Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
TÓM LƯỢC
“Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần
Thời trang 4VietNam”
1. Tên đề tài:
2. Sinh viên thực hiện:
Lê Thị Mai
Lớp: K48U5
3. Giáo viên hướng dẫn: PGS, TS. Phạm Công Đoàn
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: từ 29/2 /2016 đến 29/4/2016
5. Mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất: Đề tài tìm hiểu và làm rõ một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho
nhân viên Công ty cổ phần Thời trang 4VIETNAM
Thứ hai: Trên cơ sở các lý thuyết làm rõ thực trạng các hình thức tạo động lực
đặc biệt là các hình thức tạo động lực tài chính cho nhân viên của công ty cổ phần
Thời trang 4VIETNAM
Thứ ba: Qua thực trạng của công ty, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
các hình thức tạo động lực cho người lao động trong công ty.
6. Nội dung chính
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động tại doanh
nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần Thời trang 4VIETNAM
1
Trung thực, khách quan
SV: Lê Thị Mai
1
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp này, cùng với sự nỗ lực và cố gắng phấn
đấu của bản thân trong quá trình học tập đã có sự giúp đỡ rất nhiều của Nhà trường,
của các thầy, các cô, cùng ban lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên của Công ty
Cổ phần Thời trang 4VietNam.
Trước hết em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô
Khoa Quản trị nhân lực, các thầy cô giáo thuộc bộ môn Quản trị nhân lực cùng toàn
thể các thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại đã tận tình giảng dạy và tạo
mọi điều kiện tốt nhất cho em trong suốt thời gian học tập tại trường.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Phạm Công Đoàn đã trực tiếp hướng
dẫn, giúp đỡ tận tình cho em trong suốt thời gian em thực hiện báo cáo thực tập tổng
hợp và khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban giám đốc cùng toàn thể nhân
viên, các phòng ban của Công ty CP Thời trang 4VietNam nói chung và bộ phận Quản
trị nhân lực nói riêng đã cung cấp đầy đủ thông tin và tạo mọi điều kiện giúp đỡ em
..................................................................................................................................... 37
Sơ đồ 3.3:Quy trình tạo động lực cho NLĐ tại công ty CP Thời trang 4VietNam39
Bảng 3.5: Tiền lương bình quân công ty Cổ phần thời trang 4VietNam:..............42
Biểu đồ 3.2: Mức độ hài lòng với mức lương của nhân viên trong công ty........43
Biểu đồ 3.3: Mức độ hài lòng với tiền thưởng của người lao động trong công ty: 45
Biểu đồ 3.4: Mức độ hài lòng với phụ trợ cấp của người lao động trong công ty: 48
Biểu đồ 3.5: Mức độ hài lòng với phúc lợi của người lao động trong công ty:......49
SV: Lê Thị Mai
3
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
DANH MỤC BẢNG BIỂU
SV: Lê Thị Mai
4
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
BHYT
: Bảo hiểm y tế
BHTN
: Bảo hiểm thất nghiệp
LCB
: Lương cơ bản
LN
: Lợi nhuận
NLĐ
: Người ao động
NSDLĐ
: Người sử dụng lao động
6
Lớp: K48U5
nghiệp đương đầu với nhiều khó khăn và thách thức. Khi đó sự cạnh tranh giữa các tổ
chức ngày một tăng không chỉ là vấn đề nguồn nhân lực, công nghệ, kĩ thuật… mà còn
diễn ra ngay trên thị trường lao động. Làm sao để tạo động lực cho người lao động để
họ làm việc hiệu quả, tăng năng suất lao động. Chính vì vậy đặt ra bài toán đối với các
nhà quản lí phải có biện pháp, công cụ tạo động lực cho nhân viên như thế nào để kích
thích lao động, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
Vì vậy vấn đề tạo động lực cho người lao động ngày càng được quan tâm trong
các doanh nghiệp hiện nay.
