ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN
TẠI TỈNH ĐĂKLĂK VÀ ĐĂKNÔNG

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn

Huỳnh Tiến Phước

Nguyễn Quốc Khánh

Lớp: K46B - QTKDTH
Niên khóa: 2012-2016

1


Huế, tháng 5 năm 2016

2


LỜI CẢM ƠN
“ Trên thực tế không có thành công nào là không gắn liền với những sự hỗ

- SXKD

:
:
:
:
:
:
:
:

Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam
Bảo hiểm xe máy
Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên
Chi nhánh xăng dầu ĐakNông
An toàn vệ sinh lao động
Cán bộ công nhân viên
Cửa hàng xăng dầu
Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH


Chuyên đề tốt nghiệp Đại học

7
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH

ty, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu
Nam Tây Nguyên và cụ thể là:
-

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh

-

nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên.
Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam Tây
Nguyên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
8
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
-

GVHD: Nguyễn Quốc Khánh

Đối tượng nghiên cứu.
Nghiên cứu nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty xăng dầu Nam
Tây Nguyên.

•

Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu nhận diện những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công

9
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


Chuyên đề tốt nghiệp Đại học

GVHD: Nguyễn Quốc Khánh

PHẦN II: NỘI DUNG
Chương I:
NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Lý thuyết về cạnh tranh
1.1.1. Cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh
vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao và
thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế
cũng như các phương tiện thông tin đại chúng. Cạnh tranh trong kinh tế nói riêng
là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, khái niệm này được sử dụng
cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu
vực liên quốc gia vv... điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở quy mô
doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu
chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế,
thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân
vv…Có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh: P.A
Samuelson và W.D.Nordhaus là hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn kinh tế học
(xuất bản lần thứ 12), nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Theo từ
điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường
được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh

sản phẩm và dịch vụ... Ở bài chuyên đề này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, từ đó làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, qua đó áp dụng vào thực tiễn của doanh nghiệp. Năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu
lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết
phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi
doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh
với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị
trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp
được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác
cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi
doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi
11
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


Chuyên đề tốt nghiệp Đại học

GVHD: Nguyễn Quốc Khánh

thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu
cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt
nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của

1.2.1. Các quan điểm về lợi thế cạnh tranh
1.2.1.1. Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO ( Industrial Organization)
Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường
cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh.
Giáo sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động
dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh
tranh liên quan tới vị trí trong ngành. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý
tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, 5 tác lực cạnh tranh
xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích
của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh
tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì?. Chìa khoá thành
công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ
với các tác lực cạnh tranh đó. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi
trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội,
chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp.
1.2.1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View)
Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp
đóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn
lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh
nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên
kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh
nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Theo RBV lợi thế
cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt
lõi của doanh nghiệp.
Vai trò của nguồn lực và năng lực được trình bày tại hình 1.2 dưới đây
13


Các yếu tố thành
công then chốt

Hình 1.3: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
14
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


Chuyên đề tốt nghiệp Đại học

GVHD: Nguyễn Quốc Khánh

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan
điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then
chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi
trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội
bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những
nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của
công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm
những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và
thay thế nhưng không hoàn toàn.
Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy
biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công
nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền
vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những
biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ
trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
1.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


Chuyên đề tốt nghiệp Đại học

GVHD: Nguyễn Quốc Khánh

hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản
phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn
trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới
và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao
sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các
nhu cầu của khách hàng. Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau
Nâng cao chất lượng

Lợi thế cạnh tranh:
Nâng cao hiệu quả các hoạt
động

Chi phí thấp sự khác biệt

Nâng cao sự thỏa mãn của
khách hàng

Đổi mới

Hình 1.5: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
1.2.3.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt
chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các

tranh của Michael Porter (Mô hình Porter’s Five Forces). Mô hình Porter’s Five
Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với
nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này được gọi
là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm
hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược
cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử
dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc
hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh
ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong
một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận
hơn.
Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
1.
2.
3.
4.
5.

xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực của nhà cung ứng
1.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có
thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh
hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất
17

Các rào cản rút lui.
1.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự
canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến
khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt
sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

18
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


Chuyên đề tốt nghiệp Đại học

GVHD: Nguyễn Quốc Khánh

1.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát
từ các điều kiện sau:
1.
2.
3.
4.

