BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

ĐINH THỊ HOÀNG HÀ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

ĐINH THỊ HOÀNG HÀ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 6 0 3 4 0 1 0 2

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN ANH MINH

Đồng Nai, Năm 2015


i

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, Khoa Sau đại học, Quý



iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong nền kinh tế thị trường đang có những biến động hết sức phức tạp, sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Quản trị được xem là một trong những
chiến lược giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình. Quản trị nguồn
nhân lực không những là nhân tố quan trọng mà còn có vai trò hàng đầu quyết định sự
thành công của doanh nghiệp.
Thụy Lâm Việt Nam là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh các sản phẩm
phục vụ ngành điện, với phương trâm “Thành công của khách hàng là thành công
của chúng tôi” Công ty Thụy Lâm Việt Nam đã không ngừng cải tiến để tạo ra những
dòng sản phẩm với nhiều mẫu mã đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Năm 2014,
doanh thu của công ty đạt 708,6 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 65,5 tỷ đồng, tăng
5,05% so với cùng kỳ năm 2013, đã giải quyết việc làm cho 297 lao động tại tỉnh
Đồng Nai và các tỉnh lân cận.
Tác giả thực hiện tổng hợp và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực từ năm 2012 - 2014, thông qua các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập được
từ khảo sát ý kiến đánh giá của 192 người lao động tại công ty, luận văn đã cho thấy
bên cạnh những thành tựu đã đạt được thì công tác quản trị nguồn nhân lực của Thụy
Lâm còn những mặt hạn chế cần hoàn thiện. Đó là các hạn chế trong chính sách tuyển
dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc và các chính sách trả
công lao động. Trên cơ sở phân tích hiện trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020, đó là:
Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác thu hút nguồn nhân lực; Hoàn thiện đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực; Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực.
Thông qua việc phân tích số liệu về tình hình biến động nhân sự của Công ty
trong 3 năm 2012-2014. Một trong những ưu điểm của công ty là tình hình biến động
nhân sự công ty tương đối ổn định, nhưng làm thế nào để tiếp tục duy trì tốt nguồn

1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực...........................................................................5
1.2 Các giai đoạn phát triển quản trị nguồn nhân lực ...............................................................5
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ...........................................................6
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ...................................................................6
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ..............................................................................7
1.3.1.2 Phân tích công việc ............................................................................................7
1.3.1.3 Công tác tuyển dụng ..........................................................................................8
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................................8
1.3.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp .............................................................9
1.3.2.2 Đào tạo và phát triển ..........................................................................................9
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................................................ 10
1.3.3.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc ......................................................... 10
1.3.3.2 Tiền lương và các chế độ phúc lợi ................................................................. 10
1.3.3.3 Mối quan hệ trong lao động ........................................................................... 13
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực...................................................... 14


v

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài.......................................................... 14
1.4.1.1 Môi trường vĩ mô ..................................................................................... 14
1.4.1.2 Môi trường vi mô ..................................................................................... 14
1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong .......................................................... 16
1.5 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số then chốt
đo lường kết quả thực hiện công việc-KPI ............................................................... 17
1.6 Sắp xếp nguồn nhân lực .................................................................................................. 18
1.7 Những đặc điểm cơ bản của ngành sản xuất máy biến áp ............................................. 19
1.8 Kinh nghiệm quản trị cho Thụy Lâm Việt Nam ............................................................ 19
Tóm tắt chương 1 .................................................................................................................... 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

