1

MỞ ĐẦU

1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay, hội nhập kinh tế toàn cầu đã trở thành xu thế chung của các quốc gia
trên thế giới, đó là một quá trình phát triển tất yếu của xã hội. Việt Nam đã bắt đầu hội
nhập kinh tế quốc tế từ khoảng giữa thập niên 1990 cùng với quá trình gia nhập vào tổ
chức ASEAN, tham gia AFTA và các thể chế kinh tế quốc tế khác, cùng với việc ký kết
Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và các hiệp định song phương, đa phương khác. Ngày
11/01/2007 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO. Lĩnh vực tài
chính ngân hàng là một trong các lĩnh vực được mở cửa nhiều nhất sau khi Việt Nam gia
nhập WTO. Các NHTM VN sẽ có nhiều cơ hội hơn, song cũng phải đối mặt với không ít
thách thức. Theo cam kết của Việt Nam và các nước thành viên WTO, bắt đầu từ năm
2010, các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép thực hiện hầu hết các dịch vụ ngân hàng
như một ngân hàng trong nước. Điều này sẽ làm cho mức độ cạnh tranh giữa các NHTM
sẽ ngày càng quyết liệt và gay gắt hơn để lôi kéo khách hàng, tăng thị phần tín dụng
cũng như mở rộng cung ứng các SPDV ngân hàng cho nền kinh tế. Để tồn tại và phát
triển các NHTM VN phải biết tận dụng các cơ hội từ hội nhập, các thế mạnh vốn có của
mình, phải nâng cao năng lực và xây dựng cho mình một chiến lược rõ ràng, phù hợp với
những bước đi chủ động và định hướng phát triển ổn định, tăng trưởng bền vững.
Ngân hàng TNHH Indovina là NHLD đầu tiên của Việt Nam được thành lập ngày
21/11/1990 theo Giấy phép của Ủy Ban Nhà Nước về hợp tác và đầu tư số 135/GP sau
được thay bằng Giấy phép số 08/NH-GP do NHNNVN cấp ngày 29/10/1992. Ngân hàng
được ra đời nhằm tận dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của các ngân hàng trong nước
với các công nghệ tiến tiến và kinh nghiệm quản lý của ngân hàng nước ngoài. Đồng
thời, việc thành lập ngân hàng cũng nhằm để thu hút và phục vụ cho nhóm khách hàng
nước ngoài sang đầu tư tại Việt Nam. Đây là thời điểm mà các ngân hàng 100% vốn đầu
tư nước ngoài chưa được phép thành lập và hoạt động tại Việt nam nên việc thành lập
NHLD giữa trong nước với ngân hàng nước ngoài là một hướng đi rất đúng đắn.
Qua hơn 22 năm hoạt động IVB đã đạt được những thành tựu đáng kể đóng góp


Để trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu trên thì mục tiêu nghiên cứu của đề tài
này là :
-

Đánh giá và phân tích hoạt động của IVB.

-

Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ đe dọa ảnh
hưởng đến hoạt động của IVB.

- Trên cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm và thực trạng của ngân hàng để xây dựng các
chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020 và tìm ra chiến lược tối ưu cho từng quyết
định.
- Đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đó.
3.ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
i . Đối tượng nghiên cứu :
Đánh giá thực trạng hoạt động và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của IVB
để từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020.
ii. Phạm vi nghiên cứu :
- Phạm vi thời gian : Hiện trạng hoạt động kinh doanh của IVB từ ngày thành lập
đến nay.
- Phạm vi không gian : Nghiên cứu trên toàn hệ thống IVB bao gồm HSC và các
chi nhánh trực thuộc. Tuy nhiên, để có thể làm rõ những nội dung của đề tài, luận văn có


3

mở rộng sang nghiên cứu thêm một số ngân hàng khác như : Shinhanvina bank,

Chương 1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức
Chương 2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của IVB


4

Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển của IVB đến năm 2020

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn (Fred, 2012, trang 21).
Hiện có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau
này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương
pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Chiến lược kinh doanh chính là việc xác định làm thế nào để một doanh nghiệp
thành công trong một thị trường cụ thể.
Theo Johnson và Scholes, “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Theo Brace Henderson thì cho rằng : “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng
một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
(Ngô Kim Thanh, 2012, trang 6).
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng : “Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”.

Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm qui mô hoạt động của DN cả
về số lượng lẫn chất lượng, bao gồm 5 chiến lược chính:
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Nhóm chiến lược này dựa trên những SPDV hiện có, tăng cường hoạt động
Marketing hoặc mở rộng thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Có 3
chiến lược chính là :
+ Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho những SPDV trong
thị trường hiện có bằng cách nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
+ Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa những SPDV hiện có vào những
khu vực mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm :Nhằm tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc
sửa đổi những sản phẩm hiện có.

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng mở rộng:
Nhóm chiến lược này được DN sử dụng bằng cách đa dạng hóa các hoạt động. Có
3 chiến lược chính là :


6

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm bổ sung vào danh mục SPDV hiện có
với những SPDV mới nhưng có liên quan với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: Nhằm cung cấp cho khách hàng hiện
có những SPDV mới không có liên quan gì so với SPDV hiện tại.
+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Nhằm đưa ra thị trường
những SPDV mới không có liên quan gì với nhau.
1.2.1.3 Chiến lược sáp nhập:
DN tiến hành hợp nhất với một DN khác tạo thành một DN mới với tên mới.
1.2.1.4 Chiến lược mua lại:
DN mua lại một DN khác nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như cũ. DN

tầm nhìn

Phân tích môi trường
bên ngoài

Phân tích môi trường
bên trong

Xác định lại sứ mạng và
mục tiêu

Xác định các phương án
chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Đề xuất các giải pháp
thực hiện
(Nguồn: Fred, 2012, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.3.2 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược
Có 3 giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược : Hoạch định chiến lược, thực thi
chiến lược và đánh giá chiến lược.
1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược :
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của DN, tổ
chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên
trong của DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế.


8


hiện và quản lý một cách dễ dàng và hiệu quả hơn.
1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh


9

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức
nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự
thay đổi mong muốn của tổ chức, nó tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định và
là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược của DN.
1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp
1.3.3.2.1 Khái niệm :
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của DN. Nó là sự cụ thể
hóa mục đích của DN về định hướng, qui mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời
gian.
1.3.3.2.2 Phân loại mục tiêu doanh nghiệp:
Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:
- Theo vị trí thứ bậc : bao gồm mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp. Đối với
mỗi DN kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì mục tiêu hàng đầu vẫn là lợi nhuận.
- Theo thời gian : bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
- Theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong DN: bao gồm mục tiêu của các cổ
đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động.
- Theo các loại chiến lược tương ứng : bao gồm mục tiêu chung của toàn DN,
mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược và mục tiêu theo chức năng.
1.3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là làm cho DN nhận thấy
được đâu là cơ hội mà DN có thể tận dụng để phát huy và đâu là nguy cơ hay thách
thức mà DN có thể gặp phải làm cản trở quá trình phát triển của DN.
Tất cả các DN đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài. Có thể

DN. Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.3.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép tóm tắt và đánh giá những ảnh
hưởng của yếu tố môi trường tới DN. Đây là ma trận không thể thiếu trong xây dựng
chiến lược. Việc xây dựng ma trận EFE gồm 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong
ngành nghề mà DN đang kinh doanh. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm
cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến DN và ngành kinh doanh của DN.
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Sự phân loại
này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong
ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của DN phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng
rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu. Các
mức này dựa trên hiệu quả của DN.


