Lời mở đầu
Như đã biết con người là trọng tâm của tất cả các hoạt động, để tồn tại và phát triển
không có con đường nào khác là duy trì và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự
một cách hiệu quả nhất.Nhân sự sẽ quyết thành công của doanh nghiệp,tổ chức,
chính vì vậy “chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là đề tài xưa cũ cho các doanh
nghiệp.Đặc biệt trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế,khi
Việt Nam đã là thành viên chính thức của WTO và mới đây là TPP thì đòi hỏi các
doanh nghiệp Việt Nam cần có nguồn lực mạnh mà quan trọng hơn cả là nguồn
nhân lực để có thể phát triển cũng như hội nhập với các nền kinh tế quốc tế.
Việt Nam mở cửa,các doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào,nhu cầu nhân lực ngày
càng tăng do nhu cầu mở rộng quy mô của doanh nghiệp,bên cạnh đó hiện tượng
chảy máu chất xám,vừa thùa vừa thiếu lao động càng lamg cho thị trường thêm
khó khăn hơn.Câu hỏi “làm sao để tìm được người giỏi,làm sao để họ dóng góp
nhiều nhất cho công ty” luôn là động lực để các nhà tuyển dụng hoàn thành tốt quy
trình tuyển dụng.
Thực tế quy trình tuyển dụng đúng và phù hợp là tiền đề để tạo ra nguồn nhân lực
mạnh và bền vững cho doanh nghiệp.Mỗi doanh nghiệp sẽ có cách thức riêng để
kéo những người tài về cho mình,tuy nhiên đều được thực hiện ựa trên quy trình
tuyền dụng chung.Vậy quy trình tuyển dụng bao gồm những bước nào?các doanh
nghiệp Việt Nam thực hiện công tác tuyển dụng ra sao?Để có cái nhìn toàn diện về
vấn đề này,nhóm tìm hiều công ty Cổ phần viễn thông FPT Telecom nhằm giúp
các bạn hiểu rõ hơn về quy trình tuyển dụng của công ty .


CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1-

Các khái niệm liên quan đến quy trình tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp
1.1.1-

Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời
hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo
tính liên tục của công việc.
Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động
này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân
viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong
việc hoà nhập với môi trường công tác.
Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được
khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến
độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó.
Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí
nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung
ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực
làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh
tranh của toàn doanh nghiệp.
Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc
của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ
cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của
doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.
Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của
doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường
nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản
lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các
giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí
nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp
theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…
1.2.1.2- Hình thành nhu cầu tuyển dụng:
Đây là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên.


+ Lập kê hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu
người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện
hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ
chứccần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn.
Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển


mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng
cácứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được
chấp nhận vào bước tiếp theo.
Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác
và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự 1
tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện
nay được xấp định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những
căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù
của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tố thu
nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn
cứ vào các yếu tố như:
•

Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);

•

Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;

•

Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;


Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng
sựhình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người không
được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không
hợp tác với lãnh đạo v.v. Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về
tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong
nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Khi xây dựng chính sách đề
bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn
tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Như những sinh viên đã tốt nghiệp các
trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người được
đào tạo trong nước và ở nước ngoài); Những người đang trong thời gian thất
nghiệp, bỏ việc cũ; Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
•

Ưu điểm của nguồn này là:

Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống;Những
người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức; Họ có khả năng làm thay đổi
cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng;
•

Nhược điểm của nguồn này là:

Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họlàm
quen với công việc. Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức
(nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người
trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh
nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu chúng ta tuyển

năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của
các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính
chất công nghệ).
+ Tìm kiếm người xin việc
Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao
động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều
kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn
đểtuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là
tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để
có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho
tổchức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải
quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các
ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người


được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác
khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho
chúng ta thấy rằng:
-

Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công
việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm
rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.

-

Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì
sẽngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ
đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón


nên hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở bộc bạch những suy nghĩ
của bản


-

thân, tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ;

-

Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng

-

nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề về xã hội của lao
động.

-

Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện hóa

-

đồng, phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên.

1.2.2.2. Phương pháp tuyển mộ nhân lực
•

•

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong
tổchức (tương tự như trên).


-

Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương
tiệntruyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh,
trên các báo,tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào
số lượng cũng nhưchất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công
việc mà có thể tập trungthành chiến địch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều
phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu
hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khấn trương liên lạc
với cơ quan tuyển mộ.