2.3.2.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................. 35
2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực............................................................................... 38
2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện của công nhân viên ........................................... 38
2.3.3.2 Chính sách lương và phúc lợi......................................................................... 39
2.3.3.3 Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc................................... 43
2.3.4 Đánh giá chung quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thụy Lâm .......................... 48
2.4 Các nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ..................................... 49
2.4.1 Ảnh hưởng các yếu tố bên ngoài .............................................................................. 49
2.4.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô ................................................................. 49
2.4.1.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô ................................................................. 51
2.4.2 Ảnh hưởng các yếu tố bên trong............................................................................... 52
2.4.2.1 Sứ mệnh công ty ............................................................................................ 52
2.4.2.2 Giá trị cốt lõi của công ty................................................................................ 53
2.4.2.3 Đội ngũ nhân viên lãnh đạo............................................................................ 53
2.4.2.4 Văn hoá doanh nghiệp .................................................................................... 53
2.4.2.5 Chiến lược phát triển kinh doanh ................................................................... 54
2.4.2.6 Tài chính của công ty...................................................................................... 54
2.4.2.7 Hệ thống thông tin........................................................................................... 54
2.4.2.8 Cơ cấu tổ chức công ty ................................................................................... 55
2.4.2.9 Tổ chức chính quyền/công đoàn .................................................................... 55
2.4.3 Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động QTNNL tại Công ty............ 55
2.4.3.1 Cơ hội............................................................................................................... 55
2.4.3.2 Thách thức ....................................................................................................... 55
Tóm tắt chương 2 ..................................................................................................... 56
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QTNNL TẠI CÔNG TY THỤY
LÂM VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ...................................................................... 57
3.1 Định hướng phát triển Công ty Thụy Lâm Việt Nam..................................................... 57
3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Công ty Thụy Lâm đến năm 2020........................ 57
3.2.1 Dự báo nguồn nhân lực trong giai đoạn 2016-2020 ........................................ 57
3.2.2 Mục tiêu phát triển ............................................................................................ 58



viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu từ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

AT-LĐ

An toàn lao động

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

NV-LĐ

Nhân viên- lao động


Nhân lực

NLĐ

Người lao động

NNL

Nguồn nhân lực

NV

Nhân viên

NXB

Nhà xuất bản

PT

Phát triển

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh


Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ .................................................................. 24
Bảng 2.3: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực ............... 30
Bảng 2.4: Kết quả đánh giá trong công tác tuyển dụng trong năm 2014 thông
qua chỉ số KPI ......................................................................................... 31
Bảng 2.5: Ý kiến chuyên gia về công tác thu hút NNL tại Thụy Lâm ..................... 32
Bảng 2.6: Hình thức đào tạo từ năm 2012-2014 ...................................................... 33
Bảng 2.7. Tổng hợp quy mô đào tạo từ năm 2012-2014 .......................................... 34
Bảng 2.8: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đào tạo và phát triển NNL .......... 35
Bảng 2.9: Kết quả phân tích đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực............. 36
Bảng 2.10: Ý kiến chuyên gia về công tác đào tạo và phát triền NNL .................... 37
Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến đánh giá về việc đánh giá kết quả thực hiện công việc ..
............................................................................................................... 39
Bảng 2.12: Thống kê mô tả về thu nhập của nhân viên ........................................... 41
Bảng 2.13: Thu nhập bình quân của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ....................... 42
Bảng 2.14: Tổng hợp ý kiến CNV đánh giá về chính sách đãi ngộ ......................... 42
Bảng 2.15: Tổng hợp ý kiến CNV đánh giá về quan hệ lao động ............................ 44
Bảng 2.16. Đánh giá KPI về quan hệ lao động năm 2014 ....................................... 45
Bảng 2.17: Ý kiến chuyên gia về công tác duy trì NNL tại Thụy Lâm Việt Nam ... 46
Bảng 2.18: Ưu nhược điểm chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Thụy Lâm 48
Bảng 2.19: Các yếu tố kinh tế năm 2012-2014 ........................................................ 49
Bảng 3.1: Bảng thang lương theo hệ số.................................................................... 66
Bảng 3.2: Bảng xác định lương theo vị trí ............................................................... 67
Bảng 3.3: Bảng lương theo năng lực ........................................................................ 67
Bảng 3.4: Bảng quy định mức thưởng...................................................................... 68
Bảng 3.5: Bảng thưởng theo kết quả công việc ........................................................ 68
Bảng 3.6: Bảng lương hoàn chỉnh theo 3P và lương hiện nay ................................. 69