11

Bước 4: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố (Bằng tích số của tầm
quan trọng mỗi biến số được xác định ở bước 2 với số điểm của nó được xác định ở bước
3).
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho DN bằng cách cộng số điểm có được ở
bước 4 của mỗi yếu tố. Số điểm càng cao cho thấy DN phản ứng tốt với các yếu tố bên
ngoài.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất của một DN có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0,
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của DN tận
dụng tốt các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên
DN.

tranh của DN.
1.3.3.4 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Một ngành là một nhóm các DN có thể đưa ra các SPDV giống nhau hoặc có thể
thay thế cho nhau được, trong cạnh tranh các DN trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau.
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh
trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN của họ.
Michael Porter đã xây dựng một mô hình phân tích 5 lực lượng đã giúp các nhà
chiến lược trong việc phân tích chiến lược này. Mô hình này được thể hiện qua sơ đồ
sau:
Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Những người
muốn vào mới
(Cạnh tranh
tiềm tàng)

Áp lực của các
nhà cung ứng

Doanh nghiệp
và các đối thủ
hiện tại

Áp lực của
người mua

Sản phẩm dịch
vụ thay thế
(Nguồn : Lê Thế Giới và cs,2012, trang 106)
1.3.3.5 Phân tích môi trường bên trong
Việc phân tích DN là công việc thường xuyên của các nhà quản trị các cấp.

đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích, phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
+ Các chiến lược S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh bên trong của
DN để khai thác các cơ hội bên ngoài.
+ Các chiến lược S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của DN để ngăn
ngừa hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
+ Các chiến lược W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để
tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. Những điểm yếu này là rào cản ngăn DN khai thác tốt
các cơ hội lớn đang tồn tại. Do vậy DN cần khắc phục ngay những yếu điểm để tận dụng
tốt thời cơ .
+ Các chiến lược W_T: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm điểm yếu
bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Nếu một DN đang


14

có những nguy cơ từ môi trường bên ngoài mà không biết cách khắc phục những điểm
yếu của mình theo rất khó tồn tại.
Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau :
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO
vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược
ST.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT.

Các chiến lược WT

- Liệt kê những điểm yếu

-Vượt qua điểm điểm yếu

-Giảm thiểu các điểm yếu

quan trọng nhất từ bảng

bằng cách tận dụng cơ hội

và tránh các mối đe doạ

Những điểm mạnh (S)

Những điểm yếu (W)

tổng hợp môi trường nội
bộ DN
(Nguồn : Fred, 2012, trang 267)
1.3.3.7 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM (Quantitave Strategic
Planning Matrix)


15

Ma trận QSPM gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ việc phân tích ma
trận EFE, IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ việc phân tích
SWOT.



16

quản trị phải hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây dựng chiến lược
và thực thi chiến lược thì mới có thể có được một chiến lược tốt, đưa DN của mình
hướng tới mục tiêu đã đề ra.
Việc xây dựng một chiến lược cụ thể sau khi đã xác định được sứ mệnh và tầm
nhìn cho DN mình thường sẽ trải qua 3 giai đoạn :
-

Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin : Tiến hành lập các ma trận IEF,
EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

-

Giai đoạn kết hợp : Thông qua việc xây dựng ma trận SWOT để xác định các
chiến lược khả thi cho doanh nghiệp lựa chọn.

-

Giai đoạn quyết định : Thông qua ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối
ưu.

Việc vận dụng các cơ sở lý thuyết nền tảng trên sẽ giúp tác giả thực hiện việc
đánh giá thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của IVB trong chương 2 và xây
dựng chiến lược phát triển IVB đến năm 2020 trong chương 3 của luận văn.


17

Cơ quan quản lý cao nhất của IVB là Hội đồng thành viên. HĐTV thực hiện chức
năng quản lý theo quy định của Luật các TCTD, các quy định của Chính phủ về tổ chức


18

và hoạt động của NHTM và các quy định khác có liên quan của pháp luật. HĐTV bao
gồm 6 người, 1 chủ tịch HĐTV, 1 Phó Chủ Tịch HĐTV cùng 4 thành viên HĐTV khác.
Ban điều hành thực hiện chức năng điều hành chung mọi hoạt động của ngân hàng và trợ
giúp cho HĐTV. Ban điều hành gổm 3 người, 1 Tổng giám đốc và 2 phó tổng giám đốc.
Ban kiểm soát : Ban kiểm soát có 3 thành viên trong đó có 1 trưởng ban và 2 thành viên
do HĐTV quyết định. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát nội bộ theo điều lệ của IVB
và các qui định hiện hành sau đó báo cáo trực tiếp cho HĐTV.
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của IVB
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
BAN KIỂM SOÁT
KIỂM TOÁN NỘI BỘ

