bộ giáo dục và đào tạo
Trờng Đại học kinh tế quốc dân
khoa marketing



chuyên đề thực tập
Đề tài:
hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm
nâng cao hiệu quả định hớng vào khách hàng
cho công ty tnhh nguyễn trần

Giáo viên hớng dẫn:

Cao Tiến Cờng
Nguyễn Quang Dũng

Sinh viên thực hiện:
Lớp:

đ.m.c

Marketing 40B


Hà Nội - 2002

Lời mở đầu
Trong các doanh nghiệp việc quyết định xây dựng một hệ thống phân
phối là một trong những quyết định phức tạp nhất. Hệ thống phân phối sẽ
ảnh hởng trực tiếp đến các hoạt động khác của doanh nghiệp và các hoạt

quả định hớng vào khách hàng cho Công ty TNHH
Nguyễn Trần.

3


Chơng I

Thực trạng kinh doanh và thực trạng hoạt
động marketing của Công ty
TNHH Nguyễn Trần
I. Lịch sử hình thành và phát triển

1. Lịch sử hình thành
Công ty TNHH Nguyễn Trần đợc thành lập tháng 11 năm 2001 theo
giấy phép kinh doanh số 0102003954 do Sở Kế hoạch và Đầu t Hà Nội cấp.
Công ty TNHH Nguyễn Trần:
- Tên giao dịch: Nguyễn Trần Company Limited
- Tên viết tắt: Nguyễn Trần Co, LTD.
Các thành viên sáng lập Công ty bao gồm:
- Ông Trần Vĩnh Hà
- Ông Nguyễn Việt Cờng
- Ông Trần Văn Giang
Đầu năm 2001, ông Trần Vĩnh Hà sau một chuyến đi tham quan ở
Hoà Bình đã xuất hiện ý tởng thành lập một Công ty chuyên phân phối các
sản phẩm rợu cần dân tộc. Cùng với hai ngời bạn của mình là ông Trần Văn
Giang và ông Nguyễn Việt Cờng, họ đã tiến hành khảo sát thị trờng và
quyết định thành lập Công ty TNHH lấy tên theo họ của 3 ngời: Nguyễn
Trần. Công ty kinh doanh các sản phẩm rợu cần Hoà Bình và hoạt động
nhập khẩu các sản phẩm thủ công mỹ nghệ.


Bộ phận vận chuyển

Lĩnh vực kinh doanh của Công ty chủ yếu là các hoạt động trong lĩnh
vực thơng mại. Sản phẩm của Công ty gồm hai loại: Rợu cần Hoà Bình và
hàng thủ công mỹ nghệ. Rợu cần chủ yếu đợc bán tại thị trờng Hà Nội, tuy
nhiên hiện nay Công ty cũng đã phát triển sản phẩm này sang các tỉnh khác
và hiện đang phát triển rất mạnh tại Tp Hồ Chí Minh. Hàng thủ công mỹ
nghệ chủ yếu xuất sang các thị trờng Tây Âu, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản

5


Vốn pháp định của Công ty là 1,5 tỷ đồng do 3 thành viên sáng lập góp.
Hiện nay Công ty đang chủ trơng thơng mại điện tử hoá hoàn toàn các hoạt
động kinh doanh của mình. Công ty đang xúc tiến hoạt động xây dựng trang
Web về hàng thủ công mỹ nghệ. Đây là hớng đi đúng đắn của Công ty khi mà
khoa học công nghệ điện tử ngày càng đợc ứng dụng trong kinh doanh.
II. Thực trạng kinh doanh của Công ty

1. Những kết quả kinh doanh
Công ty TNHH Nguyễn Trần là một doanh nghiệp nhỏ mới bớc đầu
xâm nhập thị trờng. Hàng thủ công mỹ nghệ và rợu cần không phải là hàng
hoá mới đối với thị trờng do đó việc kinh doanh đòi hỏi Công ty phải có sự
chuẩn bị kỹ càng và có chiến lợc hợp lý. Công ty chủ trơng kinh doanh chắc
chắn và hạn chế những cuộc đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu đợc Công ty theo đuổi là phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Hớng của Công ty là nâng cao chất lợng sản phẩm và xây dựng tốt mạng lới
tiêu thụ phù hợp với từng địa điểm của thị trờng.
Do không trực tiếp sản xuất các sản phẩm hàng hoá, vì vậy yêu cầu


Doanh thu

Lợi nhuận

Năm 2001

1 tỷ (đồng)

