1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Xu hướng hội nhập và tòan cầu hóa là xu hướng tất yếu trong xã
hội ngày nay, tham gia vào sân chơi bình đẳng của những tổ chức, cá
nhân cùng tham gia trao đổi, giao lưu, buôn bán hàng hóa, sản phẩm
của mình theo cơ chế thị trường “thuận mua vừa bán” và “ tiền nào của
ấy”. Ở đây không có chổ đứng cho những sản phẩm kém chất lượng
kết quả của cách làm “giả tạo” đã và đang tồn tại ở Việt nam, những
sản phẩm đó sẽ không được thị trường chấp nhận.
Thật sự không phải ngẩu nhiên mà Chính Phủ ra quyết định quy
họach tổng thể phát triển hệ thống cảng biển Việt nam đến năm 2010,
mà xuất phát từ nhận thức đúng đắn những cơ hội và thách thức trước
xu thế hiện nay và nhất là khi Việt nam chính thức gia nhập vào tổ
chức WTO. Trước những đối thủ cạnh tranh mới với nguồn tài chính
dồi dào, nhân lực và kinh nghiệm kinh doanh hơn hẵn... thật sự là
thách thức lớn cho sự tồn tại của các doanh nghiệp trong nước.
Để đủ sức đứng vững, phát huy nội lực bản thân và tận dụng tối đa
các cơ hội và hạn chế những thách thức, Các doanh nghiệp trong nước
trong đó bao gồm VCP cần thiết xây dựng cho mình chiến lược phát
triển phù hợp với khả năng của mình, không những giúp cho bản thân
đứng vững trước những thách thức, tận dụng tốt các cơ hội để phát

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


2


Phạm vi số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài này năm 2000 đến
năm 2005.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Cơ sở lý luận: Kế thừa và áp dụng kết quả khoa họa đã được
nghiên cứu.
- Số liệu: sử dụng kết quả khảo sát Tư vấn Thiết kế Cảng-Kỹ
thuật biển; Phòng Kế toán-Tài vụ của VCP; Chi tiết quy hoạch cảng
biển của Chính phủ…
- Xử lý số liệu bằng các phương pháp như thống kê, phân tích, so
sánh…
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiển của đề tài:
Vận dụng linh động và sáng tạo cơ sở khoa học đã được nghiên
cứu vào hoạt động thực tiển của doanh nghiệp đem lại kết quả như
mong đợi không những chứng minh được những gì đúc kết, rút ra
trong quá trình nghiên cứu khoa học là đúng đắn, mà còn góp phần
mang lại hiệu quả kinh tế cho bản thân doanh nghiệp và cho nền kinh
tế đất nước. Điều này khích lệ các nhà kinh tế, khoa học không ngừng
nghiên cứu, phát minh ra những cơ sở lý luận mới với hiệu quả kinh tế
mà nó mang lại cho doanh nghiệp, quốc gia và tòan thế giới vận dụng
nó.

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


4

Chương 1: KHÁI NIỆM, LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH

 Sự phát triển của xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu, nhu cầu
người tiêu dùng phát triển rất nhanh, họ ngày càng đòi hỏi nhiều hơn,
trở nên khó tính hơn vì họ được thông tin đầy đủ hơn về sản phẩm.
Từ 03 yếu tố trên tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt,
phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi cạnh tranh ngày càng lớn…
trong điều kiện như thế các doanh nghiệp nhận ra rằng, quản lý nội bộ
trước đây đã đưa họ đến thành công chỉ là điều kiện cần. Điều kiện đủ
để một doanh nghiệp thành công lúc này phụ thuộc phần lớn vào khả
năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biến đổi của môi
trường.
Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược xuất hiện như là một cứu
cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là hành
vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện
có cạnh tranh. Nhiều tác giả cho rằng không có cạnh tranh thì không
có chiến lược. Nơi nào có cạnh tranh càng cao, càng khốc liệt, nới ấy
rất cần có chiến lược. Chiến lược có tính hướng ngoại, khi nói đến
chiến lược phải đề cập đến môi trường.
1.1.2. Các khái niệm về chiến lược:
Tùy theo từng cách thức tiêp cận khác nhau mà có nhiều khái
niệm khác nhau về chiến lược:

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


6

 Theo cách tiếp cận cạnh tranh, do chiến lược xuất phát từ
chiến tranh:

kế họach mang tính thống nhất, tính tòan diện và tính phối hợp được
thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện”.
Nhìn nhận cách khác, chiến lược là nơi mà doanh nghiệp cố gắng
vươn tới trong dài hạn (phương hướng), phải cạnh tranh trên thị trường
nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị
trường đó (thị trường, quy mô)?, sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn
so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?,
những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,
năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được
(các nguồn lực)?, những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng
tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?, những giá trị
và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh
nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?.
Nhìn chung, cho dù nhìn nhận hay tiếp cận ở bất kỳ khía cạnh
nào, thì chiến lược cũng là cách thức mà các doanh nghiệp sử dụng để
định hướng tương lai của mình trong hiện tại nhằm đạt được những
thành công. Chiến lược kinh doanh là chiến lược đảm bảo sự thành