-

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và
giớithiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở
nước ta nhất làđối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận
chuyên trách về Quản trịnhân lực. .Các trung tâm này thường được đặt trong
các trường đại học, cao đẳng,trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần
chúng cũng như các cơ quan quản lý laođộng ở địa phương và Trung ương.

-

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây
làphương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu
hút này chophép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển
dụng, mở ra khả nănglựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời

Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:
-

Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá
nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ
đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm
tra.

-

Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả
năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo,
sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.

-

Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát
hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất,
những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị.

-

Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc
sửdụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những
trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như
việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản
trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà
trong công việc...Tất cả cáctrắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành
vi không trung thực trong tương lai củ người dự tuyển.


thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.

-

Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa
vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục
tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một
cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp
phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn
nhất.

-

Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi


một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho
cuộc thảo luận.
-

Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà
trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang
nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này
mong tìm kiếm ởcác ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời
gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào
những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh
quyết toán cuối quý hay cuối năm.

-

để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm
việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằngchứng chỉ… Các
thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết
định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh
nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về
công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để
tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng vềviệc
làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho
người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp
của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc...Các điều kiện
làm việc khác...Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải
thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù
hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm
bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào
phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá
của phỏng vấn và trắc nghiệm.
1.2.4 Hội nhập nhân lực mới
1.2.4.1 Mục đích
•

Tạo ấn tượng tốt đẹp về công ty

•


-

Mở tài khoản mail công ty cho nhân viên (nếu có)

Ngày đầu tiên làm việc
-

Tham quan công ty

-

Giới thiệu nhân viên mới

-

Cung cấp các thông tin cơ bản như ăn trưa, nghỉ ngơi, đồng nghiệp…

-

Tiến hành đào tạo hội nhập

Trong quá trình làm việc
-

Giải đáp thắc mắc

-

Đánh giá hiệu quả công việc


-

Sản phẩm, khách hàng của công ty

-

Cơ cấu tổ chức, chi nhánh và nhân sự chủ chốt

-

Văn hóa công ty, tác phong ứng xử và làm việc

Tóm tắt các chính sách và thủ tục cơ bản
-

Giờ giấc làm việc

-

Chính sách lương

+ Mức lương
+ Xét tăng lương (Thời gian, tỉ lệ tăng, điều kiện được xét tăng lương…)
+ Lương làm thêm giờ, làm vào ngày lễ (nếu công việc yêu cầu)
+ Cách thức lĩnh lương (Chuyển khoản hay tiền mặt, nhận lương vào ngày nào…)
+ Thanh toán công tác phí (Nếu có)
-

Phúc lợi



Mục tiêu công việc ưu tiên tại thời điểm hiện tại

-

Mối tương quan với phòng ban khác

-

Phân chia công việc trong nội bộ phòng

Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc của nhân viên mới
-

Giải thích bản mô tả công việc và các kết quả mong đợi từ nhân
viên

-

Thảo luận các khó khăn đang tồn tại, cách giải quyết khó khăn

-

Các tiêu chuẩn đánh giá hoành thành công việc

Các chính sách, thủ tục và quy định áp dụng riêng với bộ phận phòng
ban

1.2.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực




Trong ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể
vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan
đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng
viên bị loại.
Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó đo lường
được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi ứng
viên đó trở thành một người nổi tiếng sau này.
Ngược lại trong ô số 4, nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào
trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc
ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích
hoặc một số yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị,
hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản
trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng
viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới,
phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức
tác phong, kỷ luật lao động, v.v … của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ
trong doanh nghiệp.
Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau :
-

Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí
này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuế
dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v…

-

Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.


-

Không biết tiêu chí đánh giá là gì cho hiệu quả

-

Kết quả tuyển dụng luôn chịu ảnh hưởng của các yếu tố khách quan, làm sao
đánh giá một cách công bằng

-

Làm sao biết được thời gian tuyển dụng thế nào là hợp lý
Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp.