1.1.2. Về thực tiễn
Hiện nay khi xã hội ngày càng phát triển, đời sống của con người ngày càng
được nân cao, chính vì vậy nhu cầu của con người khi đi làm không chỉ là tiền lương
mà còn nhiều yếu tố khác. Nhân thức được điều này nên hầu hết các doanh nhiệp khác
đều có những biện pháp để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp của
mình… mỗi doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ cũng như các hình thức tạo động lực
tốt để thu hút nhân tài dẫn đến sự nhảy việc của nhân viêc đặc biệt đối với các vị trí
quản lí. Điều này đặt ra một thách thức lớn cho Công ty Cổ phần thời trang 4VietNam
trong công tác đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho người lao đông. Đặc biệt nền kinh
SV: Lê Thị Mai
8
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
tế đang trong giai đoạn phục hồi sau suy thoái, do vậy tạo động lực cho nhân viên là
vấn đề mà các doanh nghiệp đang quan tâm. Trong thời gian thực tập và tìm hiểu em
nhận thấy rằng các hình thức tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp còn nhiều
9
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
nó quyết định đến sự thành bại củ một tổ chức/ doanh nghiệp. Người lao động làm
việc dựa trên nhưng mong muốn, khát khao được mang hết năng lực của bản thân
công hiến cho doanh nghiệp thì bên cạnh đó doah nghiệp cũng phải có những chính
sách tạo động lực để thúc đấy họ làm việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp đồng thời
thỏa mãn được mục tiêu cá nhân của người lao động.
Giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Hoàng Văn Hải, ThS. Vũ Thùy Dương
( 2010) đã chọn cách tiếp cận trực diện với thực tiễn của công tác QTNL trong các
doanh nghiệp, gắn các chức năng QTNL với quy trình tác nghiệp của nó. Giáo trình
giới hạn nghiên cứu vào các hoạt động qản trị liên quan đến tuyển dụng, bố trí và sử
dụng lao động, đao tạo và phát triển nhân lực cũng như đãi ngộ, tạo động lực cho đội
ngũ nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2. Một số công trình luận văn, khóa luận nghiên cứu về tạo động lực cho
người lao động
Qua quá trình tìm hiểu về tạo động lực cho người lao động em thấy một số đề
tài đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động:
Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi siêu thị
Hapromart” của Th.s Hoàng Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm, đề tài nghiên cứu
khoa học cấp trường, trường đại học Thương Mại đề tài đưa ra các giải pháp hoàn
thiện công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng từ thực trạng nghiên cứu thành
công và hạn chế trong chuỗi siêu thị Hapromart. Đề tài đánh giá toàn diện những thành
công và hạn chế trong công tác tạo động lực từ đó đưa ra các biện pháp phù hợp với
doanh nghiệp. Tuy nhiên đề tài chỉ nghiên cứu sâu tạo động lực cho nhân viên bán
4VIETNAM
Chưa có công trình nghiên cứu nào tại công ty cổ phần thời trang 4VietNam
1.4. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm cơ sở khoa học cho việc phân
tích thực tế và đưa ra các giải pháp.
Tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần thời trang 4VietNam, từ đó thấy được những mặt mạnh, mặt yếu còn tồn tại cần giải
quyết, làm cơ sở thực tế cho việc đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề nghiên cứu.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các hình thức tạo động lực cho người
lao động tại công ty Cổ phần thời trang 4VietNam
1.5. Phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu các lý luận và thực tiễn tạo động lực cho người lao động tại công ty
cổ phần thời trang 4VietNam.
1.5.2. Không gian nghiên cứu
Đề tài được tiến hành nghiên cứu tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ
phần thời trang 4VietNam. Không gian nghiên cứu của đề tài bao gồm các hình thức tạo
động lực cho người lao động của công ty, các hình thức tạo động lực bao gồm tạo động
lực tài chính và tạo động lực phi tài chính tại Công ty cổ phần thời trang 4VietNam.
1.5.3. Thời gian nghiên cứu
Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu thu thập số liệu, dữ liệu về các hình thức
SV: Lê Thị Mai
11
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
trong công tác quản trị nhân lực đặc biệt là vấn đề nghiên cứu trong đề tài.
Phương pháp điều tra phiếu trắc nghiệm: Để phục vụ tốt cho vấn đề nghiên cứu
SV: Lê Thị Mai
12
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
tác giả đã thực hiện khảo sát cán bộ nhân viên của khối thông qua bản hỏi trắc nghiệm
nhằm nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực của công ty. Bên cạnh đó còn tìm
hiểu được mong muốn, nhu cầu của cán bộ nhân viên thông qua những ý kiến của họ.
Từ đó có những dữ liệu thực tế để đánh giá thực trạng công tác tạo động lực của công
ty và đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho nhân viên của
công ty Cổ phần thời trang 4VietNam.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiến hành tìm kiếm thông tin từ nguồn dữ liệu
bên trong công ty, các thông tin này đã được xử lí và có sẵn ta chỉ cần chọn lọc thông tin liên quan
đến cán bộ nhân viên thuộc khối quản trị nguồn nhân lực, công tác quản trị nhân lực của ngân
hàng, các hình thức tạo động lực cho nhân viên, các công cụ tạo động lực, các chính sách đãi ngộ
nhân lực, tình hình hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty trong những năm
tới đây.
