BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------

NGUYỄN THỊ THANH HẢI

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI
BƯU ĐIỆN TỈNH HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:

TS. NGUYỄN ĐĂNG TUỆ

Hà Nội - 2016


LỜI CAM KẾT
Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho
cán bộ công nhân viên tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh”. Đây là công trình nghiên cứu
được thực hiện một cách độc lập và không sử dụng các nguồn thông tin hay tài liệu
tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và thông tin đã được liệt kê trong phần
phụ lục các tài liệu tham khảo của luận văn.
Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, với sự
hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn là TS Nguyễn Đăng Tuệ. Các nội dung nghiên
cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng đựơc ai công bố trong bất
cứ công trình nghiên cứu nào trước đây. Những số liệu trong bảng biểu phục vụ cho
việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác


LỜI CAM KẾT ...................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................... ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT......................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG ....................................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ....................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
CHƯƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP .....................................................................4
1.1 Một số khái niệm có liên quan ..............................................................................4
1.1.1 Người lao động, người sử dụng lao động .......................................................4
1.1.2 Động lực, tạo động lực làm việc ......................................................................5
1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc ..................................................................7
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow ......................................................................7
1.2.2 Học thuyết song tố của Frederic Herzberg ...................................................11
1.2.3 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam.....................................................12
1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .........................................................13
1.2.5 Một số học thuyết khác ...................................................................................15
1.3 Nội dung tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp .....................................16
1.3.1 Tiền lương và các khuyến khích ....................................................................16
1.3.2 Đánh giá thực hiện công việc .........................................................................18
1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................19
1.3.4 Tuyển dụng và bố trí lao động........................................................................20
1.3.5. Môi trường, điều kiện làm việc và nhu cầu tinh thần cho người lao động ......21
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc ..........................................23
1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong.....................................................23
1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ....................................................25
1.4.3. Nhóm yếu tố thuộc bản thân ngưòi lao động ...............................................27

iii

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2.................................................................................................60

iv


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH HÀ TĨNH .....................................61
3.1 Quan điểm tạo động lực làm việc cho CBCNV và phương hướng phát
triển của Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh ..............................................................................61
3.1.1. Phương hướng phát triển .................................................................................61
3.1.2. Quan điểm tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên ..................62
3.1.3 Những yêu cầu đặt ra với công tác tạo động lực làm việc ..........................63
3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCNV của Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh ....64
3.2.1 Xây dựng bản mô tả công việc và định mức lao động.................................64
3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố trí lao động......................................68
3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc .......................................70
3.2.4 Một số giải pháp khác ......................................................................................73
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3.................................................................................................76
KẾT LUẬN .......................................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................78
PHỤ LỤC ..........................................................................................................................79

v


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ý nghĩa


Văn hoá xã

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các yếu tố tạo động lực cho người lao động theo Ferderic Herzberg ......11
Bảng 2.1 Quy mô lao động của BĐT (năm 2014, 2015).............................................38
Bảng 2.2 Kết cấu lao động tại BĐT tính đến 31/12/2015 ............................................38
Bảng 2.3 Bảng khung hệ số phức tạp công việc ............................................................40
Bảng 2.4: Thông tin về mẫu khảo sát..............................................................................47
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về chế độ lương thưởng tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh.......49
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về việc đánh giá năng lực làm việc .................................50
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về phát triển nguồn nhân lực ............................................52
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tuyển dụng và bố trí .....................................................54
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về môi trường, điều kiện làm việc và nhu cầu tinh thần
cho CBCNV .....................................................................................................55
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về thông tin, giao tiếp trong Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh ........56
Bảng 3.1 Bảng các chức danh công việc ........................................................................67
Bảng 3.2 Bảng dự kiến bổ sung nhân sự ........................................................................70
Bảng 3.3: Các tiêu chí đánh giá xếp loại chất lượng.....................................................72

vii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh..............................32
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow........................................................................................8
Hình 1.2: Quá trình phát triển nhu cầu cá nhân theo học thuyết ...................................9
Hình 1.3: So sánh tính công bằng là biến tác động tới mối quan hệ giữa quyền lợi,

Trong thời kỳ đổi mới, phát triển và hiện đại hoá thông tin, Bưu điện Việt
Nam nói chung và Bưu điện Hà Tĩnh nói riêng cũng đã có những bước tiến nhảy
vọt, đạt được những thành tựu đáng kể và lập nên những kỳ tích. Sự lớn mạnh
không ngừng của Bưu điện Việt Nam thời kỳ đổi mới là kết quả của một quá trình
phấn đấu liên tục của CBCNV trong Ngành. Để đặt được những thành công đó có
sự đóng góp nổ lực không mệt mỏi của tập thể cán bộ, nhân viên làm việc trong


Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh. Với mục tiêu tiếp tục xây dựng Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh trở
thành một đơn vị cung cấp dịch vụ Bưu chính chuyển phát hàng đầu của tỉnh, góp
phần to lớn trong công cuộc xây dựng đất nước, Ban lãnh đạo Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh
luôn ý thức được tầm quan trọng của tạo động lực làm việc. Tuy công tác tạo động
lực làm việc cho người lao động đã được quan tâm song vẫn còn những hạn chế nhất
định, chưa thể hiện rõ nét và bài bản, dẫn đến trong năm 2015 Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh
giải quyết chấm dứt hợp đồng lao động cho người lao động cho hơn 20 ngưòi. Nhằm
khắc phục những tồn tại và hạn chế để hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại đơn vị trong thời gian tới. Tôi lựa chọn đề tài “Giải pháp tạo
động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất những giải pháp tạo động lực
làm việc cho cán bộ công nhân viên tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh, thì những nhiệm vụ
cần được xác định bao gồm:
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản tạo động lực làm việc
trong doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ công
nhân viên tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh, tìm ra những hạn chế.
Thứ ba, đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân
viên tại Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là giải pháp tạo động lực làm việc cho

- Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại
Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh.


CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm có liên quan
1.1.1 Người lao động, người sử dụng lao động
∗Khái niệm Người lao động
Người lao động là những người có đủ sức khỏe và trong độ tuổi lao động
theo pháp luật quy định.
Theo nghĩa rộng, người lao động là người làm công ăn lương. Công việc của
người lao động là theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Thông qua kết quả lao
động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh thần cung cấp mà người lao động được
hưởng lương từ người chủ thuê lao động. Ở nghĩa hẹp hơn, người lao động còn là
người làm các việc mang tính chất phổ thông, thường trong nông nghiệp, tiểu thủ
công nghiệp (cách hiểu này ảnh hưởng từ quan niệm cũ: phân biệt người lao động
và người trí thức).
Theo Bộ Luật Lao động nước ta: Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi,
có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động. Luật lao động cũng quy
định rõ ràng, cụ thể về các quyền và nghĩa vụ của người lao động khi tham gia lao
động, quy định về hợp đồng lao động, xử lý tranh chấp hợp đồng lao động, các chế
độ chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc.
Từ góc độ kinh tế học, người lao động là những người trực tiếp cung cấp sức
lao động - một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ/ hàng
hóa cơ bản của nền kinh tế. Những người đang lao động là những người có cam kết
lao động với tổ chức hoặc với cá nhân khác.
Như vậy, để hiểu rõ về người lao động chúng ta phải xem xét các yếu tố gắn
với lao động của người lao động như: sự chuẩn bị năng lực lao động, cam kết và

• Khái niệm động lực
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc
của mỗi cá nhân như sau:


Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đâò tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khát khao x Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến công việc của mỗi cá nhân. Điều
đó có thể lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp có
trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức là
do người đó đã không có động lực làm việc. Cùng với quá trình phát triển của
doanh nghiệp đòi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực không ngừng để
nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quá trình
đào tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của cá nhân, khi người đó có
động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng
tăng đồng nghĩa với việc tăng động lực làm việc.
Theo Maier và Lawler, động lực là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá
nhân. Kreitner (1995), động lực là quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi
các nhân theo mục đích nhất định. Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong
cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.Bedeian (1993), động lực là sự
cố gắng để đạt được mục tiêu.
Như vậy, ta có thể hiểu: động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá
nhân nhằm phát huy mọi nồ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân
và mục tiêu của tổ chức.
• Khái niệm tạo động lực làm việc
Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực
hiện công việc được giao sao cho có hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm
việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn. Để người

lựa chọn giải pháp tạo động lực phù hợp.


5. Nhu cầu hoàn thiện

5

Bậc cao

4. Nhu cầu được
tôn trọng

Cấp cao

3. Nhu cầu xã hội
Bậc thấp
2. Nhu cầu an toàn

1. Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Nguồn:Ebert, R.J.,Griffin, R.W.(1998), Business essentials, Prentice Hall
International, Inc, second edition
Học thuyết ERG của Alderfer.Học thuyết ERG khác với học thuyết của
Maslow thoe ba khía cạnh căn bản.
Một là, theo Alderfer nhu cầu cá nhân bao gồm:
Nhu cầu tồn tại, là các đòi hỏi về vật chất và các yếu tố cơ bản của con người
như thức ăn, quần áo mặc và chỗ ở để sống.
Nhu cầu quan hệ, là mong muốn thiết lập các mối quan hệ như quan hệ với
thành viên trong gia đình, với đồng nghiệp, cấp trênvà cấp dưới trong công việc…