100 Triệu (đồng)

Năm 2002 (Dự kiến)

2,5 tỷ (đồng)

180 Triệu (đồng)

Tuy nhiên bên cạnh những kết quả mà Công ty đã đạt đợc trong năm
đầu kinh doanh, hoạt động kinh doanh của Công ty còn có những điểm hạn
chế. Đó là việc phân bổ sản phẩm rợu cần không đồng đều ở các quận
huyện Hà Nội, làm hạn chế mức tiêu thụ của Công ty. Các hoạt động
khuyếch trơng sản phẩm cha đợc quan tâm tơng xứng với tầm quan trọng
của nó. Công ty cũng cha có sự nghiên cứu kỹ thị trờng để xác định khách
hàng mục tiêu của Công ty một cách chính xác. Nhng hoạt động xúc tiến
hỗn hợp chủ yếu tập trung vào các trung gian tiêu thụ sản phẩm mà cha
thực sự quan tâm đến khách hàng cuối cùng. Hoạt động quảng cáo sản
phẩm trên các phơng tiện truyền thông không đợc thực hiện, Công ty tập

7


8


- Những quyết định trong hoạt động kinh doanh của Công ty đợc xem
xét một cách nhanh chóng do đó Công ty có thể biến những cơ hội xuất
hiện thành hiện thực.
2.2. Những khó khăn
- Nguồn vốn kinh doanh của Công ty hạn hẹp, do đó việc đầu t vào
hoạt động nào phải đợc cân nhắc kỹ. Điều này có thể so sẽ đánh mất cơ hội
trong kinh doanh.
- Kinh nghiệm kinh doanh cha đợc tích luỹ đủ, nên gây ra những sai
lầm trong các quyết định kinh doanh.
- Cơ sở vật chất của Công ty cha đáp ứng đợc những yêu cầu của hoạt
động kinh doanh.
- Sản phẩm tiêu thụ theo mùa nên có những thời điểm thiếu vốn, nhng lại có thời điểm thừa vốn.
- Mức độ cạnh tranh trên thị trờng tơng đối cao và các đối thủ cạnh
tranh tơng đối đa dạng bao gồm cả doanh nghiệp Nhà nớc, nớc ngoài, t
nhân và cả những cá nhân không đăng ký kinh doanh.
II. Thực trạng hoạt động marketing của Công ty.
1. Hoạt động định giá sản phẩm
Giá cả là yếu tố duy nhất trong marketing - mix tạo ra thu nhập, còn
các yếu tố khác tạo ra giá thành. Giá cả cũng là một trong những yếu tố linh
hoạt nhất của marketing - mix, nó có thể thay đổi nhanh chóng, không
giống nh các tính chất của sản phẩm và những cam kết của kênh. Đồng thời
việc định giá và cạnh tranh giá cả là những vấn đề số một đợc đặt ra đối với
Công ty để có thể đa Công ty phát triển. Công ty TNHH Nguyễn Trần
địnhgiá căn cứ chủ yếu vào giá thu mua và chi phí vận chuyển .
Bảng giá thu mua và giá bán rợu cần.
Loại sản phẩm


ngời dễ gần gũi. Những khách hàng có mức thu nhập thấp thì hoạt động tập
thể cũng có thể giúp họ chi trả. Những nơi họ tụ tập thờng trong các nhà
hàng vừa lịch sự lại vừa gần gũi, bình dân và khung cảnh vị trí của nhà hàng

11


phải toát lên đợc các đặc điểm đó. Khi những đặc điểm, chất lợng phục vụ
đã làm hài lòng họ thì họ sẽ là những khách hàng rất trung thành.
2. Những đặc điểm về sản phẩm
Trên thị trờng hiện nay có rất nhiều các loại rợu đáp ứng những nhu
cầu khác nhau. Từ xa đến nay rợu đợc coi là một loại đồ uống đặc biệt để
thoả mãn nhu cầu ăn uống thờng thức của ngời tiêu dùng. Sở dĩ rợu là một
loại đồ uống đặc biệt vì hầu hết rợu chỉ để thoả mãn nhu cầu của nam giới.
Thực tế cho thấy hầu hết nam giới từ tuổi thanh niên đều biết uống rợu. Rợu
đợc coi là không thể thiếu ở các bữa tiệc, liên hoan trong các dịp lễ tết ở
Việt Nam. Rợu cũng là sản phẩm mang tính hai mặt: một mặt là thứ giúp
con ngời hăng hái hơn trong công việc, tuy nhiên mặt trái của nó là sẽ làm
hại sức khoẻ, không kiểm soát đợc hành vi của mình. Vì vậy rợu là thứ đồ
uống hạn chế, thị trờng rợu đợc quản lý rất chặt chẽ bởi Nhà nớc. Rợu cần
ngoài những đặc điểm chung của các loại rợu khác, rợu cần mang một sắc
thái riêng của dân tộc. Rợu cần đợc biết đến từ rất lâu nhng ở các thành phố
sản phẩm này cha đợc bán rộng rãi. Sản phẩm này thờng ít đợc tiêu dùng
trong các hội nghị quan trọng vì đây là sản phẩm tơng đối bình dân. Khách
hàng của nó ngoài đàn ông còn có một số không nhỏ phụ nữ tiêu dùng. Đây
là một loại rợu nhẹ đợc a dùng trong các lễ hội, trong các nhà hàng cùng
với những đồ nhắm mang tính núi rừng. Rợu cần cũng nh các loại rợu khác
đợc tiêu thụ theo mùa. Thông thờng mùa Đông - Xuân là thời điểm rợu cần
đợc bán chạy nhất vào mùa Hè Thu thì sản lợng tiêu thụ giảm đi. Rợu cần
thờng đợc dùng để biếu trong các dịp tết, mà mức tiêu thụ nó chỉ đợc tăng

việc kinh doanh thêm một sản phẩm có sức tiêu thụ tốt trong mùa hè để
công việc kinh doanh đợc phát triển một cách liên tục.
II. Hệ thống phân phối của Công ty TNHH Nguyễn Trần

1. Mô tả hệ thống tổ chức kênh phân phối của Công ty
Hiện nay hệ thống phân phối của Công ty là sự kết hợp nhiều kiểu
kênh đợc mô tả theo sơ đồ sau:

13


Công ty

Lực lợng bán hàng
trực tiếp

Hệ thống siêu thị

Đại lý bán buôn

Các đại lý bán lẻ

Các nhà hàng

Ngời tiêu dùng
Sơ đồ hệ thống phân phối
1.1. Đại lý bán buôn
Trên địa bàn Hà Nội Công ty có 3 đại lý bán buôn gồm đại lý số 1 Lò
Đúc, đại lý 71 Hàng Buồm, đại lý 30 Nguyễn Siêu. Những đại lý bán buôn
độc quyền kinh doanh sản phẩm rợu cần của Công ty. Theo thoả thuận giữa

bán hàng trực tiếp hầu hết đã tốt nghiệp đại học. Họ làm việc cho Công ty
và đợc hởng % theo doanh số mà họ bán đợc. Để khuyến khích lực lợng này
trong công việc mức % của họ Công ty đặt ra cao hơn so với các đại lý bán
buôn. Lực lợng này sẽ đợc hởng 10% nếu doanh thu họ đem lại dới 10 triệu.
Từ 10 triệu đến 30 triệu họ sẽ đợc hởng mức % là 12% và từ 30 triệu trở lên
là 15%. Những ngời này chịu sự quản lý của 3 nhân viên thuộc phòng kinh
doanh. Họ đợc phân công hoạt động theo khu vực, mức thu nhập trung bình
một tháng của họ khoảng 1 triệu. Lực lợng bán hàng trực tiếp của Công ty
chiếm 40% doanh thu của Công ty. Lực lợng bán hàng này bớc đầu làm
trong Công ty do cha tìm kiếm đợc khách hàng nên họ đợc Công ty trả lơng
cứng 700.000đ/tháng. Tuy nhiên sau đó khi có nơi tiêu thụ ổn định thì họ sẽ
đợc trả theo % doanh thu.
- Ưu điểm của bán hàng cá nhân:

15


+ Họ có vai trò rất quan trọng trong việc giới thiệu sản phẩm của
Công ty khi nguồn vốn eo hẹp của Công ty không cho phép Công ty tiến
hành các hoạt động quảng cáo một cách rầm rộ.
+ Lực lợng này có tính năng động và có khả năng xâm nhập vào các
ngành trên thị trờng.
- Nhợc điểm:
+ Công việc bán hàng cá nhân là công việc khó đòi hỏi những ngời đi
bán hàng không chỉ có bằng cấp mà phải có năng lực thực sự.
+ Những ngời bán hàng cá nhân không phải là thành viên của Công
ty, nên trong khi bán hàng cho Công ty họ thờng kết hợp các công việc
riêng hoặc bàn hàng cho Công ty khác do đó làm giảm lợng bán hàng.
1.3. Đại lý bán lẻ
Công ty có khoảng 40 đại lý bán lẻ, bao phủ các khu vực trên thị trờng Hà Nội. Nhng hiện nay sự phân bổ các đại lý này ở các quận huyện cha

