ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH
TẾ

NGUYỄN ĐỨC ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN VẬT LIỆU XÂY LẮP
THƢƠNG MẠI
BMC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC
HÀNH


Hà Nội - Năm 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH
TẾ

NGUYỄN ĐỨC ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN VẬT LIỆU XÂY LẮP
THƢƠNG MẠI
BMC

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Cuối cùng tôi xin kính chúc các thầy cô, các anh chị và các bạn luôn có một sức
khỏe dồi dào, an bình và thành đạt.
Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Anh


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ...................................................................... ii MỞ
ĐẦU....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHIÊN CỨU VỀ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC................................................4 1.1
Tổng quan nghiên cứu nguồn nhân lực................................................................4 1.2 Khái
niệm về quản trị nguồn nhân lực.................................................................6 1.2.1 Nguồn
nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ....................................................6 1.2.2 Vai trò của
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...................................8 1.2.3 Mục tiêu của
quản trị nguồn nhân lực................................................................9 1.2.4 Các hoạt động chủ
yếu của quản trị nguồn nhân lực .........................................9 1.3 Nội dung chủ yếu của
công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp....10 1.3.1 Phân tích và thiết kế công
việc.........................................................................10 1.3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân
lực ..........................................................................18 1.3.3 Tuyển dụng lao
động........................................................................................20 1.3.4 Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ..............................................................22 1.3.5 Tạo động lực trong lao
động ............................................................................23 1.3.6 Đánh giá thực hiện công
việc...........................................................................24 1.3.7 Lƣơng bổng và đãi
ngộ ....................................................................................25 1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng tới
hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
........................................................................................................................25
1.4.1 Môi trƣờng bên ngoài.......................................................................................25

chung ...................................................................................................65
3.3.1 Đánh giá ƣu và nhƣợc điểm một số yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị
NNL tại công ty TNHH MTV VLXL thƣơng mại BMC..........................................65
3.3.2 Đánh giá tổng quát mặt mạnh và mặt yếu........Error! Bookmark not defined.
3.3.3 Nguyên nhân ....................................................................................................69
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN VẬT LIỆU XÂY
LẮP THƢƠNG MẠI BMC ......................................................................................71


4.1 Phƣơng hƣớng phát triển của công ty .................................................................71
4.1.1 Định hƣớng phát triển của công ty...................................................................71 4.1.2
Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của công ty.........................................73
4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một
thành viên vật liệu xây lắp thƣơng mại BMC. ..........................................................75
4.2.1 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, bố trí nguồn nhân lực .................................75 4.2.2
Tiếp tục duy trì và tăng cƣờng công tác đào tạo cán bộ .................................78 4.2.3
Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên ...............................................80 4.2.4 Hoàn
thiện công tác đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực ..................................83 KẾT
LUẬN ...............................................................................................................87 TÀI
LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................89
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Tên bảng

1


5

Bảng 3.5

Thời gian công tác tại Công ty

46

6

Bảng 3.6

số lao động tuyển dụng và nghỉ việc hàng năm

47

7

Bảng 3.7

Trình độ cán bộ nhân viên

48

8

Bảng 3.8

Chi phí đào tạo

Biểu đồ 3.4

Nội dung
Cơ cấu giới tính lao động
Độ tuổi của ngƣời lao động

Trang
44
45
46

Tình trạng cƣ trú
Số lao động tuyển dụng và nghỉ việc hàng năm

47

Sơ đồ
STT
1
2
3

Tên sơ đồ
Sơ đồ 3.1
Sơ đồ 4.1
Sơ đồ 4.2

Nội dung
Cơ cấu tổ chức
Quy trình tuyển dụng đề xuất

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh
hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo có đúng ngƣời với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào
đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty.
Trong giai đoạn hiện nay, với việc ra nhập tổ chức WTO nền kinh tế đang
đứng trƣớc vô vàn thách thức nhƣng cũng không ít thuận lợi, để có thể thích ứng với
điều kiện trên thì buộc chúng ta phải thay đổi chính mình ngày một tiến bộ. Điều này
hoàn toàn nhờ vào nền tảng tri thức để phát triển các kỹ năng năng lực phẩm chất của
từng con ngƣời cụ thể. Do vậy chúng ta phải xóa bỏ thái độ làm việc

