ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------

VŨ TUẤN PHONG

CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH
HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN
SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC
HÀNH

Hà Nội- 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------

VŨ TUẤN PHONG

CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH
HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN
SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI
Chuyên ngành : Quản trị kinh
doanh Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Khái niệm

18

Chính sách nhân sự 18
Nội dung của các chính sách nhân sự.................................................................................. 19
Ai làm chính sách nhân sự.................................................................................................... 33
Nguồn hình thành chính sách nhân sự..................................................................................33


Vai trò của chính sách nhân sự.............................................................................................35
Soạn thảo chính sách nhân sự...............................................................................................35
Các bước xây dựng chính sách nhân sự...............................................................................36
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự..................................37
Chiến lược kinh doanh chính là cơ sở trực tiếp hình thành nên chính sách nhân sự và ngược
lại

37

Mỗi loại chiến lược đều đòi hỏi những yêu cầu về nhân sự tương thích với nó....................38
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................40
Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính................................................................. 40
Thực hiện thu thập, tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp................................................. 40
Thực hiện thảo luận nhóm.....................................................................................................40
Thu thập thông tin...............................................................................................................40
Về nguồn dữ liệu thứ cấp...................................................................................................... 40
Về nguồn dữ liệu sơ cấp........................................................................................................41
Lịch trình nghiên cứu..........................................................................................................43
Phân tích kết quả.................................................................................................................43
Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu............................................................................ 44

Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược................................................................... 76
Tăng cường công tác nghiên cứu và dự báo...................................................................................76
Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin.......................................................................................... 77
Ứng dụng mô hình phân tích chiến lược kinh doanh.....................................77

Hoàn thiện công tác thực hiện chiến lược...................................................................78
Hoàn thiện bộ máy cơ cấu...............................................................................................................76
Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý...............................................................................................78
4.2.3 Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực,
trình độ, phẩm chất đạo đức tốt......................................................................79
Hoàn thiện kênh thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược................................................................80


Tăng cường công tác kiểm tra.........................................................................................................80

Gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh..........................................80
Áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực.............................80
Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức................................................................................................. 85
4.3.3 Tuyển dụng lao động có kĩ năng phù hợp với yêu cầu của chiến lược85
4.3.4. Xây dựng nguồn nhân lực chiến lược
.........................................................................................................................
86
Xây dựng chế độ đãi ngộ tốt hơn đối với bộ phận có sự liên quan chặt chẽ đến chiến lược và
ngược lại

87
Hoàn thiện chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực............................. 87

KẾT LUẬN...............................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 90

Bảng 1.1

Các loại chiến lược phổ biến

7

2

Bảng 1.2

Chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự

39

3

Bảng 3.1

Một số chỉ tiêu đã thực hiện trong giai đoạn
2011 -2013

49

4

Bảng 3.2

Số lượng lao động, cơ cấu lao động và chất
lượng lao động từ năm 2011 - 2013


STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Sự tích hợp chính sách nhân sự với chiến lược

37

2

Hình 3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

48

3

Hình 3.2

Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực


đầu tư hàng đầu, đó là xây dựng chiến lược kinh tế - xã hội và chiến lược nguồn nhân
lực phù hợp với đặc điểm của chính mình là điểm mấu chốt góp phần chính yếu thúc
đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của
một quốc gia phát triển.
Trước tình hình trong nước và thế giới đang diễn ra, để hoàn thành các chỉ tiêu
quốc gia, các doanh nghiệp Việt Nam phải có chiến lược doanh nghiệp và một
chính sách nhân sự phù hợp để hoàn thành sứ mệnh đã đề ra. Nhưng trên thực tế,
công tác chiến lược của phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa được trú trọng
và quan tâm đúng đắn, chiến lược doanh nghiệp được xây dựng sơ sài, giá trị thực
tiễn không cao. Bên cạnh đó, chính sách nhân sự của các doanh nghiệp cũng còn