Hiện nay Công ty mới chỉ phân phối hạn chế trong các siêu thị. Các
siêu thị có sản phẩm rợu cần là siêu thị Sao Hà Nội, siêu thị Intimex. Việc
sử dụng các siêu thị trong hệ thống phân phối của Công ty chủ yếu để giới
thiệu sản phẩm. Sản lợng tiêu thụ ở đây nhỏ chỉ chiếm 10% lợng sản phẩm
của Công ty. Do sản phẩm rợu cần của công ty bán không chạy nên các siêu
thị không muốn bày bán các sản phẩm này. Xu hớng tiêu dùng của ngời
dân trong các siêu thị đang tăng mạnh, tuy nhiên chủ yếu là thực phẩm và
các hàng hoá tiêu dùng hàng ngày. Nhng sản phẩm nh rợu cần không thích
hợp với việc bày bán tại các siêu thị.
2. Đánh giá chung về hệ thống kênh Marketing của Công ty
TNHH Nguyễn Trần.
2.1 Thế mạnh
Qua cách tổ chức hệ thống phân phối nh đã đề cập ở trên công ty có
những thế mạnh sau:
+ Hệ thống phân phối gọn nhẹ tạo điều kiện để thực hiện chiến lợc
kinh doanh một cách linh hoạt.
17


+ Do kinh doanh trên Hà Nội nên Công ty nên Công ty hiểu rõ nhu
cầu của thị trờng này hơn các đối thủ cạnh tranh.
+ Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng: Với hệ thống phân phối
tơng đối rộng, công ty có thể dễ dàng và nhanh chóng tiếp cận nhu cầu của
khách hàng.
+ Hệ thống Marketing đa dạng. Việc sử dụng hệ thống phân phối đa
dạng giúp Công ty đáp ứng một cách tốt nhất các loại khách hàng. Tính đa
dạng của kênh cũng tạo nên sức ép cạnh tranh giữa các kênh với nhau trong
quá trình cung cấp sản phẩm tới ngời tiêu dùng, nhờ đó tạo nên tính linh
động trong toàn kênh.
2.2. Điểm yếu

hành.
- Công ty cha có hình thức khuyến khích thiết thực đối với thành viên
kênh và các thành viên kênh cha có mối liên hệ chặt chẽ với nhau để hỗ trợ
nhau trong hoạt động phân phối.

19


Chơng III

Hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm
nâng cao hiệu quả định hớng vào khách hàng
của Công ty TNHH Nguyễn Trần
I. những yếu tố cần xem xét trong việc hoàn thiện hệ
thống phân phối.

1. Các nhân tố ảnh hởng tới hệ thống
Các nhân tố ảnh hởng tới hệ thống phân phối thờng đợc phân thành
các nhân tố thuộc môi trờng bên ngoài và các yếu tố thuộc môi trờng bên
trong của doanh nghiệp. Các nhân tố này có tác động qua lại với nhau.
Sơ đồ 2: Các nhân tố ảnh hởng tới hệ thống phân phối.

Khách hàng

Công ty

Hệ thống phân phối

Đối thủ cạnh
tranh

nh vị thế hiện tại và tơng lai của mình.
2. Xác định mục tiêu của hệ thống phân phối.
Mục tiêu cụ thể cho hệ thống phân phối của doanh nghiệp đợc xác
lập dựa vào các căn cứ trên. Mục tiêu của hệ thống này phải thống nhất với
các mục tiêu chung của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành hàng,
tiềm lực tài chính, văn hoá kinh doanh và phải thể hiện u thế hơn hẳn hệ
thống phân phối của các đối thủ cạnh tranh trong việc hớng tới thoả mãn
những mong đợi của khách hàng. Mục tiêu của hệ thống phân phối phải đợc
xác định rõ theo các kết quả đầu ra của hệ thống trong tơng quan so sánh
với nhu cầu của thị trờng.