1.6.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
Với các thông tin và dữ liệu thu thập được từ quá trình điều tra bằng nhiều các
khác nhau và nhiều nguồn khác nhau. Để có được các thông tin chính xác, khách quan
tác giả xử lý thông tin bằng các biện pháp sau:
Phương pháp thống kê tổng hợp số liệu : Các số liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập
được đều các dữ liệu rời rạc. Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê tổng hợp để
2.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan tới việc tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu chung của doanh nghiệp. (Nguồn PGS.TS Hoàng Văn Hải và Th.s Vũ
Thùy Dương, 2010, giáo trình Quản trị Nhân lực, Trang 7)
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải
thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Hai là, QTNL thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị
khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng… với phương diện là hoạt động hỗ
trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các
lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực.
Ba là, trách nhiệm quả trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong DN.
Bốn là, QTNL đòi hỏi mang tính nghệ thuật cao, nhà quản trị cần phải biết sáng
tạo và quyền biến trong hành động và thực tiễn.
Hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tuyển dụng nhân
lực, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Các hoạt động
này có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn nhau trong một khối thống nhất.
2.1.1.2. Khái niệm động lực lao động
Động cơ lao động:
“Động cơ lao động nói chung biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với
hành động của mình, nó phản ánh mục tiêu được đặt ra một cách có ý thức, nó xác
định và giải thích cho hành vi. Như vậy động cơ lao động là một hiện tượng chủ quan,
SV: Lê Thị Mai
14
Lớp: K48U5
tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.” (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, giáo trình
Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 2009, trang 85)
Qua các khái niệm ta có thể thấy, động lực của người lao động là yếu tố nội tại
và hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, điều đó giúp người lao động hăng say
làm việc hơn và tạo ra năng suất lao động cao hơn.
SV: Lê Thị Mai
15
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
2.1.1.3. Tạo động lực
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật, … nhất
định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và
có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của
tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình nhằm làm cho họ có
động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý
thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người
lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động thứ
hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
kiện cho người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, đời sống xã hội.
Ngoài ra tạo động lực thông qua đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với
doanh nghiệp – đó chính là sức mạnh tinh thần giúp người lao động hoàn thành tốt
công việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
2.1.2.3. Đối với xã hội
Tạo động lực tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế bởi tạo động lực làm
việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp.
Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều
và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trường kinh tế lại là điều kiện cần cho
sự phát triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình
ngày càng đa dạng, phong phú. Vì vậy, tạo động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã
hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
2.1.3. Các học thuyết tạo động lực
2.1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow khẳng định rằng: Nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều
không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội
nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước phải được thỏa mãn trước
khi một nhu cầu cấp cao hơn xuất hiện.
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu quan trọng nhất của cơ
SV: Lê Thị Mai
17
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
Chính sách và phương thức quản lý
Phương pháp kiểm tra
Tiền lương
SV: Lê Thị Mai
Những yếu tố động viên có khả năng tạo
nên sự thỏa mãn (nhóm yếu tố động
viên)
Tính thách thức của công việc
Các cơ hội thăng tiến
Cảm giác hoàn thành tốt một công việc
được giao
18
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
Mối quan hệ cấp trên
Sự công nhận kết quả công việc
Điều kiện làm việc
Sự tôn trọng của người khác
Các mối quan hệ khác và không khí làm việc Trách nhiệm
Cuộc sống riêng
Tiền lương (tương ứng với thành tích)
Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
nhân, mà cụ thể: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Các cá nhân
tham gia vào quá trình lao động đều hy vọng sẽ đạt được một thành tích nhất
định nào đó, thành tích đó thể hiển ở kết quả, phần thưởng mà cá nhân đó đạt được.
Học thuyết này cho rằng, người lao động khi đóng góp sức lực của mình cho tổ
chức luôn mong muốn kết quả làm việc của họ được ghi nhận, đánh giá đúng và có
được kết quả như mục tiêu đặt ra. Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao
động hiểu được khi người lao động nỗ lực làm việc và đạt được một thành tích nào đó
thì sẽ đạt được phần thưởng nhất định. Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp
dẫn của của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân –
thành tích – kết quả/phần thưởng. Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản
thân người lao động sẽ tạo ra đông lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt được một thành
tích mà họ mong muốn.
