Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Toyota
Hoàn Kiếm Hà Nội”
2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thanh Chiêm
Lớp: K45U1 Khoa: Quản trị nhân lực
3. Giáo viên hướng dẫn: ThS. Trịnh Minh Đức
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ 4/3/2013 đến 3/5/2013
5. Mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất: Tóm lược và hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực.
Thứ hai: Nghiên cứu, đánh giá công tác tuyển dụng của xí nghiệp Toyota Hoàn
Kiếm Hà Nội.
Thứ ba: Nghiên cứu xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng của xí nghiệp.
6. Nội dung chính
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân
lực trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp
Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại xí
nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội.
7. Kết quả đạt được
STT Tên sản phẩm Số
lượng
Yêu cầu khoa học
1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 1 Đảm bảo logic, khoa học
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan
3 Tổng hợp ghi chép phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan
LỜI CẢM ƠN

Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
MỤC LỤC
1 ix
PHỤ LỤC 2 xi
PHỤ LỤC 3 xii
PHỤ LỤC 4 xiv
PHỤ LỤC 5 xvi
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
iii
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội
trong 3 năm từ năm 2010 đến năm 2012 Error: Reference source not found
Bảng 3.2: Kết cấu nhân lực của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội Error: Reference
source not found
Bảng 3.3: Kết quả tuyển dụng nhân lực của xí nghiệp Error: Reference source not
found
Bảng 3.4: Chi phí tuyểndụng Error: Reference source not found
Bảng 3.5: Kết quả tuyển mộ của xí nghiệp trong 3 năm 2010 - 2012 Error: Reference
source not found
Bảng 3.6: Kết quả công tác tuyển dụng của xí nghiệp trong 3 năm 2010 – 2012 Error:
Reference source not found
Bảng 4.1: Định hướng nhân lực của xí nghiệp trong năm 2013 Error: Reference source
not found
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1. Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận sau thuế của xí nghiệp Error: Reference
source not found

LNST Lợi nhuận sau thuế
LVTN Luận văn tốt nghiệp
NVBH Nhân viên bán hàng
NXB Nhà xuất bản
P. DỊCH VỤ Phòng dịch vụ
P. HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ Phòng hành chính nhân sự
P. KẾ TOÁN Phòng kế toán
P. KHÁCH HÀNG Phòng khách hàng
P. KINH DOANH Phòng kinh doanh
TD Tuyển dụng
THPT Trung học phổ thông
TNBQ Thu nhập bình quân
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
vi
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt, công tác
quản trị nhân lực trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp ngày càng chiếm vị trí quan trọng,
nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Thật vậy, quản trị nhân lực có
mặt trong bất kì một tổ chức, một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban,
các đơn vị. Mọi hoạt động quản trị suy đến cùng vẫn là quản trị là con người. Do đó,
tầm quan trọng của yếu tố con người trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức là không thể
phủ nhận.
Ngày nay với xu hướng khu vực hóa, toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt,
mang tính chiến lược giữa các tổ chức, các doanh nghiệp là cạnh tranh về nhân lực.

lực chưa từng được triển khai tại xí nghiệp. Vì vậy, chúng tôi lựa chọn đề tài “Nghiên
cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội”.
Đề tài nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và thực trạng công tác
tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp. Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng công tác
tuyển dụng tại xí nghiệp để xây dựng giải pháp nhằm nâng cao kết quả tuyển dụng.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
Trong những năm trước, đã có nhiều sinh viên khi làm luận văn tốt nghiệp đã
lựa chọn đề tài về tuyển dụng nhân lực. Do đó, khi thực hiện đề tài chúng tôi có tham
khảo một vài bài luận văn tại các doanh nghiệp khác nhau. Cụ thể là các luận văn sau:
Đề tài 1: Tăng cường hiệu lực quản trị quy trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên
ngoài tại công ty cổ phần khóa Việt Tiệp/ LVTN Khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2008.
Sinh viên thực hiện: Ngô Thị Thi – Lớp K40A1.
Đây là đề tài tập trung nghiên cứu khá sâu vào quy trình tuyển dụng nhân sự từ
nguồn bên ngoài. Tác giả đã tập trung làm rõ lý thuyết về tuyển dụng từ nguồn bên
ngoài. Về phần thực trạng thì tác giả phân tích khá rõ ràng và chi tiết về quy trình
tuyển dụng từ nguồn bên ngoài của công ty. Về giải pháp, tác giả đã đưa ra các biện
pháp khá cụ thể và rõ ràng, gắn chặt với từng bước trong quy trình.
Đề tài 2: Cải thiện công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty
Thương mại và dịch vụ Hoàng Bình/ LVTN Khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2009.
Sinh viên thực hiện: Cao Thị Nhung – Lớp K41A2.
Đề tài đã nghiên cứu khá đầy đủ và chi tiết về mặt lý thuyết và thực tiễn cũng
như đưa ra các giải pháp cụ thể. Phần kiến nghị Nhà nước được trình bày khoa học và
các đề xuất đưa ra khá thiết thực, trọng tâm.
Đề tài 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần nông sản thực
phẩm Hòa Bình/ LVTN Khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2011.
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
2
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực

3
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận duy vật biện chứng
Đây là phương pháp luận được chúng tôi sử dụng trong quá trình tư duy và giải
quyết các vấn đề trong nghiên cứu. Với phương pháp này, nội dung nghiên cứu được
nhìn nhận trong mối quan hệ với tổng thể sự vật, hiện tượng và những vấn đề lý thuyết
có liên quan. Cụ thể hơn, trong nghiên cứu này chúng tôi nhìn nhận quy trình tuyển
dụng nhân lực trong mối quan hệ biện chứng với các hoạt động quản trị khác trong
doanh nghiệp, với thực trạng của doanh nghiệp và với các yếu tố môi trường quản trị
nhân lực; Cũng trong nghiên cứu này, khi đánh giá các vấn đề có liên quan trong
nghiên cứu và khi xây dựng phương án khắc phục nhược điểm, chúng tôi luôn nhìn
nhận các vấn đề đó trong mối quan hệ giữa lý thuyết – thực trạng – giải pháp.
1.6.2. Phương pháp thu thập dữ liệu và xử lý số liệu
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp điều tra bản hỏi
Phương pháp điều tra bản hỏi là phương pháp điều tra trắc nghiệm và thăm dò ý
kiến sơ cấp. Để thu thập thông tin trước hết phải thiết kế được bản hỏi khoa học và
hợp lý theo nội dung của đề tài. Các câu hỏi bao gồm: Câu hỏi đóng, câu hỏi mở, câu
hỏi hỗn hợp, câu hỏi lựa chọn.
Nội dung của bản hỏi được thiết kế để đánh giá công tác tuyển dụng, trong đó
đi sâu vào đánh giá kết quả của tuyển mộ và tuyển chọn. Ngoài ra, còn có một vài câu
hỏi về tình hình khó khăn của công tác tuyển dụng và đánh giá, đề xuất ý kiến hoàn
thiện. Để có được nguồn dữ liệu chính xác cao, phục vụ cho nghiên cứu đề tài, chúng
tôi đã sử dụng 15 bản hỏi để thu thập thông tin.
- Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn là phương pháp gặp trực tiếp và hỏi trực tiếp các cán
bộ công nhân viên trong xí nghiệp. Nhằm mục tiêu làm rõ và lý giải những câu hỏi
đóng ở phiếu điều tra trắc nghiệm và tìm hiểu thêm những thông tin khác. Từ đó làm

Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp
Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại xí
nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội.
Ngoài ra, khóa luận còn có các nội dung khác như: Tóm lược, mục lục, danh
mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo và
phụ lục.
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
5
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
CHƯƠNG 2
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Một số khái niệm về quản trị nhân lực
“Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng” (Nguyễn
Vân Điềm et al., 2010, P8).
“Quản trị nhân sự là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo
ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp” (Vũ Thùy Dương et al., 2010, P7).
“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được
các mục tiêu xã hội và các mục tiêu cá nhân” (Hà Văn Hội, 2010, P15).
Từ đó, chúng ta thấy rằng, quản trị nhân lực là hoạt động quản trị con người tại
doanh nghiệp. Mục đích của quản trị nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao
động với mức trình độ và kĩ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời

doanh nghiệp từ những ứng viên đã nộp đơn.
2.1.3. Quy trình tuyển dụng
Từ việc tổng hợp các khái niệm về tuyển dụng nhân lực ở trên, chúng ta thấy
rằng nhiệm vụ của tuyển dụng nhân lực là tìm kiếm và lựa chọn nguồn lực cho doanh
nghiệp theo yêu cầu công việc và nhu cầu doanh nghiệp. Nội hàm của tuyển dụng
nhân lực gồm có tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Tuy vậy, trong quá trình tác nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực cần có sự
gắn kết với các hoạt động quản trị và quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp. Do
vậy, quy trình triển khai công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp thường gắn kết
với các nội dung khác. Một số giáo trình đề cập đến quy trình tác nghiệp của tuyển
nhân lực như:
Theo Vũ Thùy Dương et al., (2010) thì quy trình tuyển dụng gồm 7 bước:
Bước 1: Định danh công việc tuyển dụng Bước 5: Đánh giá ứng viên
Bước 2: Thông báo tuyển dụng Bước 6: Quyết định tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận và xử lý hồ sơ Bước 7: Hội nhập nhân viên mới
Bước 4: Tổ chức thi tuyển
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
7
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
Theo Nelarrine Cornelins (1999) thì quy trình tuyển dụng gồm 8 bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Bước 5: Quảng cáo tuyển dụng
Bước 2: Đánh giá yêu cầu Bước 6: Chọn lựa người phù hợp
Bước 3: Xác định tiêu chí tuyển dụng Bước 7: Hội nhập nhân viên mới
Bước 4: Xác định mức độ đãi ngộ Bước 8: Đánh giá tuyển dụng
Trong các quy trình trên thì chúng ta thấy rằng hoạt động tuyển dụng nhân lực
(Bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn) được đặt cùng với các nội dung khác của quản trị
nhân lực. Hai quy trình do Vũ Thùy Dương et al., (2010) và Nelarrine Cornelins
(1999) được xem là những quy trình tác nghiệp mẫu để doanh nghiệp tham khảo, đó

viên hay không? Tuyển người để làm những việc gì và tuyển người có tính chất như
thế nào?” (Business Edge, 2006, P37).
Theo Business Edge (2006) thì quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng có thể
hình thành theo 2 chiều. Sơ đồ minh họa như sau:
Sơ đồ 2.1: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng
Quy trình từ
trên xuống

Quy trình từ
dưới lên
(Nguồn: Business Edge, 2006)
Với quy trình từ dưới lên:
Bước 1: Phòng, ban bộ phận chức năng viết phiếu đề nghị tuyển dụng chuyển
cho bộ phận nhân sự.
Bước 2: Bộ phận phụ trách nhân sự tập hợp yêu cầu tuyển dụng của các phòng
ban, lập kế hoạch tuyển dụng chuyển cho ban giám đốc xem xét.
Bước 3: Ban giám đốc duyệt kế hoạch.
Với quy trình từ trên xuống:
Bước 1: Căn cứ vào chiến lược phát triển kế hoạch hoạt động hoặc các yếu tố
phát sinh trong quá trình quản trị nhân lực, ban giám đốc xác định nhu cầu tuyển dụng
của doanh nghiệp (Bao gồm nhu cầu của từng phòng ban) chuyển cho bộ phận nhân sự.
Bước 2: Bộ phận phụ trách nhân sự chi tiết hóa và chuyển thông tin đến các bộ
phận liên quan để biết và tham gia thực hiên kế hoạch.
Bước 3: Các phòng ban triển khai thực hiện.
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
Quản lý cấp cao
Bộ phận nhân sự
Bộ phận trực tiếp sử dụng lao động
9

Với nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân lực từ ngoài doanh
nghiệp là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp,
bao gồm các lao động sau: Lao động đã được đào tạo, lao động chưa đào tạo và lao
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
10
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
động hiện chưa có việc làm. Nguồn tuyển dụng bên ngoài có thể từ hệ thống các cơ sở
đào tạo, các cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên và ứng viên tự nộp đơn
xin việc. Nguồn bên ngoài rất đa dạng và gồm những nguồn như sau:
- Người lao động đã được đào tạo: Là những người đã từng tham gia khóa học
đào tạo về một công việc nào đó. Tùy theo yêu cầu công việc mà nhà tuyển dụng đưa
ra các nguyên tắc tuyển chọn phù hợp.
- Người lao động chưa được đào tạo: Là những người chưa qua một khóa đào
tạo nào về chuyên môn. Việc tuyển dụng những người chưa được đào tạo đòi hỏi
doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp.
- Người hiện không có việc làm: Một số lao động vì nhiều lý do khác nhau mà tạm
thời hoặc vĩnh viễn mất việc làm. Họ là những người có kinh nghiệm và cần việc làm.
- Hệ thống các cơ sở đào tạo: Đó là nguồn lao động từ các trường đại học, cao
đẳng, trung học chuyên nghiệp và cơ sở dạy nghề.
- Các cơ quan tuyển dụng: Đó là các tổ chức chuyên phụ trách việc tuyển dụng
nhân sự cho các doanh nghiệp. Hiện nay, ở nước ta các tổ chức này thường hoạt động
dưới hình thức các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm.
- Sự giới thiệu của nhân viên: Khi doanh nghiệp tìm người vào các chức vụ quan
trọng hay đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt thì thường tham khảo ý kiến của nhân viên.
- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc: Đó là các ứng viên thông qua kênh thông tin
đại chúng biết được thông tin tuyển dụng nên tự nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp.
2.2.2.3. Phương pháp tuyển mộ
Theo Trần Kim Dung (2013) thì có các phương pháp tuyển mộ như sau:

“Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt
ra trong số những người đã thu hút được trong tuyển mộ” (Hà Văn Hội, 2010, P213).
“Tuyển chọn nhân sự được thực hiện theo những điều kiện lao động đã được
chuẩn hóa và phù hợp với thị trường lao động. Phòng nhân sự và tất cả những người
trong doanh nghiệp có liên quan đến tuyển dụng nhân lực phải đảm bảo tuyệt đối giữ bí
mật những dữ liệu cá nhân của ứng viên. Việc tuyển dụng phải thực hiện bình đẳng và
phục vụ lợi ích cho nhân viên, cổ đông, khách hàng và xã hội” (Martin Hilb, 2003, P41).
Như vậy, tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa trên các yêu cầu công việc, để tìm được người phù hợp với yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của
tuyển chọn là bản mô tả công việc.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp nhà quản trị đưa ra quyết
định tuyển dụng đúng đắn. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
12
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp
cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ
chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do
phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình
thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần có các bước tuyển chọn
phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một
cách khoa học.
2.2.3.2. Quá trình tuyển chọn
Theo Nguyễn Vân Điềm et al., (2010) thì quá trình tuyển chọn là một quy trình
gồm nhiều bước. Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra lại. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi
với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc hoặc là nơi đã cấp các văn băng,
chứng chỉ. Các thông tin thẩm tra là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết
định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc
làm thì tổ chức có thể cho ứng viên tham quan hoặc nghe, giải thích đầy đủ về các
công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm. Qua đó người lao động sẽ không ngỡ
ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (Tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo
đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng. Khi
đó, người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động.
2.2.4. Đánh giá công tác tuyển dụng
Theo Hà Văn Hội (2010) thì đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng tức là
đánh giá kết quả của quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn.
Thứ nhất là đánh giá quá trình tuyển mộ: Cần đánh giá hiệu quả của quảng cáo
và những phương pháp khác sử dụng trong tuyển mộ. Trước tiên là đánh giá chi phí đã
bỏ ra và sau đó tính đến mức độ phù hợp của các phương pháp đã sử dụng. Theo tác
giả Wright và Storey khi đánh giá hiệu quả của tuyển mộ cần quan tâm đến những
thông tin cơ bản như: Số ứng viên ứng tuyển, số lượng ứng viên còn lại sau mỗi vòng
của quá trình tuyển dụng, số lượng ứng viên đủ đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.
Những đánh giá theo Wright và Storey là rất quan trọng, tuy nhiên chúng ta cần
thu thập thêm nhiều thông tin để trả lời các câu hỏi: Chúng ta có thu hút được nhân tài
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
14