x


sản phẩm của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và
dịch vụ, tới các phương pháp Marketing, cũng như các quy trình nội bộ đạt hiệu quả.
Muốn đạt được những mục tiêu này chúng ta phải dựa vào một tài sản lớn nhất của
mình đó là “nguồn nhân lực”
Mặc dù nhà xưởng, trang thiết bị và tài sản tài chính là nguồn tài nguyên mà các
tổ chức cần có, thế nhưng con người - nguồn nhân lực vẫn là đặc biệt quan trọng.
Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản
xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường,
phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và mục tiêu cho tổ chức đó.
Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào
đạt tới các mục tiêu của mình.
Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi công ty có được đều là từ sự tổng
hợp sức mạnh của nhiều con người trong công ty đó. Trong các doanh nghiệp tại Việt
Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là
vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu sâu sắc rằng, chỉ có con người, mới chính là
nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp.
Thụy Lâm đã có bước phát triển nhất định về kết quả và hiệu quả trong sản
xuất. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại
lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà ngay cả bản thân người lao động, nhu cầu có
những con số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cty
TNHH Cổ phần Điện Cơ Thụy Lâm, cùng với sự truyền đạt kiến thức tận tình của quý
thầy cô giáo trong khoa. Từ những yêu cầu thực tế trên, tác giả quyết định chọn đề tài:
“Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần điện cơ
Thụy Lâm Việt Nam đến năm 2020” làm luận văn.


2




3

+ Tác giả gửi một bản thảo bảng câu hỏi khảo sát cho 05 chuyên gia để thu thập
các ý kiến về các vấn đề nào là quan trọng cần giữ lại, các vấn đề nào nên bỏ đi, nội
dung nào cần bổ sung, điều chỉnh.
+ Thống nhất ý kiến chuyên gia về đối tượng khảo sát.
+ Thảo luận về phương pháp tiến hành khảo sát để không ảnh hưởng đến công
việc của NV-LĐ trong công ty.
Sau khi phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã có được một bảng khảo sát sơ bộ và
thống nhất được phương án tiến hành khảo sát.
- Phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi.
Sau khi có ý kiến của các chuyên gia, tác giả dùng bảng khảo sát ý kiến của 20
người bao gồm 5 nhân viên văn phòng và 15 công nhân sản xuất. Kết quả được đánh
giá lại, nhận thấy có một số mục hỏi không phù hợp, do người được hỏi không hiểu
hoặc không có thông tin, nên bảng câu hỏi được điều chỉnh lại cho phù hợp. Sau cùng
bảng khảo sát chính thức được dùng khảo sát 200 cán bộ công nhân viên. Thông tin
thu thập được sẽ được xử lý bằng Excel.
Kết quả khảo sát:
Tổng số lượng bản câu hỏi phát ra:

200 bản

(100%)

Tổng số lượng bản câu hỏi thu về:

195 bản


Nhân lực được hiểu là nguồn lực con người là tổng thể tiềm năng của con người
bao hàm tổng hoà năng lực về thể lực, trí lực:
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,
chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới
tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, của từng con người (Nguyễn Vân ĐiềmNguyễn Ngọc Quân (2011), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang
8).
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó. (Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn Ngọc Quân (2011), Quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 7).
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. (Trần Kim
Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 1).
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung (2013), Quản trị
nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 4).
1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh
nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển
doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và
doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị NL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan


5


Quản trị nhân lực bắt đầu thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những
hình thức tự nhiên. Trong thế kỷ 20 quản trị con người trong phạm vi của các tổ chức,


6

doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ sở khoa học, quản
trị theo các mối quan hệ của con người, quản trị nguồn nhân lực.
Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần
của trưởng phòng nhân sự như trước đây. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết
kiệm chi phí lao động để giảm gía thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi
thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”.
Từ quan điểm đó quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các
nguyên tắc sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích được nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Trong thực tiễn hoạt động quản trị NNL rất đa dạng, phong phú và có thể thay
đổi trong các tổ chức khác nhau, liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho tổ chức lẫn
nhân viên. Mặc dù vậy có thể phân chia các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực theo ba chức năng cơ bản: Chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng đào tạo
và phát triển và chức năng duy trì nguồn nhân lực.

(Giải thích nội dung thực hiện quy trình hoạch định NNL ở Phụ lục số 01)
1.3.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. (Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn Ngọc Quân
(2011), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 48).
Khi phân tích công việc cần phải xây dựng được hai tài liệu cơ bản: Bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc nhằm: xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm
vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân
viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Tuyển chọn, chọn lựa
Bảng mô tả
công việc

Đào tạo, huấn luyện
Đánh giá nhân viên

Phân tích
công việc
Bảng tiêu chuẩn
công việc

Xác định giá trị công việc
Trả công, khen thưởng

Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, trang 72.
Sơ đồ 1.1: Ích lợi của việc phân tích công việc


8

nghiệp có thể:
Tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với
các doanh nghiệp cần tuyển người chưa từng qua đào tạo.