Khi số lượng người mua là nhỏ.
Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.


1.3.2. Phân tích nguồn lực
1.3.2.1. Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình, gồm các nguồn lực
vật chất và nguồn lực về tài chính Nguồn lực vô hình, gồm nhân lực, công nghệ,
danh tiếng và các mối quan hệ
Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là
duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó
phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
1.3.2.2. Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực
khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một
cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh
phụ à những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi
là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một
trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và
tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi và các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau.
1.3.2.3. Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh
tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993). Giá trị
của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của
nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh
tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước,
cũng như khó có thể mua được. Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và
rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không
ngừng biến hoá. Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm
cao. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.


đến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định
cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của
các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong
ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoảng
điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi
phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi
21
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


Chuyên đề tốt nghiệp Đại học

GVHD: Nguyễn Quốc Khánh

phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Như vậy, đây là điểm
số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh trong ngành.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận
bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Sử
dụng phương pháp chuyên gia tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, theo đó:
- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ
3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình
- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận
nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình.

người tiêu dùng có thể giám sát được giá bán của doanh nghiệp. Tính ưu việt của cơ
chế mới còn được thể hiện thông qua việc chấm dứt bù lỗ cho doanh nghiệp.
Việc ra đời Nghị định 84 là bước tiến trong quản lý, bảo đảm Nhà nước điều
hành quản lý giá xăng dầu theo cơ chế thị trường. Vấn đề là cần thực thi cho đúng,
để không quay trở lại cơ chế bao cấp đòi hỏi trong quá trình điều hành, cơ quan
quản lý cần có thái độ kiên định và kiên quyết vận hành hoàn toàn theo cơ chế thị
trường, loại bỏ những yếu tố làm cản trở đến quá trình vận hành theo cơ chế mới,
tăng cường vai trò kiểm tra, giám sát của nhà nước. Chính phủ phải tổ chức kiểm tra
23
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH


Chuyên đề tốt nghiệp Đại học

GVHD: Nguyễn Quốc Khánh

giám sát chặt chẽ, giữ vai trò trọng tài, bảo đảm tính khách quan, công khai, minh
bạch để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. Những doanh nghiệp đầu mối không
thực hiện đúng quy định phải được xử lý kịp thời, công khai hóa thông tin về sai
phạm để người tiêu dùng biết. Quá trình chuyển đổi cơ chế kinh doanh sẽ còn phải
đối mặt với những diễn biến phức tạp của thị trường, đòi hỏi Chính phủ, doanh
nghiệp và đặc biệt là người tiêu dùng phải thích ứng với những biến động tăng,
giảm giá theo quy luật thị trường, kiên trì thực hiện đúng những quy định tại Nghị
định 84 của Chính phủ.
2.2. Giới thiệu về công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên
Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên là doanh nghiệp Nhà nước thực hiện hạch
toán kinh tế độc lập, là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam,
tiền thân là Công ty Vật tư tổng hợp ĐăkLăk, được thành lập tại Quyết định số
151/VT-QĐ ngày 14/02/1976 của Bộ Vật Tư (nay là Bộ Công Thương); đến tháng
12-1994 chuyển về trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt nam. Tháng 7/2010

Phòng quản lý kỹ thuật
Các cửa hàng xăng dầu
Kho xăng dầu
Các cửa hàng xăng dầu
Đội xe vận tải

Chi nhánh
xăng dầu Đăk
Nông

Phòng tổ
chức hành
chính

25
SVTH: Huỳnh Tiến Phước - Lớp: K46B-QTKDTH