-1-
LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Nhân tố con ngƣời từ lâu vẫn đƣợc coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh
nghiệp (viết tắt là DN), nó không những tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố
quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, công tác quản trị
nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất của mỗi doanh
nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sản xuất giày da tại Việt Nam nói chung
và công ty TNHH Changshin Việt Nam nói riêng.
Chƣa lúc nào vấn đề phát triển con ngƣời và nguồn nhân lực trở thành vấn đề
nóng bỏng nhƣ giai đoạn hiện nay. Trong giai đoạn phát triển, có nhiều cơ hội và thách
thức đang chờ đón, với thực trạng nguồn nhân lực hiện nay, để tận dụng tốt nhất
những cơ hội đang đến, đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm đến yếu tố con
ngƣời. Nguồn nhân lực chất lƣợng luôn đƣợc xem là một yếu tố tạo nên sự thành công
của mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lƣợng
dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động có tay nghề,
sự sáng tạo tài năng thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng đƣợc lợi
thế cạnh tranh. Có thể nói chính con ngƣời tạo ra sự khác biệt về lợi thế cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp.
Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh (viết tắt là SXKD) tại công ty Changshin
cho thấy, trong quá trình hoạt động sản xuất có nhiều sáng kiến để cải tiến quy trình
công nghệ, môi trƣờng làm việc, với đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng tƣơng ứng,
nhằm phát huy hết hiệu quả của nguồn nhân lực (viết tắt là NNL) hiện có, cần phải
quan tâm đến công tác quản trị NNL. Chức năng của ngƣời công nhân kỹ thuật đƣợc
mở rộng hơn, có khả năng thực hiện sửa chữa, bảo dƣỡng đơn giản nhờ sự đào tạo
tổng hợp, nhờ đó tăng tính linh hoạt trong sử dụng cũng nhƣ thay đổi chỗ làm, dễ dàng
đem đến sự thích nghi trên từng công đoạn sản xuất.
Ngƣời lao động tạo ra sản phẩm cho xã hội bằng sức lao động, bằng trí sáng tạo
và tay nghề của mình. Với khả năng trí tuệ và thể lực của mình là yếu tố cơ bản nhất,
quyết định sự phát triển sản xuất xã hội. Khi có sự phát triển, tiến bộ kỹ thuật công
Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Changshin.
Đối tƣợng khảo sát: công nhân viên làm việc tại công ty Changshin.
3.2.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: công ty Changshin.
Phạm vi về thời gian: phân tích thực trạng hoạt động SXKD qua 5 năm (20062010), công tác quản trị NNL và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị NNL tại công ty Changshin đến năm 2015.
-3-
-4-
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 1
Phƣơng pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phƣơng pháp nghiên
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
cứu. Cụ thể: phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp khảo sát và
điều tra thực tế, phƣơng pháp thống kê.
Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số các phƣơng pháp
nhƣ thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích trên cơ sở tài liệu là:
bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động.
Theo tác giả Trần Kim Dung trong tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực thì nguồn
nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác
nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác
với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên
có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể
đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay
đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng xung quanh. Do
đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố
khác của quá trình sản xuất kinh doanh[1].
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Tác giả Đồng Thị Thanh Phƣơng trong tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực cho
rằng, quản trị nguồn nhân lực là một khoa học và nghệ thuật:
Tính khoa học: quản trị nguồn nhân lực là một quá trình phát triển trải qua nhiều
thế kỷ, đƣợc nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu, đúc kết thành
những trƣờng phái, đƣợc thực tiễn chấp nhận, áp dụng. Ngày nay, chúng ta đã có các
tài liệu viết theo sách giáo khoa để giảng dạy, tuyên truyền, phổ biến.
-5-
-6-
động phù hợp đáp ứng đƣợc yêu cầu ngày càng cao của quá trình sản xuất. Nếu không
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết
có đội ngũ lao động phù hợp thì cả tài nguyên thiên nhiên lẫn các thành tựu khoa học
kỹ thuật hiện đại cũng không thể phát huy đƣợc vai trò và sức mạnh của nó.
quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng
Kinh nghiệm của các nƣớc trên thế giới cho thấy nƣớc nào biết chăm lo sử dụng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác. Để quản trị có hiệu
có hiệu quả nguồn nhân lực, biết phát huy nhân tố con ngƣời thì nƣớc đó có thể đạt
quả, nhà quản trị phải biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết lôi kéo ngƣời
đƣợc tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng, mặc dù không giàu tài nguyên thiên nhiên
khác làm theo mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị
và trình độ khoa học kỹ thuật chƣa phát triển. Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan…là
học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết đƣợc nhu cầu
những ví dụ điển hình.
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển và
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các tổ chức,
mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống của
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay
con ngƣời. Nhƣ vậy, con ngƣời vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự phát
gắt nhƣ hiện nay, đặc biệt trƣớc ngƣỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt
triển.
với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của quản
Mọi hoạt động sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần xét đến cùng đều xuất
trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố
phát từ hoạt động của con ngƣời. Con ngƣời phát minh, sáng chế và sử dụng tƣ liệu lao
cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.