1


bao cấp ì ạch và những ảnh hƣởng tang dƣ của nó phải đƣợc xóa bỏ dần dần một
cách triệt để… Có làm đƣợc vấn đề trên thì chúng ta mới không bị đào thải theo quy luật của thị
trƣờng. Để đảm bảo cho mỗi tổ chức cá nhân nâng cao khả năng cạnh tranh của chính
mình, thì việc đầu tiên là phải chú trọng đến vấn đề con ngƣời và vấn đề xung quanh
con ngƣời, phối hợp nhịp nhàng giữa cá nhân với cá nhân, cá nhân với tổ chức trong
công việc.
Công ty TNHH một thành viên xây lắp MBC là một doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực xây lắp, trong những năm qua đã không ngừng phát triển về quy mô kinh doanh
dẫn tới sự phát triển về quy mô nhân lực, đến nay doanh nghiệp đã có khoảng 500 cán
bộ nhân viên. Điều này đặt ra những yêu cầu cấp thiết đối với việc nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nhân sự, đáp ứng tốt các mục tiêu phát triển của công ty.
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này nên em quyết định chọn đề tài " Quản
trị nhân lực tại công ty TNHH 1 thành viên xây lắp thƣơng mại MBC" làm luận văn tốt
nghiệp của mình nhằm vận dụng những kiến thức đã học vào giải đáp
đƣợc một số câu hỏi chính sau:
- Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực là gì?
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên

liệu xây lắp thƣơng mại BMC từ đó đƣa ra những đánh giá về điểm mạnh, hạn chế và
nguyên nhân.
- Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực ở công ty TNHH MTV VLXLTM BMC
có tính khả thi có thể ứng dụng trong thực tiễn.
5 Kết cấu luận văn
Nội dung của đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận đƣợc kết cấu thành
4 chƣơng
+ Chƣơng I: Tổng quan và cơ sở lý luận nghiên cứu về nguồn nhân lực và quản
trị nguồn nhân lực.
+ Chƣơng II: Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu.
+ Chƣơng III: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một
thành viên xây lắp thƣơng mại BMC
+ Chƣơng IV.Giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nhân lực
tại công ty TNHH 1 thành viên vật liệu xây lắp thƣơng mại MBC.

3


CHƢƠNG
1:
TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHIÊN CỨU
VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan nghiên cứu nguồn nhân lực
Trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của cách mạng khoa học hiện đại, kinh tế
trí thức và toàn cầu hoá các nƣớc ngày càng chú trọng đến phát triển nhân lực. Hiện nay
vấn đề này thu hút đƣợc rất nhiều nhà khoa học Việt Nam và trên thế giới
nghiên cứu. Cụ thể có một số công trình sau:
Lê Xuân Bá và Lƣơng Thị Minh Anh, 2005. Hội nhập kinh tế quốc tế và vấn
đề phát triển nguồn nhân lực CLC ở Việt Nam. Tạp chí quản lý kinh tế, số 3, tháng 7.
Phùng Đức Chiến, 2006. Đổi mới đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

nƣớc trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo. Các
chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nƣớc Đông Á là giải pháp quan
trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. Đó cũng là
bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực.
-Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực: Đây là báo
cáo thƣờng niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thƣơng mại và Công nghiệp
Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên . Các tác giả đã phân tích các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: lao động, tài chính,
công nghệ và tiếp cận thị trƣờng trong 6 ngành (dệt may, xây dựng, du lịch, ngân hàng,
bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hƣởng nhiều nhất của việc Việt Nam gia
nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triển nguồn nhân lực. Phần III của báo cáo là
Lao động và phát triển nguồn nhân lực. Phần này phân tích về thực trạng lao động và
phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối
với các ngành đã nêu, đồng thời đƣa ra giải pháp chiến lƣợc đối với việc phát triển
nguồn nhân lực của các ngành này.

5


-Phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ- nghiên cứu và
thực tiễn do Jim Stewart và Graham Beaver chủ biên. Cuốn sách gồm có 3 phần: Phần I
gồm các nghiên cứu về đặc điểm của các tổ chức quy mô nhỏ và những gợi ý trong việc
thiết kế và thực hiện nghiên cứu về PTNNL. Phần 2 gồm những bài trình bày kết quả
nghiên cứu về các cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Đối với nền kinh tế hội nhập hiện nay việc các công ty phải đƣơng đầu với rất
nhiều các thách thức và vô vàn khó khăn trƣớc mắt, thì việc quan trọng hàng đầu đƣợc
quan tâm là yếu tố nguồn nhân lực phải thực sự vững mạnh để có thể đƣơng đầu với
những khó khăn đó. Do vậy muốn có đƣợc số lƣợng, chất nguồn nhân lực tốt, đầy đủ
và phù hợp thì " công tác quản trị nguồn nhân lực" đƣợc đặt lên hàng đầu trong mỗi tổ
chức. Qua tìm hiểu em nhận thấy rằng có rất nhiều công trình trong nƣớc cũng nhƣ