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


8

công đó của doanh nghiệp. Thực chất của chiến lược kinh doanh là
làm sao nắm được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ.
1.1.3. Phân biệt khái niệm chiến lược với một số khái niệm khác:
- Chiến lược là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn xây dựng trên

mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những
phương án kinh doanh tốt hơn bằng cách sử dụng phướng pháp tiếp
cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ
trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu tác
động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó
xuất hiện, giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp
với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh
doanh đạt hiệu quả cao.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo thế chủ động tác động tới môi
trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của
doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động. Cho phép phối hợp một cách
hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác
nhau.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, tăng trưởng
về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh
được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


10

đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân,
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh
tranh.
1.1.5. Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp:

của tổ chức đó đối với môi trường bên ngòai. Từ việc chuẩn đoán sự
biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến
việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra
và điều chỉnh chiến lược khi có thay đổi ngoài dự kiến.
- Theo Garry D. Smith:” Quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai”.
1.2.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược:
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích
và hướng đi của mình một cách rỏ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần
phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và
khi nào thì đạt đến vị trí đó.

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


12

- Với sự tác động của môi trường xung quanh luôn biến đổi tạo
ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản
trị chú trọng hơn nữa vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phân
tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như
tương lai xa, điều này giúp họ dễ dàng nắm bắt và khai thác tốt các cơ
hội và giảm bớt các nguy cơ do tác động xấu của môi trường gây ra.
- Nhờ có quá trình quản lý chiến lược mà doanh nghiệp sẽ gắn
liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Tính

- Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ
quản lý bao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm
bảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu)
thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên
và các mục tiêu khác nhau.
- Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ
bên ngoài (bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược.
- Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân
bằng giữa những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh
doanh, đương đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính
liên tục trong kinh doanh hay không?.
1.2.1.4. Thành phần nhân sự liên quan đến quản trị chiến lược:
Vai trò chủ chốt bao gồm:

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


14

- Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao, họ
cần phải tìm ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ
chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ, họ
cũng cần phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi
phương hướng chiến lược thay đổi.
- Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá
lại các yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu
trách nhiệm tìm kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó.
- Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện, đánh giá chiến lược

đổi.
1.2.1.6. Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành:
- Chiến lược phát triển ngành kinh tế có những nét đặc trưng cơ
bản như:
 Những mục tiêu cơ bản của ngành phải được xác định rỏ
ràng và phải đạt được trong từng thời kỳ. Những mục tiêu này phải
được quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi mặt hoạt động của
ngành đó.
 Chiến lược phát triển ngành cần đảm bảo huy động tối đa và
kết hợp tối ưu việc khai thác có hiệu quả, sử dụng các nguồn lực nhằm
phát huy lợi thế cạnh tranh.

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


16

 Chiến lược phát triển ngành cũng cần được phản ánh trong
một quá trình tương đối dài và liên tục từ xây dựng đến thực hiện,
đánh giá và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược phát triển ngành khi xây dựng cần phải đáp ứng
những yêu cầu cơ bản sau:
 Chiến lược phát triển ngành phải đảm bảo sự an tòan của
ngành trong quá trình phát triển, tránh được những rủi ro, hiểm họa
của môi trường. Đồng thời phải đạt được mục tiêu tăng vị thế cạnh
tranh của ngành so với đối thủ trên thị trường.
 Chiến lược phát triển ngành cần các định rõ mục tiêu, phạm
vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất để thực hiện. Do chiến lược

tận dụng và phát huy điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc
khai thác cơ hội và tránh né, giảm thiểu các đe dọa từ phía môi trường.
a. Phân tích môi trường bên ngoài:
Nhằm nhận dạng được những cơ hội có thể tận dụng và các mối
đe dọa để có phương cách né tránh, từ những tác động của các yếu tố
bên ngòai đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1. Phân tích môi trường vĩ mô
Dù có nhiều vấn đề khác nhau của môi trường vĩ mô, tuy nhiên
05 yếu tố quan trọng bao trùm sau đây cần thiết tập trung phân tích:
 Môi trường kinh tế

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


18

Môi trường kinh tế đặc trưng bởi các yếu tố có ảnh hưởng lớn
đến các doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao
gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát
tăng/giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng/giảm, lãi suất ngân hàng, sự ổn định
của đồng tiền, tỷ giá, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân trên đầu
người tăng/giảm, xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng/giảm…
mỗi yếu tố này có thể là tạo cơ hội hay là mối đe dọa cho sự phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích này sẽ giúp cho nhà quản
trị tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về xu thế chính của sự biến
đổi của môi trường tương lai.
Thí dụ như: khi tốc độ tăng trưởng cao nền kinh tế cao sẽ làm
phát sinh thêm các nhu cầu mới (cơ hội) cho sự phát triển của nền kinh