động tác động đến đối tƣợng lao động để tạo ra các sản phẩm phục vụ cho mình và cho
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức, nên
xã hội. Nguồn nhân lực chính là nguồn “nội lực” nếu biết phát huy thì nó có thể nhân
quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ
triển, quản trị và sử dụng một cách hiệu quả, tối ƣu NNL trong công ty làm gia tăng
mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trƣờng và phục vụ khách hàng có hiệu quả. Do đó
năng suất lao động, chất lƣợng công việc và lợi nhuận cho công ty.
phải làm sao cho hoạt động của nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu của DN, thống
1.2.
CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
nhất với các chiến lƣợc của DN, đó là yêu cầu cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
lực. Tác giả Jame William Walker nói về nguồn nhân lực cơ bản của DN nhƣ sau: tổ
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả
chức phải đảm bảo có đƣợc các thành phần về số lƣợng cán bộ, công nhân viên một
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và
cách hợp lý, tổ chức họ lại và quản lý họ một cách có hiệu quả nhằm thỏa mãn nhu cầu
rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài
của khách hàng. Toàn bộ những hoạt động về nguồn nhân lực trong DN phải tạo thành
công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN
luôn có những tính toán kỹ càng.
cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua các vấn đề sau:
Xác định những cơ hội tốt và những trở ngại trong thực hiện mục tiêu của DN.
Đƣa ra tầm nhìn cho ngƣời quản lý cũng nhƣ đội ngũ cán bộ công nhân viên
của DN.
Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, những ý tƣởng sáng tạo trƣớc những vấn đề
đang diễn ra.
Bồi dƣỡng tinh thần khẩn trƣơng và tích cực hành động.
Kiểm tra quá trình đầu tƣ vào hoạt động quản lý.
là nhƣ thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp DN chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho công việc[2].
Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của DN.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực
-9-
- 10 -
kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích,
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực.
hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang
Theo tác giả Trần Kim Dung trong tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực thì hoạch
tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ
định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra
hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động
các chính sách và thực hiện các chƣơng trình hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có
của DN, trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến,
đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng
cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của
suất, chất lƣợng và hiệu quả.
DN... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề
cho DN[2].
công việc.
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc và
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
DN.
- 11 -
- 12 -
Phân tích quan hệ cung, cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
Bước 3: lựa chọn các công việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện
ra các chính sách, kế hoạch chƣơng trình thực hiện giúp cho DN thích
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân
phân tích các công việc tƣơng tự nhau.
Bước 4: áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
lực của DN.
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
viên là đủ? Các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích
công việc tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản
mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm vụ,
quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc, bản tiêu chuẩn hóa
công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của
công việc và các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên
môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân, mà công việc đòi hỏi
ở ngƣời đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến
hành các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực. Để quá trình phân tích công việc đƣợc
chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp
nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân
ngƣời thực hiện công việc đó. Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bước 1: xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác định
mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định đƣợc các phƣơng pháp thu thập
thông tin.
Bước 2: thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các
bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ.
(Nguồn:Nguyễn Hữu Thân (2008), trang 98. [4])
Hình 1.2: Tiến trình phân tích công việc.
- 13 -
- 14 -
Phƣơng pháp phân tích công việc: có nhiều phƣơng pháp phân tích công việc,
đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (nhƣ các công nhân trực tiếp sản xuất).
lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của
Tiếp xúc, trao đổi: phƣơng pháp này thực hiện với chính những ngƣời
các doanh nghiệp trên toàn thế giới.Thực tế đã chứng minh rằng đầu tƣ vào nguồn
làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho
nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tƣ đổi mới trang bị kỹ
phép chúng ta thu thập đƣợc những thông tin cần thiết. Phƣơng pháp này tập
thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó cũng chính là lí do vì
trung vào tính trung thực.
sao các nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu đến
công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Phỏng vấn: với phƣơng pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trƣớc,
công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả ngƣời quản
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các
phƣơng pháp quản lý sao cho phù hợp đƣợc với những thay đổi về quy
và bản thân họ cảm nhận đƣợc sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty.
trình công nghệ, khoa học kỹ thuật và môi trƣờng kinh doanh.
Trong quá trình này việc thay đổi thông tin là chính yếu. Đối với các ứng viên họ cần
Giải quyết vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp cho các nhà
có những thông tin cụ thể về công ty nhƣ thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến,
quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân
lƣơng phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến ngƣời lao động. Đối với công
và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý
ty họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô
nguồn nhân lực của DN có hiệu quả.
có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Việc cung cấp thông tin của công ty là
Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thƣờng gặp
hoạt động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức,
môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều
dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến
thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao nhiều nhiệm vụ có tính thách thức cao và có nhiều
thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan
cơ hội thăng tiến hơn.
đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
hơn.
Theo tác giả Cerrell trong tác phẩm Human Resource thì tán thành quan điểm cho
rằng có hai loại đào tạo: đào tạo chung và đào tạo chuyên. Đào tạo chung đƣợc áp
Định rõ nhu cầu ĐT & PT.
dụng để nhân viên có đƣợc những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Đào tạo chuyên
đƣợc áp dụng giúp cho nhân viên có đƣợc các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp
Ấn định các mục tiêu cụ thể.
dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc. Theo tác giả Cerrell trong tác phẩm
Human Resource: đào tạo và phát triển có cách tiếp nhận khác nhau, khái niệm đào tạo
Lựa chọn các phương pháp thích hợp.
tranh nhất định qua việc đào tạo và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp
tự: quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay
đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá
mình.
