MỤC LỤC

1


LỜI NÓI ĐẦU
“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới bờ sông chứ không thể bắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát và con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc
được động viên để làm việc”.Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc,
người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính
bản thân hay từ các nhân tố bên trong. Là một nhà quản lý thì không thể không
quan tâm đến điều này được bởi lẽ kết quả làm việc được xem như là một hàm
số của năng lực và động lực làm việc.Năng lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo
dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện và cải thiện năng lực làm việc
thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian. Tuy nhiên động lực lại không
như vậy, động lực cần phải thường xuyên duy trì, điều này đòi hỏi nhà quản lý
phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng cách các phương pháp tạo động lực. Đây
là một vấn đề được quan tâm rất nhiều ở Việt Nam trong những năm gần đây.
Vai trò ngày càng lớn của nguồn nhân lực càng được khẳng định khi Việt Nam
gia nhập WTO, các công ty nước ngoài tiến vào sân chơi nước ta kéo theo nhu
cầu về nhân lực trình độ cao tăng lên.
Để tìm hiểu cơ sở của động lực làm việc trong người lao động, cũng như
các yếu tố, các biện pháp có thể khuyến khích người lao động tăng hiệu quả
làm việc, bài tiểu luận này đề cập tới vấn đề “TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN
NAY”.
Bài viết chỉ là những hiểu biết mang tính chất căn bản về vấn đề này nhằm
tăng thêm vốn kiến thức về quản trị nguồn nhân lực. Tiểu luận gồm có 2 phần:
Phần 1: cơ sở lý luận của tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức.
Phần 2: Thực trạng và biện pháp tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:
◦ Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ
3


chức: nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc và quan điểm tốt về
tổ chức mình đang làm việc thì họ sẽ làm việc hăng say hơn. Ngược lại người
lao động mà không có tinh thần làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực về tổ chức
như cho rằng doanh nghiệp mình không có triển vọng phát triển, không phải là
công ty tôt nhất.. thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến của họ.
◦ Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: người lao
động càng ý thức cao về giá trị và nhu cầu bản thân thì càng có động lực lớn:
một người mà có mong muốn đến khao khát về một chiếc xe hơi thể thao thì
chắc chắn họ sẽ nỗ lực làm việc để sớm thực hiện ước mơ đó.
◦ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: năng lực
sẽ giúp chúng ta làm việc và nhận thức về năng lực sẽ giúp chúng ta dám nhận
việc và dám thử thách. Nếu nhân viên cảm thấy họ thực sự có năng lực họ sẽ
cố gắng làm việc để leo lên những vị trí mà họ cho là mình có thể đảm đương
được.
◦ Đặc điểm tính cách của người lao động : người có tính tự tin thì thường
thích mạo hiểm và nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say hơn người nhút
nhát. Người có tính nóng sẽ nhận những công việc đòi hỏi cường độ lớn, họ ít
chịu được áp lực, người có tính linh hoạt lại là người phù hợp với các vị trí
lãnh đạo, công việc khó và chịu được áp lực.
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:
◦ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: nếu nhân viên cảm thấy mục tiêu, chiến
lược của tổ chức là có thể thực hiện được, phù hợp với tình hình và khả năng
của doanh nghiệp hay tổ chức mình thì họ sẽ có động lực cao trong làm việc để
đóng góp cho việc thực hiện chiến lược hay mục tiêu đó. Nếu ngược lại họ có
thể cảm thấy dù mình có cố gắng đến mấy thì cũng không với đến mục tiêu đó

hơn.
◦ Mức độ hao phí về trí lực: điều này thì lại liên quan đến trình độ của
người lao động. Giao cho nhân viên dưới quyền công việc hao tổn nhiều trí lực

5


trong khi họ có trình độ thấp thì chắc hẳn chưa làm họ đã chán nản và công
việc không thể thực hiện tốt được.
◦ Mức độ phức tạp của công việc: một khoảng cách vừa phải giữa trình độ
nhân viên và mức độ phức tạp của công việc sẽ là hợp lý tạo động lực cao cho
người lao động. Nếu xảy ra tình trạng công việc quá phức tạp, vượt xa trình độ
người lao động sẽ làm họ chán nản dẫn đến bê trễ, không hoàn thành công
việc.
1.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động:
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động
bao gồm các bước sau đây:
Nhu cầu
không
được
thoả
mãn

sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

có thể kết luận rằng họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một
mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
2. Các học thuyết về tạo động lực.
2.1. Học thuyết X và Y:
Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: một
quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X, và một quan điểm mang
tính tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y. Sau khi quan sát các nhà quản lý cư xử
với nhân viên của mình, Mc Gregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản
lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà
quản lý đó có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo
những giả thuyết đó.
Theo thuyết X, các nhà quản lý thường có những giả thuyết sau đây:
- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh
công việc bất cứ khi nào có thể.Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc,
nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các
mục tiêu mong muốn.
- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ
đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
- Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác
liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thiết trái ngược như sau:
- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ
ngơi hay là trò chơi.
- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự
kiểm soát được hành vi của mình.
- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay

7



• thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được
chú ý.
• Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng,
bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.
Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản thì
nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của
Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa
mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản thì không còn tạo
ra động lực nữa.