1.3-

Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp bao gồm cả các nhân tố khách quan và nhân tố chủ quan. Một số
nhân tố có thể kể đến như: Thị trường lao động, Chính sách pháp luật, Hoạt
động của các công ty tuyển dụng, uy tín – vị thế của công ty tuyển dụng,
chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lược, văn hóa doanh
nghiệp, thực trạng đội ngũ hiện tại.
1.3.1: Các nhân tố khách quan
1.3.1.1: Thị trường lao động
-

Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển
dụng của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao
động. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ

Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện
đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan
niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ
nhân tài. Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh
nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong một chừng mực nào
đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh
tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn
luyện nhân viên. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường
cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú
trọng và cân nhắc.

1.3.1.4: Hoạt động của các công ty tuyển dụng
-

Trên thị trường các công ty tuyển dụng cung cấp các dịch vụ lien quan đến
tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp như: Đăng thông báo tuyển dụng,
tìm kiếm ứng viên, thu hút ứng viên, phỏng vấn, thi tuyển, đanh giá ứng
viên... Các công ty cung cấp các dịch vụ này có thể cung cấp các dịch vụ


lien quan đến một phần hoặc toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp.
-

Sự đang dạng của dịch vụ cung cấp, chất lượng dịch vụ, uy tín, thương hiệu..
của công ty có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhân lực của
doanh nghiệp. Các

-

nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ. Bởi vậy, hoạt
động tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hưởng bởi xu hướng phát
triển này. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp không
ngừng được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng chuyên nghiệp hơn.

1.3.1.6: Các nhân tố khác quan khác


-

Bên cạnh đó còn một số nhân tố khác có ảnh hưởng động tuyển dụng nhân
lực của doanh nghiệp như: Điều kiện kỹ thuật và công nghệ, mức độ xã hội
hóa, công tác hướng nghiệp…

1.3.2: Các nhân tố chủ quan.
1.3.2.1: Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
-

Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh
hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng
chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên
và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ
chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được
người phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công
ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các
ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển
dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác.

1.3.2.2: Quan điển của nhà quản trị
-

không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính
đáng của người lao động.

1.3.2.3: Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực.
-

Chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp theo từng
giai đoạn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực nói
chung và công tác tuyern dụng nhân lực nói riêng.Tùy thuộc vào chiến lược
kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ xây dựng cấu trúc tổ chức , chiến lược,
chính sách kế hoạch nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể. Từ đó để đáp ứng
được nhu cầu của hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng và triển
khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhân lực đảm bảo cung cấp đủ số lượng,
chất lượng nhân lực vào đúng thời điểm doanh nghiệp cần.

-

Chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức cũng là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp
đến công tác tuyển dụng nhân lực.Tuy nhiên, chiến lược nguồn nhân lực
chịu ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh sau đó chi phối đến công tác
tuyển dụng của doanh nghiệp.

1.3.2.4: Các chính sách quản trị nhân lực.
-

Các chính sách quản trị nhân lực là nhân tố góp phần thu hút ứng viên từ bên
ngoài và cso ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp có chính sách nhân lực tốt: Chính sách trọng dụng
người tài, chính sách tiền lương, chính sách thi đua khen thưởng, chính sách
đào tạo… sẽ thu hút được ứng viên nộp đơn tuyển. Những ứng viên có năng


-

hẹp sang bố trí và sử dụng nhân lực theo nhóm làm việc hiệu quả thì sự phù
hợp của nhân viên mới tuyển với đội ngủ hiện có càng được chú trọng hơn.

1.3.2.7: Tổ chức bộ máy doanh nghiệp và năng lực của cán bộ tuyển dụng
-

Thông thường tổ chức bộ máy của doanh nghiệp được xem xét và đánh giá
thông qua các thông số như: Tính tập trung, tính phức tạp và tính tiêu chuẩn
hóa. Các thông số này càng cao thì doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả hơn,
tạo cơ sở cho hoạt động tuyển dụng nhân lực được thực hiện chuyên nghiệp
và bài bản.

-

Bên cạnh đso, năng lực của ván bộ tuyển dụng cũng có ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động tuyển dụng nhân lực. Nếu họ có đủ năng lực, công việc sẽ
thực hiện tốt và ngược lại.

1.3.2.8: Các nhân tố chủ quan khác.


-

Bên cạnh đó, còn một số nhân tố bên trong khác có ảnh hưởng đến công tác
tuyển dụng nhân lực có thể kể đến như: Quan điểm của nhà quản trị trong
tuyển dụng, khả năng tài chính của doanh nghiệp, tính chất của công việc
cần tuyển dụng, yêu cầu về thời gian tuyển dụng…