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc.
nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển đƣợc áp dụng để làm thay
Đánh giá hoàn thành công việc là đo lƣờng kết quả thực hiện công việc so với chỉ
đổi việc nhân viên biết gì, làm nhƣ thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc,
tiêu đề ra. Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty
- 17 -
- 18 -
có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng nhƣ đền
Thảo luận với nhân viên về nội dung, hành vi đánh giá: thông thƣờng
bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tƣơng quan nhân sự.
nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận
chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tƣợng của nhà lãnh đạo ảnh
giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các DN thƣờng áp dụng nhiều cách đánh giá theo
hƣởng đến kết quả đánh giá.
trình tự sau:
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: nhà quản trị nên thảo luận
Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: bƣớc đầu tiên trong quá trình
với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chƣa nhất trí
đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào
trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần
cần đánh giá những yếu tố này liên hệ với thực hiện các mục tiêu của
khắc phục, sửa chữa trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
DN nhƣ thế nào. Thông thƣờng những yêu cầu này có thể suy ra từ bản
Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: điều quan trọng trong
mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn về hành vi và tiêu
đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức
chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời giúp nhân viên
pháp không thích hợp hoặc sử dụng các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và
nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động, tạo ra đƣợc cơ chế đãi ngộ thỏa đáng,
điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không cân bằng,
thu hút, gìn giữ đƣợc nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả hoạt động
lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lƣơng, khen thƣởng không
sản xuất kinh doanh của DN. Để làm đƣợc điều này, các trình tự và tiêu chí phải đƣợc
chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh
hình thành và thể chế hóa đảm bảo quy trình đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận
giá năng lực thực hiện công việc cần đƣợc huấn luyện về kỹ năng này.
tiện khi sử dụng tiết kiệm đƣợc chi phí và thời gian.
- 19 -
1.3.6. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ.
Lƣơng bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích ngƣời lao động hăng say với
- 20 -
lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp,
Tình hình kinh tế đất nƣớc thay đổi, yêu cầu các DN phải có sự điều chỉnh về kế
muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho
hoạch, chiến lƣợc kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lƣợc và
công ty nếu họ bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh). Lƣơng bổng và đãi ngộ bao gồm
chính sách quản trị nguồn nhân lực của DN.
phần lƣơng bổng, đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính.
Xu hƣớng toàn cầu hóa trên thế giới tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên
Nhƣ vậy, quản trị nguồn nhân lực là thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm
tiến và mở ra một thị trƣờng rộng lớn, nhƣng cũng tạo ra nhiều thách thức, áp lực cạnh
cho con ngƣời đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho doanh nghiệp, bao gồm các lĩnh vực
tranh từ nƣớc ngoài mà các DN sẽ khó vƣợt qua nếu không có sự chuẩn bị trƣớc. Văn
nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng lao động,
hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong DN. Tất cả đều tạo ra sức ép
đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, sức khỏe và an toàn lao động trong doanh
1.4.1. Môi trường bên ngoài.
Văn hóa xã hội: mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và
đặc trƣng văn hóa của mỗi nƣớc có ảnh hƣởng đến tƣ duy hành động của con ngƣời
trong đời sống kinh tế xã hội của nƣớc đó, lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh
hƣớng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cƣ, thái độ đối với chất lƣợng cuộc sống, vai
nghi với môi trƣờng mới.
Luật pháp – chính trị: hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ công tác quản trị
nguồn nhân lực trong các DN chịu trách nhiệm trực tiếp bởi các yếu tố luật pháp,
chính trị. Hệ thống pháp luật bắt buộc các DN ngày càng quan tâm đến quyền lợi của
nhân viên và môi trƣờng lao động kể cả môi trƣờng sinh thái.
- 21 -
1.4.2. Môi trường bên trong.
Gồm các yếu tố nhƣ sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách chiến
- 22 -
sự, chế độ lƣơng thƣởng, nội quy lao động, khi chính sách của DN thay đổi thì ít nhiều
cũng ảnh hƣởng đến các vấn đề trên.
lƣợc, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị.
Văn hóa DN: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối
Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hƣởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực
quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh
Trong một tổ chức, DN có rất nhiều đối tƣợng cần quản trị nhƣ quản trị tài chính,
Mục tiêu và chiến lƣợc của DN: toàn bộ mục tiêu và chiến lƣợc của DN phải theo
quản trị sản xuất, quản trị hành chính, trong đó quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan
đà phát triển của xã hội. Nhƣ vậy cần phải đầu tƣ nâng cao trình độ công nghệ, hiện
trọng nhất trong mọi hoạt động của DN. Quản trị nguồn nhân lực là mối quan hệ giữa
đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên
DN và ngƣời lao động.
cứu tiếp thị, tăng cƣờng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao
Mục tiêu cơ bản của quản trị NNL trong DN là thu hút, lôi cuốn những ngƣời giỏi
sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nƣớc, đồng thời xâm nhập
về với DN, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
thị trƣờng nƣớc ngoài.
cao tính hiệu quả của DN, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát
Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng
huy khả năng của mình, cống hiến, đóng góp khả năng vào sự phát triển của DN. Một
hạn…thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi.
quan hệ lợi ích của DN và ngƣời lao động.