Tự hoàn
thiện
Tự hoàn thiện

Nhu cầu danh dự

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 2: Tháp nhu cầu của Maslow
Học thuyết về nhu cầu này của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt
là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ
dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống

9



hơn khôn này.Tương tự họ cũng không thích tỷ lệ đặt cọc thấp vì việc đó
không có gì thử thách kỹ năng của họ. Họ đặt ra các mục tiêu thực tế, nhưng
khó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một chút. Khi có một cơ hội mà
sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau,đó sẽ là cơ hội tối ưu để có
những cảm giác hoàn thiện và thoả mãn từ nỗ lực của họ.
Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một sự tác động, có ảnh hưởng,
có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số này
cao thường thích nắm trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người
khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan
tâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởng với những người khác hơn là kết quả
hữu hiệu.
Nhu cầu thứ ba được xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu hòa nhập có thể
được hiểu là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các
cá nhân có điểm số này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích
những tình huống hợp tác hơn là tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có
những mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết cao.
Có mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tich và kết quả công việc. Một là,
các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công
việc có trách nhiệm các cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Khi
mà đặc điểm này trở nên phổ biến, những người có thành tích cao có động lực
rất mạnh mẽ. Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu
cầu thành tích cao thường thành công trong lĩnh vực hoạt động quản lý doanh
nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong một tổ
chức lớn. Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu là một nhà
quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền
lực có xu hướng liên quan đến sự thành công trong quản lý.
2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor V.room:
Về căn bản, học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động
11



Phần
thưởng
tổ chức

12

Mục
tiêu cá
nhân


Hình 3: mô hình kỳ vọng đơn giản hoá của Victor Vroom.
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì
cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin
cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng và quan hệ tương tác. Mặt khác
người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực; mệt mỏi, nhàm chán,
thất vọng, lo âu, giám sát , đe doạ đuổi việc. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về
kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có đúng hay không.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu
họ có đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập, đây rõ ràng là vấn đề nội bộ
cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào
nhận thấy kết quả là hấp dẫn, họ sẽ tích cực làm việc.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những
kết quả mong muốn? Những kết quả này hầu như không thể có bất kỳ tác động
nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một
cách rõ ràng và đích xác mình cần phải làm gì để đạt được chúng.
Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về cơ hội làm được những gì
yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các yếu tố
quyết định sự thành bại của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành

 Bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà
còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác
nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài
năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công
nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức có những chênh lệch trong
tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự
căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo ra cơ sở cho động lực, khi mà mọi người
14


phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công bằng và thoả đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưỏng lớn của những phần thưởng tương
đối cũng như phần thưỏng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự bất
công, họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng
suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt
tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân
viên có thể chọn người đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và
đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình
và ngưòi khác để kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi theo
thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và
phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với tổ
chức và nhóm.
2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg:
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

Độ tin cậy trong phương pháp luận của Hezrberg là điều đáng phải bàn
luận. Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng
những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời tương tự theo
một cách khác.
Không thể có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn, bởi vì một người
không thích một phần trong công việc của mình nhưng vẫn coi công việc đó là
chấp nhận được.
Hezrberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với năng suất,
nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa
mãn công việc chứ không nhắc đến năng suất.

16


Mặc dù có nhiều sự phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Hezrberg đã
và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy
xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Trong trường hợp này, phần nhiều
sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc( làm
phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc
hoạch định và kiểm soát công của mình có thể quy cho những phát hiện và
khuyến nghị của Hezrber.
3. Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết
 Thừa nhận những khác biệt cá nhân: vì mỗi người có những tính cách,
tác phong, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau cho nên việc áp dụng các học thuyết
không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Do vậy, việc áp dụng biện pháp tạo
động lực có thể có tác dụng tích cực với người này nhưng có tác dụng tiêu cực
với người khác, nâng cao năng suất với người này nhưng không làm tăng hoặc
thậm chí làm giảm năng suất của người khác. Cho nên việc áp dụng biện pháp
nào, ở mức độ như thế nào phải căn cứ vào đặc điểm tính cách cụ thể của
người lao động ở tổ chức mình, đây chính là nghệ thuật của nhà quản lý.