Mỗi doanh nghiệp có quy mô và chiến lược kinh doanh riêng. Điều này tác
động trực tiếp đến hoạt động tổ chức của doanh nghiệp. Doanh nghiệp quy mô lớn
thường có bộ máy tổ chức cồng kềnh, phức tạp và có nhiều bộ phận. Từng bộ phận lại
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
15
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
có kế hoạch kinh doanh khác nhau. Bởi vậy công tác tuyển dụng phải đáp ứng yêu cầu
cả về số lượng và chất lượng nên cần hoạch định rõ ràng, cụ thể. Còn với doanh
nghiệp có quy mô nhỏ thì công tác tuyển dụng sẽ ít phức tạp hơn, các chi phí tuyển
dụng ít hơn và thời gian để tuyển dụng cũng ngắn hơn.
Quy mô của doanh nghiệp cũng quyết định đến khả năng tài chính của doanh
nghiệp. Đây là vấn đề không hề đơn giản khi xây dựng chi phí cho quá trình tuyển
dụng. Làm sao có thể tiết kiệm tối đa mà vẫn đạt hiệu quả khi tuyển dụng? Không phải
lúc nào doanh nghiệp bỏ ra chi phí lớn cho tuyển dụng cũng mang lại hiệu quả cao như
mong muốn. Doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa các nguồn lực của mình thì mới
có thể tuyển dụng thành công (Hà Văn Hội, 2010).
2.3.3. Văn hóa của doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và học
hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến các
mối quan hệ, điều kiện và hiệu quả làm việc của người lao động. Người lao động
muốn được làm việc trong môi trường thân thiện, thoải mái và đoàn kết. Doanh nghiệp
cần thiết lập mối giao lưu giữa các phòng ban với nhau và với ban giám đốc để làm
cho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng. Vì thế sẽ khơi dậy và phát huy trong họ
lòng yêu mến doanh nghiệp, tinh thần trách nhiệm công việc, cống hiến cho doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh thì sẽ tạo ra uy tín cho doanh nghiệp trong
việc thu hút cũng như sự gắn bó giữa các nhân viên với doanh nghiệp. Khi đó cũng tạo
chỗ đứng cho doanh nghiệp trên thị trường và có thể thu hút được nhiều ứng viên hơn

Khoa: Quản trị nhân lực
CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI XÍ
NGHIỆP TOYOTA HOÀN KIẾM HÀ NỘI
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp
Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội
3.1.1 Giới thiệu khái quát về xí nghiệpToyota Hoàn Kiếm Hà Nội
3.1.1.1. Giới thiệu chung về xí nghiệp
Được thành lập từ tháng 7 năm 1997, xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội là
một trong những đại lý đầu tiên của Công ty ô tô Toyota Việt Nam, là thành viên của
Tổng công ty vận tải Hà Nội Transerco và có trụ sở chính tại số 5 – Lê Thánh Tông –
Hoàn Kiếm – Hà Nội. Trải qua 15 năm hình thành và phát triển, xí nghiệp Toyota
Hoàn Kiếm được đánh giá là đại lý xuất sắc nhất - đại lý số 1 của Toyota Việt Nam.
Cho đến nay, cùng với sự phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế thế giới,
Toyota Hoàn Kiếm không ngừng vươn lên mạnh mẽ trở thành một doanh nghiệp vững
mạnh, đầy tiềm năng. Với đội ngũ nhân viên trẻ, sáng tạo, năng động, được đào tạo bài
bản và cấp chứng chỉ chuyên nghiệp, Toyota Hoàn Kiếm hàng năm cung cấp cho thị
trường xe ôtô hàng nghìn xe ôtô đời mới nhãn hiệu Toyota chất lượng tốt nhất, dịch vụ
tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất và có nhiều chương trình khuyến mãi gửi tới quý
khách hàng. Trong 15 năm kinh doanh, xí nghiệp đã đạt được một số thành tựu sau:
- 8 năm liên tục (1998 – 2005), năm 2007, 2010 là đại lý xuất sắc nhất Toyota
Việt Nam về các mặt bán hàng, dịch vụ, làm hài lòng khách hàng.
- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số bán 1000 xe/năm vào năm 2002.
- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số bán 2000 xe/năm vào năm 2003.
- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số xe bán lũy tiến 5000 xe vào tháng 06/2003.
- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số xe bán lũy tiến 10.000 xe vào giữa năm 2006.
- Tổng số xe đã bán được từ ngày thành lập đến 31/12/2011: 22.286 xe.
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp
Xí nghiệp hoạt động với ba chức năng chính là: Giới thiệu và bán ô tô; Bảo
hành, bảo dưỡng và sửa chữa; Cung ứng phụ tùng chính hiệu Toyota.

CHÍNH
NHÂN SỰ
P. HÀNH
CHÍNH
NHÂN SỰ
P. KHÁCH
HÀNG
P. KHÁCH
HÀNG
P. KINH
DOANH
P. KINH
DOANH
P. KẾ
TOÁN
P. KẾ
TOÁN
P. DỊCH
VỤ
P. DỊCH
VỤ
BỘ PHẬN
SỬA CHỮA
BỘ PHẬN
SỬA CHỮA
PHỤ TÙNG
NỘI BỘ
PHỤ TÙNG
NỘI BỘ
KINH