Chính sách và quy định của DN: mọi chính sách và quy định trong DN đều ảnh
Từ những vai trò phân tích nêu trên, cùng với khả năng cố gắng và học hỏi,
hƣởng không nhỏ trong hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn
không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà quản trị. Công tác quản trị NNL trong
nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân
các tổ chức, DN đạt kết quả tốt, xứng tầm với vai trò then chốt của nó.
- 23 -
- 24 -
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 1.
Qua nội dung chính trong chƣơng 1, chúng tôi đã trình bày cơ sở lý luận về quản
trị nguồn nhân lực gồm: khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực, mục tiêu và 3 chức
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CHANGSHIN.
năng chính của quản trị NNL, chức năng thu hút, chức năng đào tạo và phát triển, chức
đem lại sự hài lòng cho khách hàng, đã đặt ra những tiêu chí cho nhà SX với việc
nghiên cứu phát triển mẫu mã đẹp, chất lƣợng tuyệt hảo, giao hàng đúng hẹn. Quá
trình xây dựng và phát triển hệ thống SX của công ty Changshin diễn ra theo từng giai
đoạn. Công ty đã trải qua những giai đoạn khó khăn trong quá trình SX kinh doanh.
Tuy nhiên để giải quyết từng khó khăn gặp phải đòi hỏi phải có đội ngũ lãnh đạo năng
động, sáng tạo, thƣờng xuyên cải tiến qui trình để đƣa ra những sản phẩm tốt nhất,
giảm thiểu các lãng phí, loại bỏ những công đoạn thừa, đem lại hiệu quả cao nhất trong
hoạt động SXKD.
Làm sao cho khách hàng và đối tác cảm thấy hài lòng về chất lƣợng sản phẩm
của công ty?
- 25 -
- 26 -
Làm thế nào để tạo đƣợc lòng tin tuyệt đối nơi khách hàng?
Hình thức tổ chức DN:
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn.
Làm thế nào để tạo ra đôi giày tuyệt hảo?
Hình thức sở hữu vốn:
Nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài.
Với những trăn trở và suy nghĩ tìm hƣớng đi cho công ty, ban giám đốc công ty
Changshin đã có chuyến thăm nhà máy sản xuất xe hơi Toyota của Nhật Bản vào năm
giữ mối quan hệ tốt đẹp, tin tƣởng và tôn trọng nhau để làm ra những sản phẩm hoàn
hàng của tập đoàn Nike đều đƣợc công ty Changshin lên kế hoạch sản xuất giao hàng
hảo nhất.
đúng hạn và đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm, đáp ứng đƣợc sự hài lòng của khách
Sau đây là một số thông tin về công ty
hàng. Công ty luôn tuân thủ pháp luật Việt Nam và làm tròn nghĩa vụ đóng thuế theo
quy định hiện hành.
Thị trƣờng hàng hóa luôn có sự cạnh tranh gay gắt và phức tạp, nắm bắt đƣợc
những diễn biến đó công ty luôn đề ra những phƣơng hƣớng kinh doanh phù hợp với
Tên tiếng việt đầy đủ:
Công Ty TNHH ChangShin.
thị trƣờng xuất khẩu, nâng cao hiệu quả kinh doanh tạo ra đƣợc thế cạnh tranh và phát
Tên viết tắt:
VJ.
triển một cách bền vững.
Tên giao dịch quốc tế:
nhân viên có trình độ chuyên môn sẵn sáng đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ của công ty đề
2.1.3.2.
Nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban.
Tổng giám đốc: là ngƣời chỉ huy cao nhất trong toàn công ty chịu trách
ra.
Không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, hoạt động có lãi và thực hiện đầy đủ
nhiệm trƣớc pháp luật về mọi hoạt động, quản lý tài sản. Đồng thời là
trách nhiệm đối với ngân sách nhà nƣớc, tuân thủ mọi chính sách và chế độ quản lý
ngƣời trực tiếp quản lý điều hành mọi hoạt động của công ty, nắm bắt,
của Nhà Nƣớc, công ty chiụ trách nhiệm trƣớc pháp luật và tự chủ trong hoạt động sản
thu thập thông tin kịp thời để đƣa ra các quyết định thích hợp nhằm
xuất kinh doanh. Ký kết thêm nhiều hợp đồng mới, triển khai chiến lƣợc kinh doanh
mang lại hiệu quả tốt nhất cho công ty. Hoạt động của tổng giám đốc là
với quy mô lớn.
ra quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định đó. Tổng giám đốc
Hoàn chỉnh hơn về hệ thống tài chính hiện hành, rút ngắn thời gian xử lý thông
giám đốc trƣớc khi quyết định và chủ đạo triển khai thực hiện.
Sơ đồ tổ chức của công ty.
Bộ máy quản lý của công ty là tập hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ và
Ban giám đốc từng nhà máy.
phụ thuộc lẫn nhau chuyên môn hoá, đƣợc giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất
định. Qua quá trình HĐKD, Công ty đã mở rộng cơ cấu tổ chức qua sơ đồ sau :
Giám đốc mỗi bộ phận điều hành và chiụ trách nhiệm về phòng ban mà mình
quản lý, chịu sự quản lý chỉ huy trực tiếp từ tổng giám đốc để điều hành mọi hoạt động
SXKD do khu vực mình quản lý, là ngƣời đƣợc Tổng Giám Đốc phân trách nhiệm,
quyền hạn và chịu trách nhiệm trƣớc tổng giám đốc về kết quả quản lý và điều hành
các hoạt động: quản trị nhân sự, tiền lƣơng, đào tạo, sản xuất, cung ứng vật tƣ nhiên
liệu cho toàn bộ quá trình hoạt động SX của đơn vị mình, quản lý môi trƣờng, an toàn
lao động, vệ sinh thực phẩm, bảo vệ an ninh trật tự và phòng chống cháy nổ tại công
ty.