BAN TGĐ

HỘI SỞ
(các phòng ban)

CHI NHÁNH

NGÂN QUỸ

HÀ NỘI

THANH TOÁN QUỐC TẾ


Như những NHTM khác, IVB có đầy đủ các chức năng nhiệm vụ sau:
2.1.3.1 Huy động vốn
+ Bao gồm việc nhận tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn, phát hành các
loại CCTG, kỳ phiếu, trái phiếu bằng ngoại tệ và tiền Việt Nam; vay vốn của các TCTD
và của NHNN trên thị trường liên ngân hàng và thị trường mở và các hình thức huy động
vốn khác theo qui định của NHNN.
2.1.3.2 Hoạt động tín dụng
+ Bao gồm các hình thức cho vay bằng ngoại tệ và tiền Việt Nam cho các tổ
chức, cá nhân trong và ngoài nước để sản xuất, kinh doanh, cho vay tiêu dùng với các
loại hình ngắn, trung và dài hạn. Ngoài ra còn có các hoạt động khác như : Mở tín dụng
thư nhập khẩu, thông báo và xác nhận thư tín dụng, chiết khấu thương phiếu và các loại
giấy tờ có giá.
2.1.3.3. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
Bao gồm: Mở tài khoản, nhờ thu chứng từ, chuyển tiền trong nước và quốc tế,
dịch vụ ngoại hối, dịch vụ ngân hàng đại lý, thanh toán chi phiếu lữ hành, thẻ thanh toán,
thẻ ATM, POS và dịch vụ SMS banking và thanh toán hóa đơn
2.1.3.4. Các hoạt động dịch vụ khác
Bao gồm các hoạt động như kinh doanh ngoại tệ, tham gia thị trường tiền tệ, mua
cổ phần và đầu tư, thực hiện việc mua bán các loại giấy tờ có giá, các dịch vụ khác được
NHNN cho phép.
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012
Qua hơn 22 năm xây dựng và phát triển, IVB luôn hoạt động đạt kết quả kinh
doanh tốt, đi đúng định hướng ban đầu của mình là ngân hàng luôn dẫn đầu trong khối
NHLD tại Việt Nam.
2.1.4.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính:
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả KD của IVB các năm 2008-2012
ĐVT : Tỷ đồng
Chỉ tiêu
2008

11.42%
7.16%
9.76%
6.28%


20

(Nguồn: báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)
Hình 2.2 Biểu đồ tăng trưởng ROE và ROA của IVB qua 5 năm 2008-2012

Vốn điều lệ của IVB luôn tăng trong giai đoạn 5 năm qua nhằm đáp ứng nhu cầu
mở rộng mạng lưới và tăng cường khả năng an toàn vốn cho hoạt động của hệ thống.
Việc tăng vốn điều lệ đã kéo theo vốn chủ sở hữu của IVB cũng tăng. Trong năm 2012
vốn chủ sở hữu có giảm đi đôi chút nguyên nhân do một phần lợi nhuận để lại đã được
phân phối. Tổng tài sản của IVB tăng mạnh từ năm 2008 đến năm 2011, tuy nhiên có
giảm 4,2% trong năm 2012. Nguyên nhân chính là trong năm 2012 nền kinh tế vẫn chưa
được phục hồi, dẫn đến dư nợ cho vay của IVB đã giảm đi 7,5%. Do dư nợ cho vay
giảm, nguồn thu từ các dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ đều giảm nên trong 2012
lợi nhuận trước thuế của IVB giảm mạnh (40%) từ 562,62 tỷ VNĐ xuống chỉ còn 336,7
tỷ VNĐ. Đây cũng là tình hình chung của các NHTM khác trong năm 2012, có thể nói
đây là năm khó khăn nhất đối với các NHTM. Chính vì lợi nhuận giảm nghiêm trọng nên
hệ số ROE và ROA trong năm 2012 đều giảm, trong đó ROE giảm từ 9,76% xuống còn
6,28%, điều này chứng tỏ việc kinh doanh của IVB không còn thuận được như trước
nữa. Nhìn vào xu thế của đường ROE trên biểu đồ ta thấy ROE có xu hướng đi xuống.
Nếu so sánh 2 chỉ số ROE và ROA của 2 năm 2008 và 2012 ta thấy 2 chỉ số này đã giảm
đi hơn một nửa. Điều này đã ảnh hưởng đến quyền lợi của các bên góp vốn.
2.1.4.2 Công tác huy động vốn
Bảng 2.2 : Tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động của IVB
giai đoạn 2008 – 2012

