I

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----***-----

NGUYỄN THÙY LINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ
BẢO HIỂM NHÂN THỌ TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN
THỌ AIA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn: PGS.TS VŨ THÀNH HƯNG

HÀ NỘI – 2014


II

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: Nguyễn Thùy Linh
Là học viên cao học khóa 21, lớp VMBA16 chuyên ngành Quản trị kinh doanh
tổng hợp, Viên Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý
bảo hiểm nhân thọ tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ AIA Việt Nam” là
công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn là
thực tế và trung thực. Kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất kỳ công
trình nghiên cứu nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, động viên quý báu của gia đình và
các bạn cùng lớp để tôi có thể thực hiện và hoàn thành đề tài luận văn Thạc sỹ
quản trị kinh doanh với kết quả tốt nhất.

Hà Nội, tháng

năm 2014

Học viên thực hiện

Nguyễn Thùy Linh


IV

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP........................................6
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI
LÝ TẠI AIA VIỆT NAM........................................................................................39
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ TẠI AIA VIỆT NAM..........................79
KẾT LUẬN.............................................................................................................87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................89
PHỤ LỤC................................................................................................................91


V



ĐỒ THỊ
Biểu đồ 2.1: Thị phần đại lý BHNT năm 2013 …………………………………..56
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu tuổi đại lý năm 2013 tại AIA Việt Nam ……………………60
Biểu đồ 2.3: Đánh giá của đại lý về số lượng chương trình đào tạo……………...74


VII


1

MỞ ĐẦU
1.1 Sự cần thiết của đề tài
Ở mỗi quốc gia, trong mọi thời kỳ, con người luôn được coi là lực lượng
sản xuất chủ yếu, là nhân tố quyết định sự phát triển kinh tế- xã hội.
Bảo hiểm nhân thọ ra đời không những đem lại sự an tâm cho mỗi người
dân mà còn là biện pháp hữu hiệu nhằm tiết kiệm thường xuyên và bảo vệ tài
chính cho gia đình, tạo quỹ giáo dục cho con em đến tuổi lập nghiệp, nâng cao
mức sống người già khi về hưu.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, mặc dù nền kinh tế có nhiều khó
khăn trong một vài năm gần đây nhưng thị trường bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam
hiện nay vẫn đang phát triển mạnh mẽ, các công ty đều có tốc độ tăng trưởng rất
khả quan. Góp phần quan trọng vào sự phát triển đó không thể không kể đến vai
trò to lớn của đội ngũ đại lý.
Đại lý bảo hiểm nhân thọ là người đại diện cho công ty trong giao dịch với
khách hàng, là người có ảnh hưởng đến số lượng hợp đồng, tỷ lệ duy trì, doanh thu
phí bảo hiểm... Có thể nói, xây dựng đội ngũ đại lý chuyên nghiệp chính là con
đường duy nhất để các công ty bảo hiểm biến thị trường tiềm năng Việt Nam
thành hiện thực. Bởi lẽ, hiện nay có tới 97% doanh thu của thị trường bảo hiểm

đại lý trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, AIA Việt Nam cần
phân tích, đánh giá, tìm ra những giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và
đào tạo đại lý của mình nhằm phát huy yếu tố con người, đứng vững trên thị
trường.
Hiện nay, trên thực tế, đã có nhiều công trình nghiên cứu nhằm nâng cao công
tác quản lý, hoạt động tuyển dụng đào taọ đại lý BHNT nhưng chưa có công trình
nào nghiên cứu một cách toàn diện và đi sâu vào hoạt động tuyển dụng và đào tạo
đại lý tại AIA Việt Nam.
Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu: “ Hoàn thiện công
tác tuyển dụng và đào tạo đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Công ty TNHH Bảo
hiểm nhân thọ AIA Việt Nam”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung làm rõ những vấn đề chính sau:


3

- Hệ thống hóa lý thuyết về tuyển dụng và đào nguồn nhân lực nói chung và
đại lý bảo hiểm nhân thọ nói riêng.
- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý tại AIA Việt Nam
trong những năm gần đây, đánh giá kết quả đạt được, điểm mạnh, điểm yếu và
nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào
tạọ đại lý tại AIA Việt Nam.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý
tại AIA Việt Nam
- Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu hoat