2.1.3.5. Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam
Người lao động luôn luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ
chức. Sự công bằng đó được thể hiện trong: phân phối tiền lương, tiền thưởng, cách
thức tính lương, trong phân công công việc, trong vấn đề thăng tiến, đề bạt, … Vì
mong muốn được đối xử công bằng mà người lao động có xu hướng so sánh sự đóng
góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người
khác (có thể là trong nội bộ hay bên ngoài tổ chức). Người lao động sẽ cảm thấy mình
được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình ngang
bằng với tỷ lệ đó ở người khác. Cụ thể:
Các quyền lợi cá nhân
Hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương trả theo thời gian là tiền lương
thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn
của họ. Nhược điểm của hình thức này là không gắn chất lượng và số lượng lao động
mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc. Điều này thể hiện
khi trả lương người sử dụng lao động không quan tâm nhiều lắm đến kết quả người lao
động tạo ra. Chính vì vậy hình thức trả lương này không kích thích người lao động thi
đua sáng tạo để đạt kết quả cao hơn và tốt hơn.
Hình thức trả lương theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm là hình thức căn
cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền
lương theo sản phẩm để trả lương cho người lao động. Trả lương cho người lao động
có nhiều ưu điểm:
Thứ nhất, làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng
và chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
Thứ hai, khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên
môn, hợp lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm
hơn với mong muốn nhận được nhiều tiền lương hơn.
Thứ ba, tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và tạo động lực
lao động.
Tiền lương là mục đích chính để người lao động tham gia lao động trong doanh
nhiệp, vì vậy hình thức trả lương và lượng lương mà NLĐ nhận được là một trong
những điều quan trọng để tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp trả lương hợp lý, phản ánh đúng sức lao động mà NLĐ phải bỏ ra, làm
SV: Lê Thị Mai
21
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể áp dụng một số loại phụ cấp như: phụ cấp
trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút.
2.2.1.4. Tạo động lực thông qua phúc lợi
SV: Lê Thị Mai
22
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến
khích tài chính.
Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đời
sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời
phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình và
thu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài. Phúc lợi có 2 loại:
Phúc lợi bắt buộc: Là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa
ra theo đòi hỏi của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: Các loại bảo hiểm, trợ cấp
thất nghiệp, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp….
Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật qui định, doanh nghiệp còn
áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm
việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn. Đó là các chương
trình bảo vệ cho sức khoẻ các loại dịch vụ, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác.
2.2.2. Quy trình tạo động lực cho nhân viên
Có nhiều cách thức khác nhau tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, doanh nghiệp
thường xây dựng quy trình tạo động lực cho nhân viên gồm những bước cơ bản sau:
Bước 2: Phân loại nhu cầu: sau khi nắm bắt nhu cầu của nhân viên nhà quản
trị cần phân loại nhu cầu, xác định thứ tự ưu tiên cho các đối tượng lao động khác
nhau trong doanh nghiệp. Việc phân loại nhu cầu của nhân viên là khác nhau theo từng
cá nhân và khác nhau theo khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng
hơn nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang danh
vọng, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, con người ở mỗi quốc gia khác nhau
có trình độ phát triển về văn hóa, xã hội khác nhau dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu
của họ.
Bước 3: Lập chương trình đào tạo: Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu
cầu của nhân viên trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực.
Chương trình này phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo những nhu cầu thứ tự ưu tiên.
Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía nhân
viên để điều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự.
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực: Khi tiến hành triển khai
chương trình tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý cân bằng giữa lợi ích cá nhân nhân
viên và lợi ích công ty. Trong quá trình thực hiện nếu xuất hiện nhiều hạn chế thì
doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay cho phù hợp.
Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực: Kiểm soát đánh giá quá trình
tạo động lực là một bước hết sức quan trọng của doanh nghiệp. Kiểm soát đánh giá giúp
cho doanh nghiệp tìm ra những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực cho nhân
viên từ đó có những điều chỉnh hợp lý để thực hiện công tác này tốt hơn nữa nhằm giữ
chân người tài, làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
SV: Lê Thị Mai
24
Lớp: K48U5
Khóa luận tốt nghiệp
và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm
thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình
qua kết quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng
SV: Lê Thị Mai
25
Lớp: K48U5
Copyright: Tài liệu đại học ©