21,1%

7.189,25

8.673,75

10%

20,6%

83,6%

15,6%

-4,2%

17.057,86 19.350,87 18.164,14
96,7%

13,4%

-6,1%

122,22

8,18

7,60

33,93

hàng tăng 18% (từ 8.310 tỷ VNĐ lên 10.341 tỷ VNĐ). Đặc biệt khoản vay từ TCTD
khác tăng mạnh từ 337,41 tỷ VNĐ lên 4.709,68 tỷ VNĐ (khoảng 4.370 tỷ VNĐ). Tuy
nhiên, sang năm 2012 thì tổng nguồn vốn của IVB có giảm đi đôi chút so với năm 2011.
Nguyên nhân chính là do khoản lợi nhuận chưa phân phối giảm xuống từ 603 tỷ VND
xuống 230 tỷ VNĐ vào cuối năm 2012 đã làm cho nguồn vốn chủ sở hữu bị giảm đi.
Trong năm 2012, nguồn vốn huy động chiếm 78,5% trong tổng nguồn vốn. Do khoản
huy động từ phát hành trái phiếu kỳ hạn 2 năm đến hạn phải trả vào thời điểm 5/7/2012
nên khoản huy động này của IVB đã giảm đi 2.000 tỷ VND cùng với việc giảm đi vay từ
các TCTD khác ,do đó nguồn vốn huy động của năm 2012 giảm 6,1% so với năm 2011.
Hình 2.3 Biểu đồ tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động giai đoạn 2008-2012


22

Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn huy động của IVB các năm 2008 - 2012

2.1.4.3 Công tác kinh doanh vốn
Trong những năm vừa qua hoạt động kinh doanh vốn của IVB cũng gặp không ít
khó khăn, song IVB vẫn thực hiện tốt vay đi vay và cho vay đối với các TCTD khác đạt
kết quả tốt. Đồng thời thông qua tổ chức tư vấn IVB đã phát hành thành công việc huy
động vốn thông qua việc phát hành trái phiếu kỳ hạn 2 năm (từ 5/7/2010 đến 5/7/2012)
với tổng số vốn huy động lên đến 2.000 tỷ VNĐ. Việc huy động vốn trên thị trường mở
không nhiều vì IVB nắm giữ ít tài sản là giấy tờ có giá.


23

2.1.4.4 Hoạt động tín dụng
Bảng 2.3 : Dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012
ĐVT : Tỷ đồng

b. Dư nợ cho vay trung
1,302
1,
1,
1
9
hạn
.46
169.65
279.83
,055.12
78.95
c. Dư nợ cho vay dài hạn
2,083
3,
4,
5
5,4
.82
208.36
564.30
,190.15
82.66
(Nguồn: báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)
Hình 2.5 Biểu đồ tổng dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012

Hình: Biểu đồ cơ cấu tín dụng của IVB qua các năm 2008-2012

2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng
Indovina

2009
2010
2011
2012
1.Tổng dư nợ cho vay
6,434.72 9,476.48 13,463.01 12,457.27 11,554.84
khách hàng
a. DN nhà nước
1,530.0
3,252.04 4,733.88 4,146.79 3,442.69
2
b. Doanh nghiệp tư
2,606.2 3,413.64 4,856.88 5,022.97 4,881.38


25

nhân
c. DN có VĐTNN
d. Khác

4
1,683.8
2,282.54 2,913.66 2,807.92 2,658.95
8
614.58
528.26
958.60
479.59
571.82