4

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu
-

Thông tin thứ cấp:
• Các ấn phẩm đã công bố về lý thuyết có liên quan trực tiếp đến đề tài
nghiên cứu: giáo trình, thông tin từ báo, internet, ấn phẩm chuyên
ngành, kết quả nghiên cứu liên quan đến luận văn.
• Các báo cáo tài chính của công ty; các số liệu liên quan đến hoạt động
tuyển dụng, đào tạo đại lý và các tài liệu nội bộ khác

-

Thông tin sơ cấp:
• Phỏng vấn trực tiếp: 6 người:
o 01 giám đốc văn phòng kinh doanh,
o 01 trưởng khối kinh doanh và
o 04 trưởng nhóm.

Nội dung phỏng vấn: Tìm hiểu, ghi nhận các nỗ lực triển khai hoạt động tuyển
dụng đội ngũ đại lý, việc nâng cao phát triển chất lượng đại lý, các chương trình
thi đua nhằm thu hút tuyển dụng đại lý; hiệu quả thực tiễn các hoạt động đó.
• Điều tra thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi đến
o 20 cán bộ đào tạo, và
o 50 đại lý.
Đây là 2 đối tượng liên quan trực tiếp đến hoạt động đào tạo đại lý.
-

Bảng câu hỏi được thiết kế, tham khảo ý kiến của giảng viên huấn luyện và

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.1.1.

Giới thiệu chung về tuyển dụng

Tuyển dụng là một quá trình từ tuyển mộ, nghiên cứu và tuyển chọn nhân
viên cho một vị trí hoặc một công việc trong một tổ chức. Tuyển dụng là một
trong số những hoạt động đầu tiên của quản trị nhân sự. Nếu không có hoạt động
tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ không bổ sung được đội ngũ nhân viên và như vậy
các hoạt động đào tạo, đãi ngộ trở nên vô ích.
Khái niệm tuyển dụng còn có thể được hiểu theo hai nghĩa sau:
Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có
trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức,
đồng thời là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người thu hút được.
Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa
chọn, ra quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức và sau đó là
việc sử dụng nhân viên mới sao cho có hiệu quả. Như vậy, có thể hiểu quá trình
tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động.
Tuyển dụng bao gồm hai quá trình liên tiếp là tuyển mộ và tuyển chọn.
-“ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có năng lực từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy
đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ
không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ

chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có bước tuyển chọn phù
hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách
khoa học.


8

Tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và là một quá trình liên
tục tách rời. Có thể nói, tuyển mộ là điều kiện cần còn tuyển chọn là điều kiện đủ
trong tiế đến trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức. Do vậy, để công tác tuyển
dụng nhân lực trong tổ chức đạt hiệu quả phải thực hiện tốt cả hai giai đoạn tuyển
mộ và tuyển chọn.
1.1.2.

Vai trò của hoạt động tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những khâu cơ bản trong tổng thể các hoạt động
của quản trị nhân lực. Nó được coi là khâu cung cấp yếu tố đầu vào là con người
cho mỗi doanh nghiệp. Việc thường xuyên đánh giá nhân sự, tìm kiếm và bổ sung
những nguồn nhân lực mới giúp doanh nghiệp luôn có đủ khả năng để thực hiện
những chiến lược trong ngắn và dài hạn của mình. Đội ngũ nhân lực mới có vai trò
rất quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đổi mới tư duy, đổi mới phương thức
và đưa đến cho doanh nghiệp những cách thức thực hiện mới. Thông qua tuyển
dụng, nhiều ứng viên mới, có chất lượng có thể giúp làm mới doanh nghiệp, tiếp
tục phát triển nhất là trong giai đoạn suy thoái.
Công tác tuyển dụng có mối quan hệ chặt chẽ với các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực.



cao hơn

Thù lao

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho
việc thu hút người có trình độ cao hơn
Người lao động có tay nghề đỏi hỏi ít phải đào tạo
hơn người không có tay nghề.

Đào tạo và
phát triển

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có
thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh
phí hơn.
Những người lao động được bố trí vào những vị trí
thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và
có sự thỏa mãn cao hơn.
Hình ảnh công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp
đơn tuyển vào vị trí

Các mối
quan hệ lao
động


10

1.1.3.