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật
pháp hay chính sách quản lý vĩ mô như các chính sách, quy chế, luật
lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…có thể tạo cơ hội hay nguy
cơ đối với doanh nghiệp, nhiều khi sự tác động của yếu tố này lại là
nguyên nhân chính quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp. Thật sự điều này có y nghĩa đặc biệt đối với doanh nghiệp
muốn xâm nhập vào thị trường thế giới.
 Môi trường văn hóa xã hội
Các yếu tố như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn
giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


20

đồng doanh nhân, sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, trình độ
dân trí nâng cao…đều tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, là yếu tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm, dịch
vụ.
Nhiệm vụ của nhà quản trị phải phân tích kịp thời những sự
thay đổi này để có thông tin đầy đủ và có hệ thống, giúp cho việc
hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện, vì các yêu tố này thường
thay đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ bỏ sót trong khi xem
xét vấn đề chiến lược, điều này đôi khi dẫn đến thảm họa khó lường.
 Môi trường yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên,
nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan

Đây là các đối thủ cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp hoạt
động trong ngành. Họ và doanh nghiệp cùng tìm mọi cách, mỗi bên
bằng cách riêng của mình, cố gắng giành lấy thế thượng phong trong
việc kinh doanh như: tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, chiếm
lĩnh thị phần lớn...thông qua các chính sách như: giảm giá, khuyến
mãi, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt trong cung cách
phục vụ hay trong chính bản thân sản phẩm…
Khi phân tích mức độ cạnh tranh trong ngành, cần đề cập đến
03 yếu tố cơ bản:

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


22

Cơ cấu cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh, theo đó quy
mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị
phần nắm giữ…Khi có nhiều đối thủ có tiềm lực ngang nhau thì cường
độ cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt. Vì thế các nhà quản trị cần
phân tích và xác định số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ
ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó. Các đối thủ ngang sức có
những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn. Đánh giá xem doanh
nghiệp đang nằm ở vị trí nào? tìm cách để vươn lên vị trí cao hơn…
Nhu cầu của thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm: sự tăng
giảm nhu cầu thị trường là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong
ngành lên cao nhất. Khi nhu cầu có xu hướng chững lại hoặc suy giảm
thì sự tăng sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp này sẽ làm cho doanh
nghiệp khác giảm sản lượng tiêu thụ.

xâm nhập của các đối thủ khác muốn vào ngành, vì nhiều nguyên
nhân, nhưng chủ yếu là lợi ích hiện tại của ho bị giảm; các doanh
nghiệp có tiềm lực lớn để đấu tranh; các doanh nghiệp đã đầu tư lớn
vào ngành sản xuất kinh doanh hiện tại; mức tăng trưởng của ngành
thấp, khi có thành viên mới sẽ làm làm giảm sút sản lượng của các nhà
sản xuất kinh doanh hiện tại.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Đây là mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai,
dù hiện tại họ chưa có mặt hoạt động trong cùng ngành, nhưng khả

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


24

năng tham gia vào ngành trong lương lai gần là rất lớn. Điều này tạo ra
mối đe dọa cho khả năng chia sẽ thị phần hiện có, làm giảm lợi nhuận
trung bình của ngành trong tương lai. Tương tự như cạnh tranh trong
ngành, nếu như có các yếu tố tạo nên rào chắn ra khỏi ngành thì cũng
có các yếu tố tạo ra rào chắn nhập ngành. Sức ép của đối thủ tiềm năng
gia nhập ngành phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế-kỹ thuật của ngành và
mức độ hấp dẫn của ngành đó.
Khi phân tích mức đe dọa của các đối thủ tiềm năng, thông
thường phân tích các yếu tố tạo nên rào cản các đối thủ ấy nhập ngành,
là việc tập hợp các yếu tố ngăn cản những doanh nghiệp mới tham gia
kinh doanh trong một ngành nào đó. Khi rào chắn càng cao thì sự đe
dọa càng thấp.
 Sản phẩm thay thế:

của mình có thể gây sức ép đối với doanh nghiệp về giá cả, phương
thức thanh toán, phương thức cung cấp, thời gian cung cấp… quyền
lực này đôi khi làm giảm lợi ích của doanh nghiệp, tuy nhiên trong
nhiều trường hợp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho doanh
nghiệp.
Phân tích quyền lực của nhà cung ứng giúp nhà quản trị xác
định được nhà cung ứng nào gây nhiều sức ép nhất đối với doanh
nghiệp để có những chiến lược ứng xử linh hoạt, như tạo thế cạnh

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội