TIỂU LUẬN MÔN
KINH TẾ HỌC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

ĐỀ TÀI:
NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ
THẤT BẠI CỦA TẬP ĐOÀN VINASHIN NĂM 2010
GV hướng dẫn: PGS, TS. Nguyễn Hồng Nga
Lớp Cao học:

Kinh tế và Quản lý công (An Giang)

Khóa:

2014 - 2016

Nhóm 3:
1. Nguyễn Thị Thanh Loan
2. Nguyễn Thị Mỹ Linh
3. Trần Công Kha
4. Đỗ Thúy Hà
5. Huỳnh Hồng Anh
6. Lê Thanh Tuyền

TP. HCM Tháng 11/2015
1


MỤC LỤC

PHẦN: MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề

Theo kết luận của Ủy ban Kinh tế Quốc hội năm 2013: "Tình trạng
các doanh nghiệp buộc phải cắt giảm công suất, hoạt động cầm chừng vẫn
kéo dài đến nay".Tổng số doanh nghiệp giải thể, phá sản, ngừng hoạt động là
60.438 doanh nghiệp, cao gần bằng với khoảng 64.906 doanh nghiệp là số
lượng doanh nghiệp đăng ký thành lập mới và số doanh nghiệp tạm ngừng
hoạt động đã quay trở lại vào trong 8 tháng đầu năm 2013.
Từ những cơ hội và thách thức lớn như giai đoạn hiện nay ở Việt
Nam, chúng ta nhìn lại những thất bại lớn như các tập đoàn: Vinashin,
Vinaline,.. ở những giai đoạn đầu hội nhập để rút ra nhiều bài học về quản lý
doanh nghiệp, tạo tiền đề phát triển đất nước cho tương lai. Trong phạm vi
nghiên cứu môn học chúng tôi tìm hiểu các nguyên nhân thất bại của tập đoàn
Vinashin để rút ra những bài học kinh nghiệm về quản lý doanh nghiệp. Xuất
phát từ những thắc mắc trên, với phạm vi một tiểu luận nhỏ, nhóm chúng tôi
chọn đề tài: “Những bài học về quản trị doanh nghiệp từ thất bại của tập
đoàn Vinashin năm 2010” để tiến hành nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Cung cấp một cái nhìn tổng quát về tập đoàn kinh tế Vinashin nói
chung và một cái nhìn cụ thể về vụ vỡ nợ của Vinashin năm 2010 nói riêng.
- Xác định nguyên nhân thất bại và những bài học kinh nghiệm về
Quản trị doanh nghiệp rút ra từ vụ việc vỡ nợ của tập đoàn kinh tế Vinashin
để ứng vào thực tế hiện nay.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Nguyên nhân do đâu mà từ một Tập đoàn kinh tế hùng mạnh,
Vinashin đã rơi vào tình trạng khủng hoảng nợ như vậy?
3


- Liệu Vinashin có khả năng được phục hồi để tránh cho ngành công
nghiệp đóng tàu Việt Nam phải làm lại từ đầu?
- Và trên hết là những bài học về quản trị mà các doanh nghiệp cần rút

Được kì vọng rất nhiều và đầu tư cũng không ít, Vinashin đã bước đầu
đạt được những thành công, thương hiệu Vinashin được công nhận trên
trường Quốc Tế, đội ngũ lao động có trình độ cao, năng lực hiện đại, cơ sở
vật chất ngành công nghiệp đóng tàu dần được hoàn thiện… những thành tựu
to lớn đó được kì vọng sẽ góp phần đáng kể cho mục tiêu phát triển kinh tế
Biển của Việt Nam, nhằm tận dụng tối đa những lợi thế của một quốc gia
nhiều Biển Đảo. Tuy vậy, vào những năm 2008-2010 cùng với sự lao dốc của
kinh tế thế giới nói chung, ngành công nghiệp đóng tàu nói riêng, con tàu
Vinashin cũng bộc lộ những yếu kém nghiêm trọng của mình, đặc biệt là
trong công tác quản trị doanh nghiệp. Đến tháng 6 năm 2010, tổng tài sản của
Tập đoàn Vinashin khoảng 104.000 tỷ đồng nhưng tổng số nợ là 86.000 tỷ
đồng1, vốn điều lệ thấp lại sử dụng vốn dàn trải nên tỷ lệ nợ phải trả/vốn chủ
sở hữu gần 11 lần, rơi vào tình trạng mất cân đối tài chính nghiêm trọng, đứng
trước nguy cơ phá sản, sản xuất đình đốn, công nhân chuyển việc, bỏ việc gần
17.000 người, mất việc gần 5.000 người.
Tập đoàn Kinh tế Vinashin (Vinashin Business Group, viết tắt là
VINASHIN) là một tập đoàn kinh tế chuyên về hoạt động đóng tàu do Nhà
nước nắm quyền sở hữu chi phối. Tập đoàn được thành lập ngày 15/05/2006
trên cơ sở tổ chức và sắp xếp lại Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Việt
Nam.
Tập đoàn Vinashin ra đời mang theo những hoài bão lớn cho ngành
công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Với sự quyết tâm và đầu tư mạnh mẽ của
chính phủ, Vinashin lúc bấy giờ được mệnh danh là “Cú đấm thép” của nền
kinh tế. Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng phát biểu vào ngày Vinashin chuyển
đổi thành mô hình tập đoàn: “Vinashin phải là nòng cốt của ngành công
1 Theo báo cáo của Văn Phòng Chính Phủ về Vinashin

5



6


Công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Sự kiện này đánh dấu chính thức sự
ra đời của tập đoàn Vinashin3.
1.3 Sự phát triển
Khi mới ra đời Vinashin được mệnh danh là “Cú đấm thép” của nền
kinh tế. Vinashin được kì vọng sẽ là nòng cốt, là doanh nghiệp đi tiên phong
để phát triển nghành công nghiệp đóng tàu Việt Nam khi đó còn khá sơ khai,
lạc hậu cũng như phục vụ cho mục tiêu phát triển kinh tế Biển, đáp ứng
những nhu cầu quốc phòng, an ninh của Việt Nam. Và thực tế, kể từ khi ra
đời năm 1996 (Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam) cho đến khi
chuyển đổi thành mô hình tập đoàn kinh tế, Vinashin đã đạt được nhiều thành
tựu quan trọng:
- Bước đầu, đã hình thành được cơ sở vật chất kỹ thuật quan trọng và
khá đồng bộ của ngành công nghiệp đóng tàu biển với 28 nhà máy đóng tàu
đang hoạt động có trình độ công nghệ tiên tiến, sản phẩm tàu biển được thế
giới công nhận về chất lượng, có thương hiệu, uy tín trong ngành đóng tàu thế
giới.
- Đội ngũ lao động trên 70.000 người, trong đó trình độ đại học, trên
đại học 12.500 người, công nhân kỹ thuật trên 55.000 người với tay nghề khá,
có hơn 5.000 người đạt chứng chỉ quốc tế. Đã thiết kế được phần công nghệ,
bước đầu thực hiện được phần thiết kế kỹ thuật cho các tàu 58.000 tấn,
115.000 tấn. Xây dựng được một số cơ sở sản xuất công nghiệp phụ trợ, nâng
cao được một bước tỷ lệ nội địa hóa trong đóng và sửa chữa tàu biển.
- Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn 1996-2007 đạt từ
35%-40%/năm, đều có lãi; doanh thu thuần năm 2008 đạt gần 29.000 tỷ đồng.
Tổng số đến hết năm 2009 đã đóng góp vào ngân sách nhà nước trên 3.300 tỷ
đồng. Từ chỗ vốn chủ sở hữu chỉ có hơn 100 tỷ đồng và chỉ đóng được tàu
1.000 - 3.000 tấn, đến nay, vốn chủ sở hữu đã tăng lên 8.000 tỷ đồng, giá trị


4 Nguồn: Báo cáo của VPCP về Vinashin

8


năm 2010. Vụ việc không chỉ gây nên tổn thất cho riêng tập đoàn mà còn trực
tiếp gây tổn hại cho cả nền kinh tế.
Bước vào năm 2008, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu làm cho
kinh tế thế giới suy giảm mạnh, hàng loạt định chế tài chính, tập đoàn kinh tế
lớn trên thế giới có bề dày hoạt động cả trăm năm bị sụp đổ; nền kinh tế nước
ta bị ảnh hưởng rất lớn, thị trường xuất khẩu thu hẹp, sản xuất khó khăn, tốc
độ tăng trưởng kinh tế chậm lại và giảm thấp; Tập đoàn Vinashin chịu tác
động hết sức nặng nề, đặc biệt về thị trường và nguồn vốn.
Ngân hàng thắt chặt cho vay, các dự án đầu tư đang triển khai thiếu
vốn không hoàn thành được để đưa vào sản xuất. Nhiều hợp đồng đóng tàu đã
ký không tiếp tục vay được vốn để hoàn thành đúng tiến độ.
Ngành vận tải viễn dương bị đình đốn, các chủ tàu đã hủy hợp đồng
và các thỏa thuận đóng tàu trị giá hơn 8 tỉ USD. Riêng trong năm 2010 số hợp
đồng đóng tàu có nguy cơ bị hủy lên tới trên 700 triệu USD.
Mặt khác, do công tác dự báo còn nhiều bất cập nên việc lập kế hoạch
phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch đầu tư không chính xác. Các dự án
đầu tư quá nhiều, dàn trải, vượt khả năng cân đối tài chính, có dự án chưa thật
cần thiết, nên nhiều dự án chỉ được phân bổ vốn chưa đến 50% tổng mức đầu
tư. Vốn điều lệ còn hạn chế, vốn tự có trong nhiều dự án rất thấp, có dự án
đầu tư bằng 100% vốn vay. Do vậy, hầu hết các dự án đầu tư đều triển khai
dở dang, như các dự án giải phóng mặt bằng khu công nghiệp, dự án đóng tàu
xuất khẩu, những dự án này chưa đưa vào sử dụng nhưng vẫn phải trả lãi. Đầu
tư cho phát triển đội tàu trong đó có những tàu mua của nước ngoài quá cũ,
hoạt động kém hiệu quả. Phát triển nhanh nhiều doanh nghiệp, góp vốn ra

2.2 Những hậu quả từ vụ việc
- Gây thất thoát hơn 4 tỷ USD vốn Nhà Nước (gấp 4 lần gói kích cầu
của Chính phủ trong nỗ lực phục hồi kinh tế trong cơn khủng hoảng suy thoái
2008, gấp 3 lần tổng mức đầu tư cho chương trình xóa đói giảm nghèo cả
nước)5.
5 Theo báo Đại Đoàn Kết

10


- Gây ảnh hưởng đến lực lượng lao động của tập đoàn, công nhân bỏ
việc gần 17.000 người, mất việc gần 5.000 người.
- Làm giảm uy tín vay nợ của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị
trường Quốc Tế, Việt Nam bị hạ bậc tín nhiệm tín dụng Quốc Gia do
Vinashin.
- Làm trì hoãn sự phát triển của kinh tế Biển Việt Nam do Vinashin từ
lâu đã chiếm gần như toàn bộ thị phần cung cấp trang bị kĩ thuật cho ngành
này.
- Những khoản nợ của Vinashin tạo thêm gánh nặng chi phí cho chính
sách tiền tệ và chính sách tài khóa, từ đó tạo nên một hệ quả dây chuyền gây
ảnh hưởng cho nhiều doanh nghiệp cả trong và ngoài Quốc doanh.

CHƯƠNG 3. NGUYÊN NHÂN VỤ VIỆC
3.1 Nguyên nhân khách quan
- Cuộc khủng hoảng kinh tế trên thế giới 2008-2009 làm cho nền kinh
tế thế giới suy giảm mạnh, nền kinh tế nước ta bị ảnh hưởng rất lớn. Các tập
đoàn kinh tế trong và ngoài nước lao đao, phá sản phải cần đến bàn tay của
Chính phủ để vực dậy. Cuộc khủng hoảng kinh tế đã làm cho tình hình tài
11


những cơ quan chủ quản của Vinashin.
12


Kiểm toán nhà nước (KTNN) đã nhiều lần có kế hoach thanh tra
Vinashin vào năm 2008 nhưng bị hoãn đến năm 2009. Nhưng kế hoạch lại bị
hoãn đến năm 2010. Tuy nhiên, kế hoạch này lại tiếp tục bị "trì hoãn" bởi
không được phê duyệt. Vinashin xuất hiện dấu hiệu của tội phạm tuy nhiên
vẫn được bao che, qua chuyện.
Nguyên nhân tiếp theo được chỉ ra là “việc quản lý Nhà nước và thực
hiện quyền chủ sở hữu của Chính phủ với tập đoàn kinh tế nói chung và
Vinashin nói riêng còn nhiều bất cập, lúng túng. Bộ Giao thông Vận tải chưa
phát hiện kịp thời những yếu kém trong hoạt động và cố ý làm trái của tập
đoàn để chủ động, đề nghị các cơ quan chức năng và báo cáo Thủ tướng ngăn
chặn, xử lý.

 Do đầu tư dàn trải, thiếu khoa học:
Vinashin đã lạm dụng vị thế tập đoàn của mình để đầu tư tràn lan,
giàn trải dẫn đến không kiểm soát được hoạt động của mình.
Đi lên từ ngành đóng tàu, lẻ ra Vinashin nên chú trọng phát triển
ngành nghề của mình trước khi bành trướng sang các lĩnh vực khác. Tuy
nhiên, Vinashin đã đầu tư “lấn sân” một số ngành như thép, tài chính, bất
động sản, điện…. Năng lực lãnh đạo yếu kém cùng sự đầu tư dàn trải không
kiểm soát được là một trong những nguyên nhân cơ bản đánh chìm con tàu
Vinashin.
Việc sử dụng vốn kém hiệu quả, công tác dự báo còn nhiều bất cập,
nên việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đầu tư không chính
xác. Các dự án đầu tư quá nhiều, dàn trải, có dự án đầu tư bằng 100% vốn
vay, nhiều dự án chưa đưa vào sử dụng nhưng vẫn phải trả lãi.
Một số dự án điển hình của Vinashin cho thấy khả năng quản trị rất

chạy mà vẫn phải cho máy nổ, phải có người canh giữ. Mỗi năm phải trả lãi
vay gần 80 tỷ đồng.
- Nhà máy điện Diesel Cái Lân: mua thiết bị cũ kỹ, rỉ hoét, về lắp ráp
và chấp nhận cho nhà thầu làm ẩu đến mức Nhà máy điện diesel Cái Lân –
VNS hoạt động có hai tổ máy số 4 và số 5 đạt khoảng 75% công suất, 4 tổ
máy khác hỏng nằm im. Sau hơn hai năm vận hành (từ tháng 4-2007 đến 1014


2009) Nhà máy Cái Lân lỗ hơn 62 tỷ đồng, tổng các khoản nợ không có khả
năng thanh toán lên đến 27,58 triệu USD và 107,5 tỷ đồng.

 Do sai lầm cá nhân của cán bộ lãnh đạo cao cấp nhất trong quá
trình quản trị của tập đoàn Vinashin
Sự sai lầm có hệ thống do sự lãnh đạo yếu kém, quan liêu, độc đoán
của những người đứng đầu tập đoàn này. Tiêu biểu là ông Phạm Thanh Bình
người tập trung trong tay mình một thứ quyền lực tuyệt đối: Bí thư đảng ủy,
Chủ tịch Hội đồng quản trị, tổng giám đốc. Những thất bại nặng nề của
Vinashin là do chế độ tập quyền quá mức, do sự quản lý quan liêu, độc đoán,
non kém, bao che của những người đứng đầu tập đoàn.
Công tác tổ chức thiếu khoa học dẫn đến cơ cấu tổ chức nặng nề,
chồng chéo, chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban cũng như các
công ty con.
- Việc phân công công việc chưa hợp lý điển hình như Ban Tài chính
kế toán của Vinashin không theo dõi trực tiếp việc huy động vốn từ nước
ngoài mà lại để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, Ban Kinh doanh phân bổ cho
các công ty con, đi vay nhưng không thúc đẩy việc trả nợ, chậm tiến độ. Ban
Tài chính kế toán do không được giao nhiệm vụ nên không nắm được thông
tin nợ nần.
- Mối liên hệ công ty con quá lỏng lẻo. Các công ty chưa có sự hợp tác
với nhau, chưa kết hợp hỗ trợ trong hoạt động sản xuất. Ở Vinashin xuất hiện

Tất cả đều xuất phát từ ý chí của những người đứng đầu Tập đoàn vì
họ đã có trong tay một sự tập trung quyền lực quá lớn chuyển giao từ Chủ sở
hữu. vì vậy cần phân chia quyền lực hợp lý để tránh độc đoán chuyên quyền
nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, hoàn thành mục tiêu đã định.
Kiểm soát được các hành vi kinh tế của Tập đoàn nhưng vẫn tạo được
hành lang tự chủ cho Tập đoàn là bài học cần được các cơ quan chủ quản có
lời giải phù hợp.
4.2 Bài học về công tác quản lý vốn và đầu tư – tránh đầu tư dàn trải,
mất kiểm soát
Nếu lấy nguồn vốn đối ứng của chủ đẩu tư để thực hiện các dự
án, chắc chắn Vinashin sẽ không bao giờ có đủ năng lực tài chính để thực
hiện các siêu dự án. Dễ nhận thấy rằng vốn chủ sở hữu của Vinashin (8.000 tỷ
đồng) chỉ là quá nhỏ so với quy mô và phạm vi đầu tư mà Tập đoàn này đã
thực hiện. Để thực hiện “giấc mơ” của mình, Vinashin đã vay những khoản
vay thương mại khổng lồ tiềm ẩn rủi ro, mạo hiểm. Dù cho làm kinh tế thì
phải chấp nhận mạo hiểm nhưng mạo hiểm một cách mù quáng như Vinashin
thì chắc các tập đoàn, tổng công ty nhà nước khác nên rút kinh nghiệm.
Theo số liệu từ kiểm toán và từ chính tập đoàn này, từ năm 2005 cho
đến trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vào đầu 2008, danh
mục các dự án đầu tư của Vinashin đã lên đến con số 257, với tổng kinh phí
hơn 50.000 tỉ đồng. Số tiền này là không nhỏ, nhưng do dàn trải, nên rất nhiều
17


trong số đó không được cấp đủ số vốn cần thiết. Tới nay, hơn ba phần tư số
dự án vẫn còn dở dang.
Bài học lớn cần rút ra là cần chống đầu tư dàn trải, không kiểm soát
được. Việc đầu tư giàn trải không chỉ thể hiện qua việc đầu tư ra bên ngoài
ngành nghề lĩnh vực kinh doanh chính của mình mà còn trong phạm vị ngành
nghề chủ đạo của mình cũng phải đầu tư một cách tập trung, đúng trọng điểm.

doanh nghiệp.

PHẦN III: KẾT LUẬN
Vinashin đi đến khủng hoảng, có cả nguyên nhân khách quan lẫn chủ
quan, tuy vậy có thể khẳng định nguyên nhân chủ quan xuất phát từ những sai
lầm trong công tác quản trị doanh nghiệp, năng lực quản trị cũng như dự báo
yếu kém, thiếu chính xác là những tác nhân trực tiếp gây ra sự thất bại của
Vinashin. Vinashin thất bại, tổn thất mà nó gây ra là vô cùng lớn, và theo quy
luật thị trường nó đáng phải bị phá sản. Tuy vậy, Vinashin lại là một nhân tố
quan trọng trong chiến lược kinh tế biển của Việt Nam, “Nếu cho Tập đoàn
Vinashin phá sản sẽ phải xây dựng lại ngành Đóng tàu Việt Nam. Chính phủ
19


chủ trương cơ cấu lại toàn diện Vinashin để làm vai trò nòng cốt của ngành
Đóng tàu biển”7. Và dù gây nhiều tranh cãi, những giải pháp nhằm cứu con
tàu Vinashin đã được đưa ra. Chính Phủ chủ trương cơ cấu lại toàn diện
Vinashin, trong đó chuyển đổi công ty mẹ - tập đoàn công nghiệp tàu thủy
Việt Nam thành mô hình công ty TNHH một thành viên do Nhà nước nắm
giữ 100% vốn điều lệ, bên cạnh đó, Thủ tướng Chính phủ ra quyết định chia
Vinashin ra làm ba phần, chuyển bớt các khoản nợ cũng như các dự án sang
Tập đoàn dầu khí Việt Nam (Vietnam Petrol) và Tổng công ty Hàng hải Việt
Nam (Vinalines).
Những giải pháp nêu trên bước đầu đã có một số kết quả. Các dự án
chuyển về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã khởi động trở lại, ở Nhà máy Đóng
tàu Dung Quất hơn 1.000 công nhân nghỉ việc (trong tổng số hơn 6.000) đã
trở lại làm việc, dự kiến tháng 10 năm 2010 sẽ hạ thủy được tàu chở dầu
104.000 tấn. Nhiều tàu trong đội tàu viễn dương chuyển về Tổng công ty
Hàng hải Việt Nam đã hoạt động trở lại, khắc phục tình trạng ngưng trệ hàng
loạt. Mới đây, Tập đoàn Vinashin đã bán được 4 con tàu đóng mới trị giá gần