18


PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN
NAY
1. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động:
1.1 Những kết quả đạt được:
Đầu tiên một kết quả chúng ta nhận thấy trong những năm gần đây là chế
độ lương thưởng đã có những tiến bộ đáng kể. Chúng ta không thể tự hào để
nói ra là lương bổng của chúng ta đã ngang hàng với các nước trong khu vực
và trên thế giới nhưng cũng phải công nhận rằng chế độ lương thưởng trong
những năm gần đây đã bắt đầu đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao
động, nhất là khu vực tư nhân và liên doanh .Đặc biệt những người lao động
làm trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì đã có những người
người nhận được mức lương ngang bằng với nước ngoài, có khi đạt tới 15000
USD/ tháng. Điều này nói lên rằng các doanh nghiệp đã hiểu rõ sự quan trọng
của tiền lương trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.
Đầu tiên, đứng trên quan điểm của một sinh viên sắp ra trường, tham gia
vào quá trình tìm việc tại các công ty thì tôi ủng hộ quan điểm cho rằng khi
mức sống đang còn thấp thì tiền lương là một yếu tố hàng đầu khi tôi tìm việc.
Do vậy mà các công ty liên doanh hay nước ngoài hiện nay vẫn chủ yếu dùng
tiền lương làm công cụ chính để thu hút cũng như tạo động lực cho người lao
động. Có những vị trí tuyển dụng được chào mời với mức lương lên đến tận
20000-30000USD tháng như giám đốc chi nhánh Việt Nam của các tập đoàn
lớn như Prudential.
Ngay cả với các doanh nghiệp nhà nước thì hiện nay bước cải cách lớn
nhất đang thực hiện chính sách nâng lương để tránh tình trạng “chân trong
chân ngoài” của người lao động. Điều này dựa trên quan điểm cho rằng nếu
người lao động cho rằng mức lương doanh nghiệp trả cho họ lương đủ để đáp

phiếu trên sàn giao dịch tăng giá. Công ty này là một ví dụ trong rất nhiều công
ty hiện này thực hiện chương trình sở hữu cổ phần cho người lao động. Nó
không chỉ làm tăng thu nhập cho người lao động, nâng cao mức sống của nhân
20


viên mà còn làm cho họ tự hào và gắn kết với công ty của mình. Điều tra được
tiến hành với những công ty đã thực hiện chương trình này cho thấy hầu hết
người lao động đều cố gắng nâng cao năng suất của cá nhân theo các năm bởi
sự hiệu quả trong công việc của họ sẽ gắn với kết quả cuối năm của công ty và
sẽ ảnh hưởng tới phần thưởng mà họ nhận được. Chính sách cổ phần ưu đãi
cho phép nhân viên được chia sẻ thành công trong tương lai của công ty, tương
ứng với mức độ đóng góp của mình. Mức độ đóng góp càng nhiều, thời gian
làm việc với công ty càng lâu thì lợi ích mà nhân viên được chia càng lớn. Việc
áp dụng chính sách cổ phần ưu đãi cho nhân viên còn nói lên triết lý kinh
doanh mang tính nhân bản của công ty: chia sẻ sự thành công của công ty cho
những người đã góp phần tạo nên thành công đó. Do vậy, nó không chỉ có ý
nghĩa tạo động lực cho người lao động mà còn giúp thu hút và giữ chân nhân
tài.
Một ví dụ nữa là tập đoàn kinh doanh dược phẩm Viễn Đông mới đây cũng
triển khai chương trình “cổ phiếu hạt giống”. Theo đó, toàn bộ người lao động
được tập đoàn tặng 60% giá trị cổ phiếu hạt giống mà người lao động được
mua.Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý cao cấp chưa có cổ phần trong công ty
hoặc số lượng nắm giữ cổ phần dưới 250 triệu đống sẽ được nhận trái phiếu
mệnh giá 250 triệu đồng. Nhờ chương trình này, các nhân viên tại công ty dược
phẩm đều cảm thấy rất phấn khởi, họ cảm thấy yêu thích công việc và nỗ lực
cao hơn để tăng năng suất của bản thân và cho toàn công ty.
Bên cạnh đó, trong môi trường ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn
cả trong và ngoài nước, một hình thức được các công ty sử dụng phổ biến rất
hiệu quả là các chương trình suy tôn nhân viên. Hình thức này áp dụng phổ

Hình thức thưởng có thể là nhận cổ phiếu, ví dụ tập đoàn Viễn Đông có
hình thức nếu nhân viên vượt khoán trên 300% công việc mỗi năm sẽ nhận
được cổ phiếu mệnh giá 100 triệu đồng, nhân viên xuất sắc và quản lý trung
gian có tiềm năng được nhận được mệnh giá 50 triệu đồng. Chính sách này đã
phát huy rất hiệu quả khi doanh số hằng năm của công ty tăng với tốc độ chóng
mặt.