Phòng Tài chính - Kế Toán.
Phòng tài chính kế toán có hai nhiệm vụ là tài chính và kế toán do trƣởng phòng
kế toán điều hành:
(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin.[7])
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty Changshin.
Bộ phận kế toán có nhiệm vụ: hạch toán doanh thu chi phí, lập báo
cáo Thuế, tổ chức công tác thống kê số liệu, lập kế hoạch về tài
định của nhà nƣớc, soạn thảo, đồng thời luôn theo dõi, giám sát tiến trình thực hiện
Bộ phận tài chính có nhiệm vụ: thực hiện các công việc có liên
việc ký kết hợp đồng, phối hợp với bộ phận kế toán để thực hiện các chính sách về nộp
quan đến quản lý thu chi trong ngân sách của công ty, thực hiện
thuế, có quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nƣớc nhƣ hải quan, thuế.
việc kiểm tra và kiểm soát chặt chẽ các hoạt động tài chính, giúp
Phòng thí nghiệm.
Ban Giám Đốc chấn chỉnh kịp thời những sai sót trong hoạt động
SXKD, quản lý toàn bộ tài sản của công ty.
Là phòng thí nghiệm và phân tích tất cả các hóa chất, phân tích tất cả các nguyên
phụ liệu của đôi giày, phân tích đặc tính của các loại nguyên vật liệu.
Phòng Thuế.
Phòng kỹ thuật sản xuất.
Theo dõi tính thuế về tất cả các loại thuế mà công ty phải thực hiện và nộp theo
Giúp giám đốc quản lý lĩnh vực về kỹ thuật SX, quản lý máy móc thiết bị, áp
thời hạn quy định của nhà nƣớc, thƣờng xuyên theo dõi cập nhật các quy định, các
nhất.
Thiết lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả đào tạo
và đƣa ra hƣớng điều chỉnh cho phù hợp thực tế.
Phòng vật tư.
Chịu trách nhiệm về bảo quản, báo cáo tình hình sử dụng nhập kho nguyên vật
liệu để kịp cung ứng cho các bộ phận sản xuất.
Phòng kinh doanh.
Là bộ phận tham mƣu cho giám đốc trong quá trình hoạt động SXKD, lên kế
hoạch về doanh số đạt đƣợc của công ty theo từng quý, từng năm, thu thập thông tin
thị trƣờng một cách nhanh nhất và chính xác nhất để lên kế hoạch chiến lƣợc, triển
Phòng NOS.
Hỗ trợ phân xƣởng sản xuất theo tiêu chuẩn Lean.
Lập kế hoạch đào tạo về Lean cho các cấp quản lý tại công ty Changshin.
Phòng thực hành lao động và môi trường.
Có nhiệm vụ quản lý, xử lý các loại rác và chất thải, kiểm tra và xét nghiệm
nguồn nƣớc sinh hoạt, đảm bảo môi trƣờng làm việc có cƣờng độ âm thanh tiếng ồn,
độ nóng, hệ thống thông gió đạt tiêu chuẩn đo lƣờng của Sở Tài Nguyên môi trƣờng
tỉnh Đồng Nai cũng nhƣ những quy định về môi trƣờng, an toàn.
- 31 -
- 32 -
Phân xưởng May: Có nhiệm vụ và trách nhiệm dựa theo kế hoạch mỗi
ngày, căn cứ theo vật liệu đã nhận về trƣớc, phân phối hàng cho các
chuyền cắt và cắt thành các chi tiết của giày.
là lƣợng nguyên vật liệu chỉ đƣợc tồn từ 5 đến 7 ngày theo kế hoạch sản xuất.
cho các phân xƣởng SX ra thành phẩm.
Nhận xét: là một công ty sản xuất lớn với số lƣợng CBCNV đông do đó cơ cấu tổ
chức của công ty phải chặt chẽ, mỗi một phòng ban đƣợc phân chia rõ ràng và có giám
Bộ phận cắt: phân nguyên vật liệu theo kế hoạch hàng ngày, cắt dập theo kế
hoạch và mẫu mã đặt hàng, kiểm tra chất lƣợng sản phẩm và chuyển qua công đoạn kế
tiếp.
đốc bộ phận quản lý chặt chẽ.
2.1.3.3.
Xƣởng ép chi tiết: ép những chi tiết nổi của đôi giày.
Qui trình công nghệ sản xuất của công ty.
Quy trình công nghệ sản xuất: quy trình công nghệ khép kín hiện đại, sử dụng
Xƣởng may: may những bộ phận thuộc về phần mũ của đôi giày và những chi tiết
mà khách hàng yêu cầu theo mẫu mã, đơn hàng.
nhiều máy móc tân tiến và tự động hóa. Qui trình SX thƣờng xuyên đƣợc đổi mới để
Chuẩn bị nguyên vật liệu và phân phối theo đơn hàng: kho nguyên vật liệu phân
nắm bắt trình độ khoa học kỹ thuật của thế giới. Có đội ngũ kỹ thuật viên điều hành và
chia nguyên vật liệu theo kế hoạch từng ngày và cấp phát cho bộ phận liên quan để sản
Công ty đã có bƣớc phát triển tƣơng đối tốt và ổn định.
cho bộ phận sản xuất. Đồng thời cập nhật thông tin về định mức nguyên vật liệu từng
Bảng 2.2: Tổng giá trị doanh thu qua các năm
loại.