9

Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
Khai thác và giúp nhân viên phát triển các tiềm năng của nhân viên thông qua
việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. (Trần Kim
Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, trang 174)
Quá trình hoạch định, phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về
bản thân của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các
yêu cầu. Những động cơ trong nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con
người không muốn từ bỏ một khi họ đã có sự lựa chọn, nó được phát triển và là sản
phẩm của quá trình tự khám phá về chính bản thân con người.Thông thường có các
động cơ nghề nghiệp sau: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn; kỹ thuật; được
làm công việc quản trị; được làm việc sáng tạo; được làm việc một cách độc lập; được
làm những công việc có tính ổn định và an toàn; được phục vụ người khác; được có
quyền hành và sự ảnh hưởng và kiểm soát đến người khác và cuối cùng là được làm
các công việc đa dạng phong phú.
Mặt khác, các tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát
triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện
các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của
doanh nghiệp; cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện
công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các tiêu chuẩn cao, yêu
cầu và tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, thực hiện nhiều công việc khác
nhau.

Tuy nhiên phần lớn các tổ chức thực hiện đánh giá theo trình tự 5 bước:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cần đánh giá.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên.
Có 7 phương pháp áp dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên: phương pháp quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu trữ, phương pháp quản
trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng, phương pháp so sánh cặp, phương pháp
xếp hạng luân phiên, phương pháp bảng điểm.
1.3.3.2 Tiền lƣơng và các chế độ phúc lợi
Theo Tổ chức Lao Động Quốc Tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn
định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy
định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một


11

hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay
sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
Theo quan điểm cải cách tiền lương 1993 ở Việt Nam, “tiền lương là giá cả lao
động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động
phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường”. (Trần Kim Dung
(2013), Quản trị nguồn nhân lực, trang 274).
Phúc lợi là “sự thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người
lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở
cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có

Trong đó:

Ltg: Tiền lương thời gian
Lmin: Mức lương tối thiểu vùng do nhà nước quy định


12

- Hình thức trả lƣơng theo 3P: là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để
đánh giá và trả lương, đó là:
Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1)
Pay for Person: Trả lương theo năng lực (P2)
Pay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc (P3)
P1: Lương vị trí công việc
Các bước thiết lập hệ thống lương cơ bản:
+ Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc (xây dựng Hệ thống
bản mô tả công việc).
+ Đánh giá giá trị công việc (thứ hạng).
+ Khảo sát tiền lương (lương thị trường) – nên khảo sát những DN có qui mô
giống công ty mình.
+ Thiết lập ngạch, bậc lương.
P2: Lương năng lực
+ Trả lương theo năng lực: Năng lực chuyên môn, năng lực cốt lõi, năng lực
theo vai trò.
+ Điều chỉnh theo thị trường: Áp lực thị trường đối với những người có năng
lực giỏi.
+ Phụ cấp: Phụ cấp thâm niên, phụ cấp thu hút, phụ cấp năng lực vượt trội.
P3: Lương theo kết quả công việc
Giao mục tiêu công việc, đánh giá kết quả công việc (thành tích), thưởng kết
quả công việc (thưởng thành tích), thưởng khuyến khích dài hạn, phát triển cá nhân,

và khách quan.
Trong các doanh nghiệp mà ở đó mức độ lương thưởng được trả theo từng vị trí
công tác cao thấp sẽ khuyến khích được người lao động làm việc, họ sẽ thấy thỏa mãn
hơn. trong nền văn hóa mà tính cộng đồng cao như Việt Nam, chính sách tiền lương
nên có sự hài hòa, cân bằng. Đối với các vị trí gần nhau, cũng nên có một sự cân bằng
về mức lương.
1.3.3.3 Mối quan hệ trong lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ
giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai
chủ thể: người lao động và người sử dụng lao động.
Quan hệ lao động giữa người lao động hoặc tập thể lao động với người sử dụng
lao động được xác lập qua đối thoại, thương lượng, thoả thuận theo nguyên tắc tự
nguyện, thiện chí, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau.
Công đoàn, tổ chức đại diện người sử dụng lao động tham gia cùng với cơ quan
nhà nước hỗ trợ xây dựng quan hệ lao động hài hoà, ổn định và tiến bộ; giám sát việc