21


Mục tiêu của hệ thống phân phối không cố định trong mọi thời kỳ mà
nó mang tính năng động, thay đổi qua các thời kỳ khác nhau dới ảnh hởng
của các yếu tố đã đợc phân tích tại phần trên.
3. Các nguyên tắc và yêu cầu đặt ra trong việc thiết kế kênh
Marketing:
Trong việc thiết kế kênh Marketing, cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
- Tránh xảy ra mâu thuẫn trong hệ thống phân phối, mâu thuẫn này
có thể xảy ra giữa các kênh hoặc là mâu thuẫn giữa các bộ phận trong cùng
một cấp kênh. Các mâu thuẫn này luôn tồn tại tiềm tàng trong hệ thống
phân phối của bất kỳ một doanh nghiệp nào mà nguyên nhân chủ yếu của
nó là mâu thuẫn về mặt lợi ích kinh tế giữa các bộ phận trong hệ thống. Sự
mâu thuẫn này một mặt thúc đẩy sự cạnh tranh làm lành mạnh hoá hệ thống
phân phối của doanh nghiệp, mặt khác nó có thể phá vỡ cả hệ thống nếu
doanh nghiệp không có chính sách thoả đáng điều hành hệ thống này.
- Đảm bảo sự hợp tác và hỗ trợ nhằm phát huy sức mạnh tổng thể của
toàn kênh vì lợi ích của doanh nghiệp và mỗi thành viên thuộc kênh.

Tiêu chuẩn lựa chọn kiểm soát kinh tế - linh hoạt

Nhân tố ảnh hởng

Mục tiêu hệ
thống phân phối

Xác định
loại kênh

Nguyên tắc thiết
kế

Các bộ
phận thuộc
mỗi kênh

Quyết định
lựa chọn

Các thoả thuận bằng văn bản

- Xác định loại kênh: Tại bớc này doanh nghiệp xác định kênh
Marketing theo chiều dọc, các cấp kênh tại mỗi kênh qua đó sản phẩm đợc
cung cấp tới ngời tiêu dùng. Bên cạnh việc lợi dụng các hệ thống, loại kênh
23


Marketing sẵn có, theo khả năng và đặc tính ngành hàng, doanh nghiệp
cũng cần mạnh dạn đa sản phẩm của mình qua các kênh mới nhằm hạn chế



- Tiêu chuẩn kinh tế: tiêu chuẩn kinh tế đợc đánh giá bằng việc so
sánh giữa sản lợng bán ra qua mỗi kênh và các chi phí tơng ứng của các
kênh này. Doanh nghiệp thờng có xu hớng chọn các kênh cung cấp đợc
nhiều hàng với chi phí thấp. Sự chênh lệch này khác nhau qua từng giai
đoạn phát triển của doanh nghiệp. Thời kỳ đầu, khi lợng bán còn ít, các đại
lý thờng chiếm u thế về tiêu chuẩn kinh tế do chi phí cho kênh này thờng
thấp hơn so với kênh bán thông qua các cửa hàng, các văn phòng đại diện
trực thuộc công ty. Tuy nhiên, trong các giai đoạn sau, giai đoạn sản lợng
bán lớn, tính kinh tế của các cửa hàng và văn phòng đại diện sẽ tăng do các
chi phí đầu vào ổn định và thấp hơn so với các đại lý.
- Tính kiểm soát đợc: Đây là một tiêu thức hết sức quan trọng và nó
là tiền đề cho việc điều hành và quản lý hệ thống phân phối của doanh
nghiệp. Để có thể kiểm soát đợc, kênh phân phối phải đợc xây dựng một
cách rõ ràng với hệ thống thông tin thông suốt cùng với việc gắn trách
nhiệm của mỗi thành phần thuộc kênh trong việc tuân thủ chế độ thông tin
báo cáo. Để thực hiện tốt công tác này, doanh nghiệp cần phải có chế độ
khuyến khích thông qua các chính sách cụ thể. Mặt khác, doanh nghiệp cần
chú ý tới việc bảo mật đối với các thông tin để các bộ phận thuộc kênh yên
tâm trong quá trình cung cấp các thông tin phục vụ cho việc kiểm soát và
điều hành kênh của doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt và sự phù hợp của các bộ phận thuộc kênh: thị trờng
với sự cạnh tranh, tính bất trắc và biến động sẽ có tác động rất lớn tới hoạt
động của hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Hệ thống phân phối của
doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng kịp thời với mọi thay đổi của môi
trờng. Tính bất định của môi trờng càng lớn, hệ thống phân phối càng phải
linh hoạt. Sự linh hoạt của hệ thống này đòi hỏi các chính sách của doanh
nghiệp đối với hệ thống phân phối của nó phải linh hoạt và các bộ phận
thuộc kênh cũng phải linh hoạt. Sự linh hoạt đó phải đồng bộ trong toàn hệ