ĐVT: Triệu USD
Năm
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần đây.
Đánh giá về tình hình tài chính: nhìn chung, qua 5 năm gần đây hoạt động kinh
doanh, đạt đƣợc kết quả khả quan, luôn hoàn thành đƣợc chỉ tiêu kế hoạch về hiệu quả
2006
2007
2008
2009
2010
Loại
Gía trị
33%
86.71
35%
102.04
35%
GIÀY CHẠY BỘ
41.75
28%
52.30
30%
58.57
28%
64.75
26%
57.90
19.50
13%
12.28
7%
30.60
15%
43.50
18%
61.34
21%
Tổng Cộng
149.72
100%
175.13
100%
Biểu đồ tăng trưởng doanh số (2006-2010)
Doanh thu (triệu USD)
120
100
80
60
40
20
0
Năm 2006
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm
GIÀY THỂ THAO
(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Changshin.[9])
GIÀY CHẠY BỘ
GIÀY NỮ
2.1.5. Một số sản phẩm sản xuất tại công ty Changshin.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CHANGSHIN.
Hoạt động của công ty chủ yếu diễn ra trên 3 lĩnh vực:
2.2.1. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Changshin.
Nhập khẩu nguyên liệu thô.
Các tiêu chí đƣợc chọn để làm cơ sở phân tích :
Tăng cƣờng quản lý chất lƣợng, giảm chi phí không cần thiết.
Xuất khẩu giày thể thao thành phẩm.
Để phân tích thực trạng lực lƣợng lao động tại công ty Changshin, tác giả chọn
những tiêu chí sau đây để khảo sát:
Những thông tin về đặc điểm xã hội của ngƣời lao động: giới tính, độ
Giày Thể Thao
Giày chạy
bộ
SP’11
Nike Shox NZ
NK Free 3.0 (+) 2
NK LNR Sweet Victory +
làm việc, cơ hội thăng tiến, hƣởng các chế độ khen thƣởng, an toàn vệ
Air Court Ballistec 2.1
(A+)
(D)
sinh lao động, y tế.
Công cụ nghiên cứu và chọn mẫu
Với những tiêu chí nêu trên, tác giả chọn phƣơng pháp khảo sát bằng cách gửi
Air Max Command
(F)
bản hỏi khảo sát (phụ lục đính kèm) với đối tƣợng trực tiếp là lực lƣợng lao động tại
NK Free Tr Fit
NK Shox Agent(+)
(D+
)
Air Max Skyline GS
(D+
)
(F)
- 37 -
- 38 -
Số liệu thống kê năm 2010 về cơ cấu lao động theo tuổi thì: từ 20-25 tuổi chiếm
GIỚI TÍNH (% )
28.68%, từ 26-35 tuổi chiếm 59.26 %, từ 36-40 tuổi chiếm 8.95%, trên 41 tuổi chiếm
3.11%. Nhìn chung công ty Changshin đang có số lƣợng lao động ở độ tuổi cống hiến,
với độ tuổi từ 26 đến 35 chiếm đa số, phần lớn họ đã trải qua thời gian công tác vài
năm làm việc tại Changshin và tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm trong quá trình làm
việc tại công ty. Song quan trọng nhất là công ty Changshin cần có những chính sách
23
để khuyến khích những đóng góp và chia sẻ kinh nghiệm của họ cho những thành viên
mới.
77
c) XUẤT XỨ CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG.
Nữ
Nam
(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính
NHẬN XÉT:
59.26
Từ 36 – 40 tuổi
2,008
8.95
Trên 41 tuổi
698
3.11
Tổng cộng
22,430
100
(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])
Ngƣời lao động của công ty Changshin chủ yếu cƣ ngụ tại Đồng Nai, nằm trong
tỉnh Đồng Nai chiếm 53.08%. Còn lại là ở các vùng khác chiếm tỷ lệ ít hơn: các tỉnh
miền Tây 10.27%, miền Bắc 8.26%, miền Trung 7.09%.
d) CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO THÂM NIÊN CÔNG TÁC.
- 39 -
63.99
Chƣa đào tạo :
81,2%
Trên 10 năm
2,546
11.35
Công nhân kỹ thuật
8,6%
Trung cấp, cao đẳng :
7,8%
Đại học :
2,4%
Tổng cộng
22,430
lớn đến ổn định và phát triển của công ty Changshin.
Công ty Changshin hiện đang rất chú trọng công tác đào tạo công nhân đa kỹ
sau:
Bảng 2.5: Thống kê về trình độ chuyên môn của ngƣời lao động.
ĐVT:%
năng để đảm bảo có thể thay thế mọi vị trí trên dây chuyền sản xuất. Cụ thể, số lao
động đƣợc đào tạo thay đổi nhƣ sau :
Công nhân kỹ thuật :
42,4%
Công nhân đa kỹ năng :
38,5%
Trung cấp, cao đẳng
12,8%
Đại học
6,3%.
f) MỨC LƢƠNG BÌNH QUÂN QUA CÁC NĂM CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG.