Tóm lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và
nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể
như: tuyển người, giao công việc, giải quyết tiền lưon̛ g, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng
cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con
người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức
- Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QTNNL song có thể thấy khái
niệm này bao gồm các yếu tố sau:
- Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí
lực.
- Thể lực phụ thuộc vào tình traṇ g s ức khoẻ của con ngƣời, mức sống, thu
nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn
của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân
cách v.v..
- Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực:
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..
- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức

7


tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một công ty bảo hiểm, một cơ quan của
nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, quân đội... Tổ
chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là
một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.
- Nhƣ vậy QTNNL gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phũng
hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. QTNNL là một thành tố quan trọng của chức

- Nghiên cƣ́u quản tri ṇ guồn nh ân lƣc giúp cho nhà quản tri đ̣ aṭ đu ợ
̛ c mục

8

.


đích, kết quả thông qua ngu ờ̛ i khác. Một quan tri g̣ ia có thể l

ập kếhoac̣h hoàn

chỉnh, xây dƣng so ̛ đồ tổ chƣ́c rõ ràng , có hệ thống kiểm tra hi ện đaị chính xác ,
v.v...nhưng nhà quản tri ̣đó vẫn có thể thất baị nếu không biết tuyển đúng ngu ờ̛ i cho
đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nh ân viên làm việc. Để quan tri có
hiệu quả, nhà quan tri c̣ ần biết cách làm vi ệc và hòa hơp với ngu ờ̛ i khác, biết cách
lôi kéo người khác làm cho mình.
- Nghiên cƣ́u quản tri ṇ guồn nh ân lƣc giúp cho các n hà quản tri ḥ oc̣ đu ợ
̛ c
cách giao dic̣ h với người khác, biết tìm ra ngôn ngƣ̃ chung và biết nhaỵ cam với nhu
cầu của nh ân viên, biết cách đánh giá nh ân viên chính xác , biết lôi kéo nh ân viên
say mê với công vi ệc, tránh được các sai lầm tr ong tuyển chon , sƣ̉ dung nh ân viên,
biết cách phối hơp thƣc hi ện muc̣ tiêu của tổ chƣ́c và muc̣ tiêu của các cá nh

ân,

nâng cao hiệu quả của tổ chƣ́c và dần dần có thể đu a̛ chiến lược con người trở thành
một bộ phận hƣ̃u co ̛ chiến lược kinh doanh của doanh nghi ệp, góp phần n âng cao chất
lượng và hiệu quả công tác của tổ chƣ́c.
1.2.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

- Thù lao của lao động: Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động, thiết lập
và áp dụng các chính sách phúc lợi, bảo hiểm, phụ cấp...
- Quan hệ lao động và bảo vệ lao động: Ký kết các hợp đồng lao động và giải
quyết các tranh chấp bất đồng, kỷ luật lao động, cải thiện việc làm, chăm sóc y tế, bảo
hiểm, an toàn lao động.
1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.3.1. Phân tích và thiết kế công việc
+ Khái niệm phân tích công việc: Phân tích công việc là thu thập các thông
tin về công vi ệc một cách có hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành để xác
điṇ h ra các nhi ệm vu ̣ thuộc pham vi công vi ệc đó và các kỹ na n̆ g, năng lƣc và trách
nhiệm cu ̣ thể cần phai có để thƣc hiệu công việc đó là một cách thành công.
Tác dung của ph ân tích công việc: Phân tích công việc là công việc đầu
tiên cần phai biết của moị nhà quan tri ṇ h ân sƣ.̣ Phân tích công việc mở đầu cho vấn
đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nh ân viên phù hơp . Một nhà quản
trị không thể tuyển chọn đúng nh ân viên, đặt đúng người vào đúng vi ệc nếu không
biết mô tả và ph ân tích công việc. Mục đích chủ yếu của ph ân tích công việc là

10


hướng dẫn giải thích cách thức xác định m ột cách chi tiết các chƣ́c na n̆ g nhiệm vu ̣
chủ yếu của công vi ệc và cách thƣ́c xác điṇ h nên tuyển chon hay bố trí nhƣ̃ng ngu ờ̛ i
nhưthếnào đểthƣc hiện công việc tốt nhất.
Khi phân tích công việc cần xây dƣng đu ợ
̛ c hai tài li ệu cơ bản là mô tả công
việc và ban tiêu chuẩn công việc:
Bản mô tả công vi ệc: là văn bản li ệt kê các chƣ́c na n̆ g, nhiệm vu ,̣ các mối
quan hệ trong công việc, các điều ki ện làm việc, yêu cầu kiểm tra , giám sát và các
tiêu chuẩn cần đaṭ được khi thực hiện công việc.