1


nhiều bất cập từ chính sách tuyển dụng cho tới các chính sách đãi ngộ đối với người
lao động và chưa có sự gắn kết với mục tiêu hay chiến lược sản xuất kinh doanh.
Thực tế đó đòi hỏi phải nghiên cứu về chiến lược và nhân sự và đưa ra các giải pháp
hoàn thiện nhằm giúp các doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh của mình. Đó là việc
làm hết sức cần thiết và có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn. Và nó chính là lý
do tôi chọn đề tài “ Chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến chính
sách nhân sự tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội ”.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài
- Làm rõ công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh và ảnh hưởng
của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội.
- Đưa ra một số phương hướng giải quyết.
Để hoàn thành mục tiêu, chúng ta phải có nhiệm vụ:
- Tìm hiểu cơ sở lí luận về chiến lược và chính sách nhân sự.
- Tìm hiểu quá trình xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh, chính sách
nhân sự và sự ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự.
- Đưa ra các biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự.

nhân sự tại Tổng công ty DLHN
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác chiến lược kinh doanh và
chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN

3


CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH,
CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HUỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ

Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm
được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ
thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu
đã đề ra.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [10, tr.4].
Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ được thực hiện” [9, tr.4].
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,

lược ổn định, chiến lược suy giảm.....
Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược
riêng của mình.
* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty
có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lược này
nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần
hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với

5


đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ:
chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng
cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị
trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược
cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các
bộ phận chức năng khác.
* Chiến lược cấp chức năng
Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính,
sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ
thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận
marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi
về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư
cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời
đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan
hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng
thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực
hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.

thuận chiều
- Hội nhập
ngang
3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa
đồng tâm
- Đa dạng hóa
ngang
- Đa dạng hóa
hỗn hợp

Mới

X

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Ngành
Cấp độ
Thị trường
Công nghệ
sản xuất
ngành
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới


X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Điện 2009 )
* Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất
kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng
để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị
trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh
nghiệp
7


tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3
hướng sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ
về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện
đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ
tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua
sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu
đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng
có thể triển khai theo 3 hướng:
- Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
- Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện
nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh
với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ
có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.

9


- Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.

bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
- Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và

11


phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng
định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?

giành được lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu.
- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi.
Những căn cứ
Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu tố.
Người ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lược như sau:
- Đường lối của doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến mục
tiêu của chiến lược.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: xác định chiến lược kinh doanh còn phải căn
cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lược.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh:
+ Khách hàng:
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Các đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh.
Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà hoạch định chiến lược còn phải
nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra
lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó.
+ Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã
hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ ...
Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Khẳng định đường lối của doanh nghiệp
Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lược là đường lối của doanh nghiệp vì
thế trong khi xây dựng chiến lược cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối cao
của doanh nghiệp.


tín với khách hàng...
- Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả

14


năng mở rộng sản xuất...
* Các phương pháp nghiên cứu và dự báo
Người ta thường thực hiện một số phương pháp thích hợp sau:
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp ngoại suy xu hướng
- Sử dụng các mô hình kinh tế lượng, các mô hình toán kinh tế
Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn
đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan
trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu
sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó xác định các bước tiếp
theo của giai đoạn xây dựng cũng như thực hiện chiến lược. Mục tiêu còn là căn cứ
để đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Xây dựng các phương án chiến lược
Thực chất của bước này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thực
hiện mục tiêu của chiến lược.
* Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược:
- Mục tiêu của chiến lược: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lược được xác
định là để thực hiện mục tiêu.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: các phương án chiến lược phải được dựa trên
cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các
giải pháp và công cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược.
Các phương án của chiến lược còn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng
dụng các mô hình chiến lược lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các

hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phải do lãnh
đạo công ty ra quyết định chiến lược và thể chế hoá chiếc lược thông qua văn
bản.Văn bản chiến lược là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lược, là phương tiện để
phổ biến chiến lược cho những đối tượng liên quan.
Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược
Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn lực
của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu của
chiến lược kinh doanh. Đây là giai đoạn hành động của chiến lược, nó đảm bảo cho

16