Hiện tại, CBCNV trong công ty Changshin có mức thu nhập ổn định. Ban giám
(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])
NHẬN XẾT:
Lực lƣợng lao động trƣớc khi đƣợc tuyển dụng vào công ty đa số chỉ là lao động
phổ thông (81,2%). Đây là một trở ngại lớn cho công ty, phải tốn chi phí nhiều cho
1,083,972
1,245,409
1,494,189
2,150,000
TIỀN CHĂM CHỈ
50,000
65,452
69,334
90,000
150,500
25,000
25,000
PHỤ CẤP THÂM NIÊN
PHỤ CẤP ĐỘC HẠI
THƢỞNG NOS
PHỤ CẤP SINH HOẠT
22,430
LĐ Gián Tiếp
1,460
1,807
2,371
2,432
2,887
LĐ Trực Tiếp
13,223
16,701
18,537
18,021
19,543
% LĐ Gián Tiếp
9.94
550,000
Qua bảng 2.7, ta thấy số lƣợng lao động tại công ty qua các năm đều tăng do nhu
cầu mở rộng sản xuất, tuy nhiên lực lƣợng lao động gián tiếp tăng lên trong thời gian
này, đây là vấn đề Ban lãnh đạo công ty cần xem xét cơ cấu lại, để việc quản lý nhân
TỔNG CỘNG
1,485,575
1,634,424
1,849,742
2,144,189
3,125,500
lực thực sự đem lại hiệu quả trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
SỐ LƢỢNG LAO ĐỘNG QUA CÁC NĂM
(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])
SỐ LAO ĐỘNG QUA TỪNG NĂM
NHẬN XÉT:
hợp với tình hình thực tế, công ty đã điều chỉnh mức lƣơng bình quân của ngƣời lao
động theo từng năm. Điều đó góp phần cải thiện phần nào, đời sống của anh chị em
CNCNV trong công ty.
2009
2010
Năm
Changshin không ngừng gia tăng nằm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất, có thể thấy
sự thay đổi qua từng năm đƣợc thể hiện qua số liệu thống kê sau:
(Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự công ty Changshin[7])
Hình 2.8: phân tích về số lƣợng lao động tại công ty qua các năm
NHẬN XÉT: Do nhu cầu mở rộng sản xuất với qui mô lớn hơn, để đáp ứng sản
lƣợng theo kế hoạch sản xuất và đảm bảo thời gian giao hàng theo yêu cầu, công ty đã
có kế hoạch tuyển dụng cho phù hợp với tình hình qua các năm.
2.2.2.1.
Hoạch định nguồn nhân lực.
- 43 -
- 44 -
Trong hoạt động SXKD của công ty thời gian qua, công ty Changshin cũng đã
phận khác thiếu nhân lực, điều đó đã ảnh hƣởng đến năng suất lao động và chất lƣợng
thành lập phòng quản lý nhân lực, có trách nhiệm thực hiện việc lập kế hoạch giúp cho
tại một số mặt chƣa đƣợc nhƣ sau :
phải có trình độ cần thiết để đảm nhiệm đƣợc công việc cần tuyển.
Chƣa dự báo, thiết lập kế hoạch, hoạch định NNL phù hợp với sự phát
Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học, chịu đƣợc áp
triển theo từng giai đoạn phát triển của công ty Changshin.
lực công việc, có kỹ năng làm việc độc lập và theo nhóm.
Chƣa làm tốt công tác phân tích hiện trạng NNL tại Changshin.
Có tƣ cách đạo đức tốt, trung thực, có lối sống lành mạnh, biết nhẫn nại,
Chƣa dự báo chính xác NNL cần thiết trong tƣơng lai
khiêm tốn, hòa đồng với mọi ngƣời, có tinh thần trách nhiệm cao với gia
Chƣa phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,
đình và cộng đồng.
và đề ra các chính sách, kế hoạch chƣơng trình thực hiện giúp cho DN
Tƣ tƣởng vững vàng, biết hy sinh lợi ích cá nhân vì tập thể, vì mục tiêu
thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân
định tuyển dụng. Cơ cấu hội đồng gồm:
Chủ tịch Hội đồng: trƣởng phòng nhân sự.
Thƣờng trực hội đồng: trƣởng, phó phòng tổ chức hành chính.
- 45 -
- 46 -
Các ủy viên: chủ tịch công đoàn, trƣởng phòng ban hoặc đơn vị trực
Tổ chức kiểm tra phỏng vấn: Sau khi thu nhận và xử lý sơ tuyển hồ sơ xin việc,
thuộc đang có nhu cầu đƣợc bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào
hội đồng tuyển dụng gửi thƣ mời, thông báo đến các ứng cử viên và tổ chức tiến hành
tạo phụ trách y tế và thƣ ký hội đồng tuyển dụng.
kiểm tra phỏng vấn.
Thông báo tuyển dụng: công ty luôn ƣu tiên, tạo cơ hội phát triển, thăng tiến cho
Kiểm tra phỏng vấn hồ sơ:
nhân viên của công ty (cán bộ công nhân viên đƣợc ứng chuyển vào những vị trí khác
Yêu cầu ứng cử viên điền vào phiếu đăng ký tuyển dụng tại công ty để
đang trống), cũng nhƣ tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc giới thiệu ngƣời thân, bạn bè
tin quảng cáo trên báo chí là rất ít và còn lại đa số đƣợc tuyển dụng thông qua sự giới
các ứng cử viên.
thiệu của ngƣời thân nội bộ trong công ty, đồng thời từ nguồn luân chuyển điều động
Hội đồng tuyển dụng xét duyệt mẫu đơn xin việc cùng với sơ yếu lý lịch
từ nội bộ đơn vị.