ợ̛ c;

Tuổi đời; Sƣ́c khoẻ; Ngoại hình...
Có các phương pháp phân tích công việc sau:

• Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở đánh giá thƣc hi ện các chƣ́c
năng viên.

• Phưon̛ g pháp bảng câu hỏi phân tích chƣ́c vu.̣
• Phưon̛ g pháp phân tích công việc theo chƣ́c vu ̣ kỹ thuật.
•Các phương pháp phỏng vấn.
+ Khái niệm thiết kế công việc: Thiết kế công vi ệc là xác điṇ h m ột cách
hơp lý các nhi ệm vu ,̣ trách nhiệm cu ̣ thể của mỗi cá nhân trong một điều ki ện lao
động khoa hoc̣ nhất cho phép , để từ đó đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết , kỹ năng,
năng lƣc và các yếu tố khác cần thiết đối với ngu ờ̛ i thực hiện công việc đó.
Một khi phân tich co n̂ g việc đã đu ợ
̛ c tiến hanh m ột cach h ệ thống với ban mô tả
công việc và bản tie û chuẩn co n̂ g việc có chất lu ợ̛ ng cao, tổ chƣ́c có thể sƣ̉
dụng những tho n̂ g tin nay để thiết kế ho ặc tai thiết kế co n̂ g việc. Nhƣng thông tin
này là rất quan trọ ng trong việc xây dƣng các yếu tố cấu thành ne n̂ công việc, thể
hiện cach thƣ́c tối đa hoá hi ệu suất công việc và mang laị sƣ̣ thỏa man ở nha n̂ viên
cũng như khách hàng.
- Các biến sốảnh hương
̉ đến thiết kếcông việc
Việc lƣa chon kiểu thiết kế co n̂ g việc tùy thu ộc vào traṇ g thái hi ện taị của
các biến số sau:

• Tính thông lệ của công việc:
Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mƣ́c độ xuất hiện cac công việc,

Khả năng của ngu ờ̛ i lao đ ộng ảnh hu ở̛ ng rất lớn đến thiết kế co n̂ g việc. Khi
Henry Ford sƣ̉ dung da ŷ chuyền san xuất , ông nhận thấy rằ ng cac co n̂ g nhân thiếu
vắng kinh nghiệm hoaṭ động trên cac dây chuyền tƣ̣ đ ộng hóa.Vì thế công việc phai được thiết
kế một cách đơn giản vàđòi hỏi ít công tác đào taọ.

• Tính chất của môi trường:
Theo quan điểm h ệ thống, mỗi doanh nghi ệp được xem nhu ̛ là một hệ thống
hoạt động trong môi trường của nó, đó là tập hơp cac hệ thống, phân hệ khác có mối ̣́
quan hệ tác động qua laị với doanh nghi ệp. Doanh nghiệp tac đ ộng với mo î trường thông
qua đầu ra còn mo î trường tác động lên doanh nghiệp thông qua đầu vào .Khi
môi trường thay đổi , trạng thái ổn định của doanh nghi ệp trong môi trường cũng bị
phá vỡ. Để thiết l ập laị traṇ g thái ca n̂ bằng mới , các doanh nghi ệp phả i có nhƣ̃ng
phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của mo î trường nhằm thay đổi trạng thái hi ện

13


tại của doanh nghi ệp cho phù hơp với traṇ g thai của mo î trường đã thay đổi . Theo
quan điểm nay , việc thiết kế co n̂ g việc cung phải phù hợp với trạng thái v ận động
biến đổi của môi trường, khi môi trường ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên
về kết cấu ch ặt chẽ, ngược lại khi mo î trường nhiễu loạn thì thiết kế có xu hu ớ̛ ng
thiên về kiểu linh hoạt.
- Các phương pháp thiết kếcông việc cánhân
*Chuyên môn hoá công việc:
Đây là kiểu thiết kế co n̂ g việc dƣa tre n̂ cơ sở phân tích co n̂ g việc thành các
động tác, thao tác, bước công việc sau đó giao ph ó cho mỗi cá nha n̂ , mỗi cá nha n̂
chỉ chuyên phai thƣc hiện một bước công việc hoặc một vai thao tac nao đó với quy
trình thực hiện công việc đã được xây dƣng một cach tối ưu. Bản chất của kiểu thiết
kế này là chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá nha ̂n it vi ệc nhưng khối lu ̛ợng cho
mỗi phần việc tăng lên. Với cach tiếp cận nay, người thiết kế sẽ phân chia công việc