1.1.3.1

Quá trình tuyển mộ

Để đạt được kết quả như mong muốn, quá trình tuyển mộ cần được tiến
hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm
các bước sau:
a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân
lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc.
Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về
việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: xác định nhu cầu tuyển mộ, xác
định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Nội dung của chiến
lược tuyển mộ bao gồm:
• Lập kế hoạch tuyển mộ
Khi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu bổ sung nhân lực, bộ phận nhân sự
của doanh nghiệp đó cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị
trí cần tuyển và cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần
thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định được bao nhiêu người
cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về
số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người
được chấp nhận vào bước tiếp theo. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài
chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Vì vậy cần phải
xác định tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội việc làm công bằng
cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.
Khi đã xác định được số người có thể tuyển mộ thì vấn đề còn lại phải xác định
được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
• Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ
năng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động có lưu trữ trong
phần mềm của tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ
năng hiện có, trình độ đào tạo, kinh nghiệm làm việc và các yếu tố liên quan khác
đến phẩm chất các nhân của người lao động cần tuyển mộ.
Ưu điểm của nguồn bên trong tổ chức:
Nhân viên của tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm. Họ sẽ thuận lợi hơn trong việc thực


13

hiện công việc. Cái được lớn nhất khi sử dụng phương pháp này là tiết kiệm được
thời gian làm quen với công việc, quá trình diễn ra liên tục, không gián đoạn.
Đồng thời tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tốt
hơn.
Nhược điểm của nguồn bên trong tổ chức:
Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ có
thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng, làm việc rập khuôn, thiếu sáng tạo. Điều này
rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu
quả. Ngoài ra, doanh nghiệp dễ hình thành nhóm “ ứng viên không thành công”
(đây là những người không được bổ nhiệm). Nhóm này thường có biểu hiện như
không phục, không hợp tác với lãnh đạo.
Đối với các tổ chức, doanh nghiệp vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
-

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức

Đối tượng của nguồn này là những người mới đến xin việc bao gồm sinh viên tốt

thì cần phải chú ý tới điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ bị kiện.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể
xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, chưa
thể hiện trực tiếp ra bên ngoài, có thể sẽ không đáp ứng được ngay công việc.
• Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Tùy vào đối tượng lao động cần tuyển dụng mà tổ chức, doanh nghiệp xác
định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý một số vấn đề sau
đây:
. Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình mà ở
đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
. Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ
chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời
điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu


15

dài, có thế
Quy trình tuyển chọn gồm các bước sau:
 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, đó là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữa các nhà tuyển chọn với ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa
người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những
người có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết
định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở
bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công
việc cần tuyển thì cần phải loại bỏ ngay. Tuy nhiên để ra quyết định này thì cần
xây dựng các tiêu chuẩn kỹ lưỡng. Bởi vì khi phỏng vấn thì ý kiến chủ quan của
người phỏng vấn có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc
đoán thì không nên dùng để loại người xin việc. Đặc biệt, không nên dùng các yếu
tố tuổi, giới tính, tôn giáo,.. để loại bỏ những người nộp đơn xin việc.
Những lý do chính để loại bỏ ứng viên ở bước đầu là họ chưa đáp ứng được
các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như
không đủ các văn bằng đã thông báo, nghiệp vụ,…
 Bước 2: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc
Công ty sẽ xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự tự thiết kế hoặc mẫu
đơn do công ty soạn thảo. Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi
tổ chức, doanh nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các
chức vu, công việc khác nhau: công nhân trực tiếp, nhân viên văn phòng, cán bộ
chuyên môn, quản lý,… Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh các kết quả
tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm:
-

Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.


17

nghiệm nhân sự ra thành các loại sau:
-

Trắc nghiệm thành tích

-

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng nhận thức

-

Trắc nghiệm về tính cách và sở thích

-

Trắc nghiệm về tính trung thực

-

Trắc nghiệm y học

 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc. Đây là một trong
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương
pháp này giúp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn
xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.


18

+ Phỏng vấn hội đồng
+ Phỏng vấn căng thẳng
Để phỏng vấn đạt hiệu quả cần phải tuân thủ các quy trình trong phỏng vấn.
Các nhân viên làm công tác phỏng vấn phải công bằng, khách quan thực hiện đúng
nhiệm vụ của mình.
 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tyển về đảm bảo sức khỏe
thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực
ứng viên. Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, tư cách
tốt…nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng. Bước