22


Trên đây là những thành tựu của việc tạo động lực, tương ứng với những
nỗ lực của các nhà quản lý hiện nay, chúng ta cũng nhận thấy động lực làm
việc của người làm việc ngày càng được nâng cao, từ chỗ họ chỉ đi làm để
kiếm sống thì ngày nay, người lao động còn dần tìm được sự yêu thích công
việc trong đó. Chúng ta không còn hiếm gặp những nhân viên đi làm sớm, về
muộn hơn mọi người để tăng thêm hiệu quả công việc. Điều này nhận thấy rõ
nhất ở các công ty cổ phần, liên doanh, hay công ty có 100% vốn nước ngoài,
nhân viên ở đó xem công ty là nhà, yêu thích công việc và thường có hiệu suất
công việc cao hơn người lao động ở khu vực nhà nước.
1.2 Những mặt còn tồn tại:
Mặc dù ở phần trên chúng ta đã nhắc đến tiền lương như một kết quả đạt
được trong những năm gần đây nhưng cũng phải thừa nhân rằng còn nhiều vấn
đề cần phải bàn trong vấn đề này. Sự chênh lệch giữa mức lương của khu vực
nhà nước và khu vực khác đã làm cho những thay đổi về tiền lương của chính
phủ chưa phát huy được hiệu quả như mục tiêu đề ra. Trong khi các doanh
nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang tăng với tốc
độ theo kịp những nước trong khu vực thì việc tăng lương chậm và ít của các
DNNN sẽ làm cho những người lao động có tài “đứng núi này trông núi nọ”,
có khi làm giảm hiệu quả công việc thấy rõ.
Một điều nữa là tiến trình cải cách tiền lương ở các doanh nghiệp từ

để thúc đẩy năng suất của người lao động tăng lên.
Cũng cần nhìn lại công tác triển khai cho người lao động mua cổ phần
trong các doanh nghiệp cổ phần hoá. Cái mục tiêu cao cả là để tạo động lực
cho người lao động dường như bị méo mó khi một số người lao động đã từ bỏ
quyền làm chủ của mình quá sớm. Theo khảo sát của Viện Kinh Tế Trung
Ương cho thấy, tình trạng người lao động, đặc biệt là người lao động nghèo,
chuyển nhượng ngay số cổ phần ưu đãi của mình cho người khác sau khi mua
khá phổ biến. Thống kê tại nhiều công ty cho thấy, cơ cấu cổ đông là người lao
động trong công ty thường giảm nhanh trong 6 tháng đầu. Câu chuyện nổi đình

24


nổi đám trong CTCP Tràng Tiền là một trường hợp điển hình: trong số 96 cổ
đông bên trong công ty ( ban đầu sở hữu 32.000 cổ phần- 3,2 tỷ vốn đăng ký),
đến cuối tháng 11/2001, số trụ lại để làm chủ chỉ còn hơn 20 người.Vấn đề này
vẫn đang là đề tài tranh cãi nhưng kết luận rút ra là không nên ép người lao
động mua và giữ cổ phần, hoặc đặt ra các điều kiện hay ràng buộc hành chính
đẻ buộc họ vào thế phải mua, nhất là phải giữ cổ phiếu công ty. Điều này dễ
mất đi ý nghĩa chăm lo tốt đẹp mà chính sách và công ty dành cho họ.
Nếu như một số doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài đã áp dụng chương trình quản lý theo mục tiêu thì điều đó ít tìm
thấy ở một doanh nghiệp trong khu vực quốc doanh. Người lao động không
được đặt ra mục tiêu nên tạo ra sức ỳ rất lớn trong quá trình làm việc, lại còn
có những doanh nghiệp đặt ra mục tiêu cho gọi là có, không phân công cụ thể
tới từng cá nhân, không phân định trách nhiệm rõ ràng. Do vậy xảy ra tình
trạng “chồng chung không ai khóc” và không ai nỗ lực cho công việc chung vì
sợ bị đổ trách nhiệm. Cũng vì công tác tạo động lực của khối khu vực quốc
doanh còn thực hiện “nửa mùa” và chưa bắt kịp với khối ngoài quốc doanh
nên một thực tế nhận thấy là người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước