
đƣợc sự an toàn trong công việc giúp ngƣời lao động yên tâm phát huy hết khả năng
làm việc của mình. Có những cá nhân ƣa mạo hiểm thì tính thách thức trong công
việc và những hình thức động viên hợp lý là điều kiện thu hút họ.
1.2. Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết của Abraham Maslow
Quan điểm của A.Maslow cho rằng bản thân con ngƣời có nhiều nhu cầu
khác nhau và những nhu cầu này đƣợc phân cấp theo thứ bậc từ thấp đến cao.
A.Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định: Nhu cầu sinh
lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.

12


Hình 1.1: Mô hình Học thuyết của A.Maslow
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu tối thiểu, cấp thiết của con ngƣời nhƣ ăn,
uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, các nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu về an ninh, sinh sống an toàn, không bị đe dọa,
các chuẩn mực và luật lệ điều chỉnh,…
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu thể hiện qua quá trình giao tiếp xã hội nhƣ việc
tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, đi làm việc và tham gia các câu lạc bộ,…Vì con
ngƣời là một thực thể của xã hội, nên hầu hết mọi ngƣời đều muốn tạo mối quan hệ
qua lại, chung sống với những ngƣời khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ cảm
thấy thuộc về mình. Không phải lúc nào quan hệ tốt đẹp mới thúc đẩy sự hòa nhập.
Trong nhiều trƣờng hợp, con ngƣời tìm kiếm sự hòa nhập vì họ muốn khẳng định
ngƣời khác có thể đặt niềm tin vào chính họ. Những ngƣời có quan điểm giống
nhau có xu hƣớng kết bạn với nhau.

khác. Đó là tiềm năng ảnh hƣởng của một ngƣời. [25]
Có 2 loại quyền lực, bao gồm : Quyền lực địa vị là quyền lực đƣợc tạo ra bởi
một cá nhân này với những ngƣời khác; Quyền lực cá nhân là quyền lực của một cá
nhân gây ra đối với những ngƣời khác bởi tính cách, hành vi của họ.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu bậc cao nhất trong bảng phân cấp của
A.Maslow. Đó là sự mong muốn đạt đƣợc mục tiêu mà một ngƣời hƣớng tới, cho
thấy tiềm năng của một ngƣời có thể đạt tới mức tối đa và hoàn thành các mục tiêu
đó, bao gồm:
Năng lực : là một trong những động cơ chính của hành động trong một ngƣời.
Năng lực là ngụ ý tới sự kiềm chế đối với các nhân tố môi trƣờng, vật chất và xã hội.

14


Con ngƣời có động cơ này không muốn chờ đợi một cách thụ động trƣớc mọi việc,
họ muốn vận dụng môi trƣờng và tác động đến các sự việc xảy ra. Động cơ năng lực
tự bộc lộ nhƣ mong muốn phát triển ƣu thế và chuyên môn nghề nghiệp.
Thành tích : những ngƣời có động cơ thành tích quan tâm nhiều đến thành
tích cá nhân hơn là phần thƣởng cho sự thành công. Họ không phản đối phần
thƣởng nhƣng đối với họ phần thƣởng không quan trọng nhƣ sự thành công. Họ
thấy thú vị khi giành đƣợc chiến thắng hay giải quyết đƣợc một vấn đề khó khăn
hơn là nhận đƣợc tiền hoặc là giải thƣởng. Tiền đối với những ngƣời có động cơ
thành tích có giá trị đơn giản chỉ nhƣ sự đo lƣờng công việc của họ. Nó cung cấp
cho họ phƣơng tiện đánh giá sự tiến bộ và so sánh những thành tựu của họ với
thành tựu của những ngƣời khác.
1.2.2. Học thuyết E.R.G (Existence Relatedness Growth)
Học thuyết này do giáo sƣ Đại học Yale Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp
lại nghiên cứu của A.Maslow. Ông cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc
thỏa mãn 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm các đòi hỏi vật chất tối thiểu cho