Coi trọng nhu cầu

Thỏa mãn nhu cầu

cầu quan hệ

quan hệ

quan hệ

Chưa thỏa mãn nhu

Nhấn mạnh nhu cầu

Thỏa mãn nhu cầu

cầu tồn tại

tồn tại

tồn tại

Thỏa mãn
nhu cầu

Hình 1.2: Quá trình phát triển nhu cầu cá nhân theo học thuyết
Nguồn: Wood.J, Wallace, J, Zeffane, R.M (2001). Organizational behvior: A
global perspective, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton.
Ba là, theo Maslow tại một thời điểm con người chỉ tập trung vào một nhu
cầu, nhưng Alderfer lại nhấn mạnh mỗi con người có thể đồng thời có nhiều nhu

gây mất hoặc giảm khả năng lao động, người lao động cần được đóng bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,…
- Đối với nhu cầu xã hội, liên kết: Tạo môi trường làm việc đoàn kết, hòa
nhã giữa những người lao động nhằm phát triển các mối quan hệ.
- Đối với nhu cầu được tôn trọng: Đối xử công bằng và nhất quán với tất cả
mọi người; phản hồi tích cực và khen ngợi đều đặn; tạo điều kiện cho người lao
động gánh vác thêm trách nhiệm và chứng tỏ nhân cách, tài năng của họ; hỏi ý kiến,
lôi cuốn người khác vào quá trình xây dựng kế hoạch
- Đối với nhu cầu tự khẳng định: Cho phép người lao động tự chủ, tự do
sáng tạo công việc; tạo cơ hội cho người lao động làm những công việc có tính
thách thức hơn; khuyến khích người lao động học tập và nâng cao trình độ.


1.2.2 Học thuyết song tố của Frederic Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederic Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực cho người lao động thành 2 loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn
bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong:
Bảng 1.1: Các yếu tố tạo động lực cho người lao động theo Ferderic Herzberg
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

Lương và các khoản phúc lợi phụ

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành


công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm) mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận
thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực
làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới.Ngược lại, nếu thấy được trả cao hơn
thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động
thường có xu hướng so sánh với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.

Nếu tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số
giữa quyền lợi và đóng góp của người khác sẽ tác động tới hành vi lao động của cá
nhân để các định lại sự cân bằng như: thay đổi đầu vào cho công việc như giảm nỗ
lực làm việc; thay đổi phần thưởng nhận được như đòi tăng lương thưởng; rời bỏ
tình trạng hiện tại như bỏ việc; thay đổi mức so sánh với các đồng nghiệp khác; bóp
méo sự so sánh vì họ có thể cho rằng sự bất công có thể chỉ làm tạm thời và có thể
thay đổi trong tương lai; tác động đến sự thay đổi đầu vào hoặc đầu ra của người họ
so sánh với như đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp. Sự công bằng được thiết
lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợi/ đóng góp của họ ngang bằng với tỷ
số đó của người khác. Sự so sánh liên quan trực tiếp với tình trạng phân chia quyền
lợi của người quản lý trong nhóm lao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi
làm việc của cá nhân.
Người quản lý
phân chia quyền
lợi

Cá nhân so sánh
tính công bằng

Thoả mãn, tác
động đến hành
vi làm việc

Hình 1.3: So sánh tính công bằng là biến tác động tới mối quan hệ giữa

quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và
nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt


giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hànhđộng và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi
và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực
mà nó được quyết định bởi nhận thức con người về những kỳ vọng của họ trong
tương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù
hợp (thời gian, con người,…); kỹ năng để thực hiện; sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện
nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).
Intrusmentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành
động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố
như: sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao
động được nhận; tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định
thưởng/phạt; tin tưởng vào tính minh bạch quyết định thưởng/phạt.
Valence (hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị
như: nỗ lực khuyến khích làm việc; hiệu quả công việc đạt được tương xứng với
phần thưởng nhận được; sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân
nhận được.
Nỗ lực
(Eftcer)

Kỳ vọng


động lực cho người lao động: ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy
muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu
của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực
của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn
vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động đối với điều kiện môi
trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ
tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ
đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự lương thưởng của công ty.
1.2.5 Một số học thuyết khác
Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.Locke
Học thuyết này đề cao tính mục tiêu trong công việc, do đó để tạo ra động
lực cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút
được người lao động vào việc đặt mục tiêu để họ thực sự cảm nhận được vai trò của
họ trong quản lý và xác định tư tưởng hành động đúng đắn.
Học thuyết này đề cao yếu tố công việc mà không hướng tới các yếu tố khác
nên tính toàn diện của các giải pháp đưa ra là không đầy đủ và đuáng cho từng đối
tượng.Tuy nhiên, đa phần các nhà quản lý hiện đại đều thừa nhận rằng yếu tố công
việc ngày càng được đề cao hơn.


Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953)
Theo học thuyết này, có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có
hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ.
Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng
(làm lơ) hoặc bị xử phạt có xu hướng bị loại bỏ dần. Phần thưởng có thể là những
lời khen ngợi, quyết định thăng tiến hay những khoản tiền nhất định.Hình phạt có
thể là những lời quở trách, hay cắt giảm quyền lợi. Làm lơ, coi như không biết đến
việc làm sai của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi người quản trị nghĩ rằng hành
vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.