để khai thác những kinh nghiệm cũ có liên quan đến vị trí tuyển dụng,
Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng: phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ
quá trình đào tạo liên quan trƣớc kia và những mối quan tâm đến công
tiếp nhận và kiểm tra tính chính xác và đầy đủ của hồ sơ tuyển dụng, loại những hồ sơ
việc của ứng viên xin việc.
không đạt yêu cầu. Tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ nhƣ sau:
Hội đồng tuyển dụng hỏi kiểm tra kiến thức chuyên môn và đƣa ra các
Về hình thức hồ sơ phải đầy đủ các giấy tờ sau:
Đơn xin việc
tình huống yêu cầu của vị trí tuyển dụng để các ứng viên trả lời và giải
quyết tình huống. Sau đó hội đồng tuyển dụng đánh giá, nhận xét.
ngại, ngƣời lao động đƣợc ký hợp đồng với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ đƣợc
thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của: đơn xin việc và Sơ yếu lý
xem xét ký lại hợp đồng dài hạn 36 tháng, sau 36 tháng sẽ đƣợc xem xét ký lại hợp
lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn, ứng viên phải đƣợc xác nhận có đủ sức
đồng không xác định thời hạn kể từ khi ký hợp đồng lao động, ngƣời lao động đƣợc
khỏe thông qua giấy khám sức khỏe đã đƣợc xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền.
- 47 -
hƣởng 100% hệ số lƣơng cấp bậc, đƣợc tham gia BHXH, BHYT theo quy định của
- 48 -
Bảng 2.8: Điều tra mức độ hài lòng trong công việc.
nhà nƣớc.
Nhƣ vậy, đối với công tác thu hút, tuyển dụng tại công ty Changshin thực sự đã
đem lại hiệu quả bằng những việc làm nhiệt tình của bộ phận tuyển dụng, thƣờng
xuyên tham gia hội chợ việc làm tại các tỉnh, thành trong cả nƣớc, có chính sách thu
nhận những ngƣời thân trong gia đình vào làm việc tại công ty, hỗ trợ một phần kinh
phí đi lại và chi phí ở trọ, sinh hoạt trong thời gian đầu. Ngoài ra với chính sách thu
nhận ngƣời tàn tật vào làm việc tại công ty, Changshin thực sự là cơ hội tốt, để giúp
mọi ngƣời hòa nhập với công việc, lao động đƣợc bố trí những công đoạn phù hợp với
từ:
Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn.
Một số CBCNV thông qua tự học tập từ bên ngoài hoặc đƣợc Changshin
tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ
đƣợc điều động sang nơi khác đảm trách công tác mới.
Nhƣ vậy việc phân công hợp lý hay không có ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả
thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của cả một phòng ban, đơn
vị và sau cùng là ảnh hƣởng đến kết quả của toàn công ty.
Bổ sung cho nội dung này, chúng tôi tiến hành khảo sát phỏng vấn 200 CBCNV
đang làm việc tại công ty Chnagshin với kết quả nhƣ sau:
42.5%, hài lòng: 64 ngƣời chiếm 32%, tạm hài lòng có 11 ngƣời chiếm
5.5%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.77.
Khi đƣợc hỏi “có luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ” thì có 38
ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 19%, rất hài lòng có 87 ngƣời chiếm
43.5%, hài lòng có 65 ngƣời chiếm 32.5%, tạm hài lòng có 10 ngƣời
chiếm 5%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.77.
- 49 -
Bảng 2.9: Hài lòng về lƣơng thƣởng và chính sách đãi ngộ.
- 50 -
cấu tổ chức sau đó sẽ trình lên Ban giám đốc quyết định. Về nguyên tắc, qua quá trình
làm việc những ngƣời có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có
năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh, khi có cơ hội cho vị trí trống nào đó
thì sẽ đƣợc xem xét đề bạt, hoặc bổ nhiệm lên vị trí chức vụ cao hơn.
Khi đƣợc hỏi “Nắm bắt những cơ hội thăng tiến trong công việc” thì có
29 ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 14.5%, rất hài lòng có 99 ngƣời
chiếm 49.5%, hài lòng có 68 ngƣời chiếm 34%, tạm hài lòng có 4 ngƣời
chiếm 2%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.76.
Khi đƣợc hỏi “được tạo điều kiện phát triển chuyên môn” thì có 29
ngƣời hoàn toàn hài lòng chiếm 14.5%, rất hài lòng có 65 ngƣời chiếm
32.5%, hài lòng có 96 ngƣời chiếm 48%, tạm hài lòng có 10 ngƣời
chiếm 5%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.57.
Khi đƣợc hỏi “chính sách thăng tiến công bằng” thì có 37 ngƣời hoàn
toàn hài lòng chiếm 18.5%, rất hài lòng có 83 ngƣời chiếm 41.5%, hài
lòng có 72 ngƣời chiếm 36%, tạm hài lòng có 8 ngƣời chiếm 4%. Sự
thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3.75.
Khi đƣợc hỏi “được tôn trọng và tin tưởng” thì có 32 ngƣời hoàn toàn
hài lòng chiếm 16%, rất hài lòng có 81 ngƣời chiếm 40.5%, hài lòng có
Copyright: Tài liệu đại học ©