ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRẦN HOÀNG
TRẦN HOÀNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG
VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Mạnh Hùng
Các
nhánh Tuyên Quang cung cấp, và ngoài ra là các số liệu do cá nhân tôi thu thập
bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp
đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
khảo sát từ đồng nghiệp và khách hàng của ngân hàng,
nh
doanh - Đại học Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá
.
Tuyên Quang, ngày
tháng
năm 2014
Tác giả luận văn
trình học tập và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS.
Nguyễn Mạnh Hùng các nhà khoa học, các thầy, cô giáo trong
Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên.
Trần Hoàng
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các
đồng chí tại địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo BIDV
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ................................................................................ viii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2
4. Sơ lược về nghiên cứu trước đây ........................................................................ 3
5. Kết cấu của Luận văn.......................................................................................... 3
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH ................................................................................................ 5
1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh............................................. 5
1.1.1. Cạnh tranh ................................................................................................ 5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh.................................................................................. 6
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh ..................................................................................... 8
1.1.4. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các NHTM ............ 8
1.2. Các tiêu chí đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM ............. 10
1.2.1. Nhóm tiêu chí về tài chính ..................................................................... 10
1.2.2. Nhóm tiêu chí về kinh doanh ................................................................. 11
1.2.3. Nhóm tiêu chí về quản trị điều hành ...................................................... 13
1.2.4. Nhóm tiêu chí về hạ tầng và công nghệ ngân hàng ................................ 14
1.2.5. Nhóm tiêu chí về uy tín, hình ảnh của ngân hàng trên thị trường .......... 15
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............. 15
1.3.1. Các nhân tố khách quan.......................................................................... 15
1.3.2. Các nhân tố chủ quan ............................................................................. 18
1.4. Ứng dụng các mô hình vào phân tích năng lực cạnh tranh của NHTM ........ 21
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
1.5. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng ở các
/>
v
vi
3.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Tuyên Quang trong
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
những năm qua ...................................................................................................... 52
3.3.1. Phân tích theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter ..................... 52
AGRIBANK
: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
3.3.2. Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT ............................... 63
ATM
: Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine)
3.4. Đánh giá về năng lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV Tuyên Quang .......... 75
BIDV
: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
3.4.1. Kết quả đạt được..................................................................................... 76
: Doanh nghiệp Nhà nước
GDP
: Tổng sản phẩm quốc nội
KCN
: Khu công nghiệp
NH
: Ngân hàng
NHĐT
: Ngân hàng Đầu tư
NHNN
: Ngân hàng Nhà nước
NHTM
: Ngân hàng thương mại
NHTMCP
: Ngân hàng thương mại cổ phần
TTQT
: Thanh toán quốc tế
4.3.4. Kiến nghị đối với Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam ................ 94
Vietcombank
: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Kết luận chương 4 ..................................................................................................... 95
Vietinbank
: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 96
VN
: Việt Nam
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 98
VNĐ
: Việt Nam đồng
TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
HÌNH
Tuyên Quang ................................................................................................ 44
Hình 1.1. Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter ..............................................22
Bảng 3.2. Phiếu điều tra đánh giá năng lực sản xuất tại chi nhánh ngân hàng
Hình 3.1. Mô hình áp lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV Tuyên Quang ...............63
BIDV Tuyên Quang ................................................................................. 46
Bảng 3.3. Tình hình huy động vốn theo thành phần kinh tế qua các năm tại
chi nhánh ...................................................................................... 47
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Mô hình tổ chức Chi nhánh theo các khối nghiệp vụ ..............................41
Bảng 3.4. Hoạt động tín dụng của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang năm 2011 - 2013 .... 49
Bảng 3.5. Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011-2013........... 50
Bảng 3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang và các
đối thủ cạnh tranh .................................................................................... 52
Bảng 3.7. Quy mô vốn điều lệ của một số NHTM Việt Nam ................................... 54
Bảng 3.8. Cơ cấu lao động của chi nhánh BIDV Tuyên Quang qua các năm .......... 55
Bảng 3.9. Chất lượng vốn tự có của BIDV Tuyên Quang năm 2011-2013 .............. 63
Bảng 3.10. Kết quả đánh giá của khách hàng đối với chi nhánh và các đối thủ
cạnh tranh................................................................................................. 64
Bảng 3.11. Mạng lưới các chi nhánh của BIDV và các đối thủ cạnh tranh trên địa
bàn tỉnh Tuyên Quang ............................................................................. 66
Bảng 3.12. Đánh giá của nhân viên về năng lực, trình độ chuyên môn của ban
lãnh đạo chi nhánh ................................................................................... 67
nước với các ngân hàng nước ngoài mà còn bao gồm cả giữa các ngân hàng thương mại
trong nước với nhau.
thương hiệu Chi nhánh chưa được nhiều khách hàng biết đến….xây dựng và phát triển
doanh nghiệp vững mạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng là một trong
những biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh.
Xuất phát từ tầm quan trọng để khẳng định thương hiệu và vị thế trong kinh
doanh, những thực tế, bất cập đặt ra trong quá trình hoạt động kinh doanh và sức cạnh
tranh của Chi nhánh nên đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang” đã được chọn làm
đề tài nghiên cứu cho bản luận văn này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Cũng không nằm ngoài quy luật đó, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt
Đưa ra các các giải pháp có tính định hướng và khả thi, kịp thời nhằm nâng
Nam (BIDV) - Chi nhánh Tuyên Quang là một trong những ngân hàng thương
cao năng lực cạnh tranh hiện tại của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi
mại quốc doanh lớn của nhà nước trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang cũng đang
nhánh Tuyên Quang trong giai đoạn hiện nay.
phải chịu sự cạnh tranh quyết liệt với các ngân hàng thương mại khác đang phát
2.2. Mục tiêu cụ thể
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong những năm qua đã đạt được
Đối tượng nghiên cứu là năng lực canh tranh của BIDV Tuyên Quang và các
những kết quả đáng khích lệ về các mặt như: Huy động tiền gửi, chất lượng tăng trưởng
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang hiện nay.
tín dụng, thu dịch vụ, lợi nhuận, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều
3.2. Phạm vi nghiên cứu
hành…. Tuy nhiên, đánh giá chung cho thấy năng lực cạnh tranh của Chi nhánh vẫn còn
nhiều bất cập như: Hiệu quả hoạt động kinh doanh còn chưa tương xứng với tiềm năng
- Phạm vi không gian: Năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trên địa
bàn tỉnh Tuyên Quang trong mối tương quan với các NHTM trên địa bàn.
phát triển, chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa cao, sản phẩm ngân hàng bán lẻ đang bị
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
3
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
5
6
Chƣơng 1
phần xứng đáng so với khả năng của mình”. Theo quan niệm này cạnh tranh chủ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
yếu là cạnh tranh về giá, vì thế lý thuyết giá cả gắn chặt với lý thuyết cạnh tranh.
Khi nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Mác cũng đã đưa ra khái
niệm về cạnh tranh: “Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt
1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất
1.1.1. Cạnh tranh
và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch”. Như vậy, cạnh tranh là
thể kinh tế (quốc gia, ngành hay doanh nghiệp) ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị
gia và vùng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc
trường, giành lấy khách hàng cùng các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có
tế”. Định nghĩa trên đã cố gắng kết hợp cả hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp,
lợi nhất nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận”.
của ngành và quốc gia.
Như vậy, về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa người với người trong
Ủy ban Cạnh tranh Công nghiệp của Mỹ đưa ra khái niệm cạnh tranh đối
việc giải quyết lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện ở mục đích
với một quốc gia như sau: “Cạnh tranh đối với một quốc gia thể hiện trình độ sản
lợi nhuận và chi phối thị trường. Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc lộ đạo đức kinh
xuất hàng hóa dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế, đồng thời duy
doanh và uy tín kinh doanh của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những
trì và mở rộng được thu nhập thực tế của nhân dân nước đó trong những điều kiện
người lao động trực tiếp tạo ra tiềm lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và trong mối
tố sản xuất, nó chỉ ra ai là người sản xuất kinh doanh thành công nhất.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
7
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm
8
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được
năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như
các yếu tố lợi thế.
năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
tranh của sản phẩm và dịch vụ... Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá
trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và
Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh
doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với
tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt
các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh
chước của đối thủ.
tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng
1.1.4. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các NHTM
mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách
- Nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần nâng cao uy tín và vị thế của
hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. (Lê Công
NHTM. Ngân hàng là ngành cung ứng các sản phẩm dịch vụ đặc biệt đối với nền
Hoa, 2006).
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt
nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh
với mức giá hợp lý; qua đó có thể khai thác những khoảng trống trên thị trường để
chính Việt Nam, quy mô trung bình của các NHTM Việt Nam trong một vài năm
mở rộng thị trường và khách hàng.
tới chỉ vào khoảng 200 triệu USD/NHTM, đây là khoảng cách rất xa so với mức
Khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, theo cam kết giữa Việt Nam và các
trung bình 1-2 tỷ USD/ngân hàng ở trong khu vực và trên thế giới.
nước thành viên, năm 2010 các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép thực hiện hầu
- Về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: thế mạnh cung cấp sản
hết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như một NHTM trong nước (trừ dịch vụ tư vấn
phẩm dịch vụ của ngân hàng nước ngoài với thu dịch vụ phi tín dụng chiếm tỷ trọng
và cung cấp thông tin ngân hàng). Cụ thể:
lớn (Ngân hàng HSBC với doanh thu thanh toán quốc tế chiếm 1/3 tổng doanh thu)
- Các ngân hàng nước ngoài được phép thiết lập sự hiện diện thương mại của
mình tại Việt Nam dưới các hình thức như văn phòng đại diện, chi nhánh NHTM,
các NHTM liên doanh với nước ngoài có vốn nước ngoài dưới 50% vốn điều lệ, các
công ty cho thuê tài chính liên doanh, các công ty tài chính cho thuê 100% vốn
nước ngoài và ngân hàng 100% vốn nước ngoài...
Chí Minh (sau chi nhánh Hà Nội đã có từ hơn 10 năm trước). Kết quả từ một cuộc
diện. Vì vậy, để có thể thích ứng được với môi trường cạnh tranh trong điều kiện
điều tra của chương trình Phát triển Liên Hiệp quốc phối hợp với Bộ Kế hoạch và
hội nhập kinh tế quốc tế các NHTM Việt Nam cần phải chú trọng và nhanh chóng
Đầu tư đã đưa ra những con số đáng lo ngại: có khoảng 45% khách hàng (doanh
nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của mình, qua đó có thể giữ vững
nghiệp và cá nhân) sẽ chuyển sang vay vốn của ngân hàng nước ngoài thay thế và
được thị phần hoạt động và đạt được kế hoạch lợi nhuận đề ra.
50% còn lại chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền, đặc biệt là ngoại tệ....với lý do
1.2. Các tiêu chí đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM
các ngân hàng nước ngoài có tính chuyên nghiệp cao hơn, thủ tục đơn giản hơn, sản
1.2.1. Nhóm tiêu chí về tài chính
phẩm dịch vụ tốt hơn. Như vậy, các NHTM trong nước có khả năng mất đi khoảng
50% thị phần cung cấp sản phẩm dịch vụ và tất yếu dẫn đến khả năng cạnh tranh
Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời
điểm nhất định, thể hiện qua các chỉ tiêu:
thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh
có khả năng cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng là một khía cạnh phản ánh
lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: Tốc độ tăng trưởng
tiềm lực về vốn của một ngân hàng. Đây là một trong những nguồn lực quan trọng
lợi nhuận cho thấy ngân hàng đang trong giai đoạn phát triển đi lên, đi ngang hay
nhất quyết định đến khả năng cạnh tranh của một ngân hàng.
suy thoái; chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE phản ánh hiệu quả sử
Khả năng huy động vốn: Ngân hàng hoạt động chủ yếu dựa trên nguồn vốn
huy động. Khi ngân hàng không huy động được vốn, tức là ngân hàng không có tiền
dụng vốn chủ sở hữu; và chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA để đánh
gía ngân hàng sử dụng tài sản hiệu quả như thế nào.
để cho vay, mở rộng nền khách hàng hoặc không có tiền để thanh toán các khoản
Hệ thống sản phẩm và thị phần hoạt động: Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ
huy động, các khoản phải trả đến hạn. Trong trường hợp thứ nhất, ngân hàng sẽ
cung cấp cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.
không có lợi nhuận, trong trường hợp thứ hai, ngân hàng dễ mất thanh khoản, dẫn
Khả năng thanh khoản: Khả năng thanh khoản là khả năng thanh toán các
nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc triển khai quá nhiều các dịch vụ
khoản phải trả đến hạn. Chỉ tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Khả
có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn
năng thanh toán tức thì, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá định tính về năng lực
lực, không tập trung vào việc phát huy thế mạnh và sản phẩm dịch vụ có sức cạnh
quản lý thanh khoản của các NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh
tranh cao của chính bản thân ngân hàng đó.
khoản của NHTM. Đây là một tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh
Thị phần thị trường chính là phần thị trường do sản phẩm dịch vụ của một
của ngân hàng. Thực tế chỉ ra rằng, những ngân hàng thiếu hụt khả năng thanh
NHTM chiếm lĩnh được, thị phần càng lớn chứng tỏ sức cạnh tranh sản phẩm
khoản là biểu hiện của tình trạng không lành mạnh, ngân hàng đang gặp khó khăn.
dịch vụ của NHTM càng mạnh và ngược lại. Để tồn tại và có sức cạnh tranh, sản
Khi ngân hàng thương mại không có khả năng thanh toán có thể chỉ một khoản phải
trên thị trường.
đốc hay hội đồng quản trị yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến
Mạng lưới phân phối: Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng
các chi nhánh và văn phòng giao dịch và sự phân bố các chi nhánh theo vị trí lãnh
lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường… sẽ làm lãng phí các nguồn
lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng đó.
thổ. Một ngân hàng có mạng lưới chi nhánh hay phòng giao dịch rộng lớn dễ dàng
Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc cũng bị chi
tiếp cận được với nhiều khách hàng ở nhiều vùng địa lý khác nhau, điều đó cũng
phối bởi cơ cấu tổ chức của NHTM. Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản
làm cho nhiều người biết đến ngân hàng hơn. Số lượng khách hàng giao dịch càng
ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình
tăng đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng tăng.
độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu
Việc triển khai các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng
của thị trường hay không. Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân
Năng lực của Ban lãnh đạo: năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của
tiềm ẩn của hệ thống ngân hàng mình. Từ đó có những biện pháp phòng ngừa. Làm
nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu
tốt công tác quản lý rủi ro, NHTM sẽ tránh được trạng thái bị động, dẫn đến mất an
quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then
toàn trong hoạt động ngân hàng. Vì vậy, quản lý rủi ro tốt chính là một nguồn lợi
chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và dài hạn. Thông
thế cạnh tranh và là một công cụ tạo ra giá trị, cũng góp phần tạo ra các chiến lược
thường, hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt
kinh doanh có hiệu quả hơn.
qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng.
1.2.4. Nhóm tiêu chí về hạ tầng và công nghệ ngân hàng
Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị cũng như
Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ ngân hàng là một trong
ban giám đốc của một ngân hàng. Năng lực quản lý được thể hiện ở mức độ chi phối và
những sản phẩm dịch vụ này rất cần thiết một hệ thống công nghệ thông tin mạnh
cũng sẽ thay đổi để hạn chế sự suy giảm của lợi nhuận. Có thể nói, thể chế kinh tế
và bảo mật.
vĩ mô, đặc biệt là chính sách tài chính, tiền tệ…ảnh hưởng mạnh mẽ đến các yếu tố
Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là
cấu thành sức cạnh tranh cũng như hiệu quả hoạt động của NHTM, như tác động
một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân
các yếu tố đầu vào ( lãi suất huy động vốn cũng như lãi suất cho vay), thu hẹp hay
hàng. Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác
mở rộng mức độ cạnh tranh….
nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, hệ thống
Môi trường chính trị pháp luật: Một đất nước có môi trường chính trị ổn
ATM… Công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin
định, luật pháp được quy định rõ ràng và đầy đủ, minh bạch, sự thay đổi diễn ra phù
quản lý MIS, hệ thống cảnh báo rủi ro…. trong nội bộ ngân hàng. Khả năng nâng
Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó
quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thị trường. Việc gia
tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuôc rất nhiều vào
uy tín của NHTM.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
của Nhà nước.
Tác động của môi trường văn hóa - xã hội - chính trị: Môi trường văn hóa
xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách hàng. Chính vì thế, môi
trường văn hóa xã hội ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng.
Một số yếu tố chính tác động của môi trường văn hóa đó là: thói quen tiêu dùng, cơ
cấu tuổi của tang lớp dân cư, trình độ học vấn, phân bổ dân cư,… Với đặc điểm
trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ
1.3.1. Các nhân tố khách quan
thống pháp luật khác nhau, luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh,
1.3.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
luật các tổ chức tín dụng…Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ
Môi trường kinh tế và vai trò của nhà nước: Mỗi một biến động bất lợi của
NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực hiện các chính sách tiền tệ
kinh tế vĩ mô cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bình thường của một ngân
của mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào các
Quyền lực thương lượng của người mua: Khách hàng là những tổ chức, cá
1.3.1.2. Môi trường ngành
nhân tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ cho doanh nghiệp. Nếu khách hàng là người mua
Đối với sự cạnh tranh trong môi trường ngành thì đối thủ cạnh tranh là yếu tố
tác động động trực tiếp đến khả năng duy trì vị thế của doanh nghiệp. Đó là lực
lượng đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mỗi quyết định
hành động của đối thủ đều có những tác động nhất định đến hoạt động và kết quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải dự đoán hành động
của đối thủ để chủ động có những chiến lược đối phó nhằm củng cố và nâng cao vị
thế của mình trên thị trường. Nó bao gồm các đối thủ chủ yếu sau:
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành: Một hành động
của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị trường đó thì sẽ nhận được sự
đáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị trường bị mất. Nếu cạnh tranh giữa
các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá xảy ra, thị trường bị
thu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh
hiện tại phụ thuộc số lượng, quy mô và sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh; tốc
độ tăng trưởng sản phẩm và nhu cầu, tính khác biệt của sản phẩm….
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đó là những
với khối lượng lớn trong tổng doanh thu của doanh nghiệp thì họ có quyền ép giá
nhất định. Khi khách hàng có thu nhập thấp thường tạo áp lực buộc doanh nghiệp
sản xuất cung cấp với giá rẻ hơn, trong khi những khách hàng có thu nhập cao thì
lại đòi hỏi về chất lượng và các dịch vụ đi kèm. Áp lực từ phía cầu càng mạnh mẽ
hơn nếu khách hàng nắm được đầy đủ các thông tin về thị trường. Áp lực từ phía
người mua chủ yếu có là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt
hơn. Khi người mua ở vị thế cao hơn trong đàm phán thì ngân hàng sẽ bị giảm lợi
nhuận, và ngược lại thì ngân hàng sẽ có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn.
hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó,
lực lượng có lòng nhiệt thành và có nhiều sáng kiến trong công việc. Mọi yếu tố còn
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
19
20
lại: máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua bán, học
biến động đó có thể tạo ra cơ hội và cả thách thức không nhỏ với ngân hàng. Khó khăn
hỏi, sao chép. Do vậy trong nội bộ doanh nghiệp hay trong ngành ngân hàng thì cơ
chính mà các ngâ hàng phải đối mặt là tình trạng thiếu vốn, lãi suất vay và cho vay cao,
cấu tổ chức quyết định tới sự thành bại của chính ngân hàng đó. Trong ngân hàng,
chính sách tiền tệ, tình hình lạm phát, tốc độ phát triển kinh tế. Vì vậy, việc nâng cao
cơ cấu tổ chức thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được
năng lực tài chính là hết sức cần thiết đối với ngân hàng.
mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Ngân hàng có thể đạt được lợi thế cạnh
khi quy mô hội nhập quốc tế của Việt Nam đã tăng từ cấp khu vực lên toàn cầu. Những
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
Năng lực cung ứng dịch vụ của các ngân hàng nói chung và khối ngân hàng
thương mại nói riêng ngày càng trở nên quan trọng và nó là yếu tố quyết định tới
/>
mại trong nền kinh tế hiện đại, đồng thời nó cũng là những vấn đề liên quan đến
chiến lược đưa những sản phẩm mới ra thị trường trong điều kiện cạnh tranh hiện
nay giữa các định chế tài chính.
Như vậy, có thể đưa ra một khái niệm tổng quát năng lực cung ứng dịch vụ
bao gồm việc phát triển các sản phẩm hiện có tại ngân hàng và cao hơn thế nữa là
việc đưa ra được những chiến lược về sản phẩm mới, các dịch vụ mới nhằm đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì một trong
những việc cần làm trong vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng là
nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ của chính bản thân nó để có được các sản
phẩm tốt nhất tới tay của khách hàng như dịch vụ thẻ, dịch vụ cho vay, dịch vụ tiền
gửi, dịch vụ bảo lãnh các giấy tờ có giá....Vấn đề đặt ra chó các doanh nghiệp nói
chung và đối với ngành ngân hàng nói riêng là cần nghiên cứu, đưa ra được những
sản phẩm, dịch vụ tốt nhất mà ít rủi ro nhất đem lại lợi nhuận tối đa cho ngân hàng
mà giá thành lại hạ, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng để đứng vững trên thị
trường cạnh tranh. Các yếu tố này thường bao gồm: yếu tố lao động, máy móc thiết
bị, công nghệ, yếu tố nhân lực quản lý tổ chức sản xuất.
1.3.2.4. Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)
Năng lực nghiên cứu và phát triển là hoạt động điều tra của một doanh
nghiệp nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới
nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại. Hoạt động này được xem là phương
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh
ngân hàng càng lớn. Khả năng Marketing của ngân hàng có tác dụng trực tiếp đến
xoay quanh năm lực lượng: mối đe doạ từ những người có khả năng gia nhập
hoạt động chính của ngân hàng là vay và cho vay, đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của sự cạnh tranh giữa các đối thủ
làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh của
đang hiện hữu trong ngành.
ngân hàng.
1.4.1.1. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
1.4. Ứng dụng các mô hình vào phân tích năng lực cạnh tranh của NHTM
1.4.1. Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter
Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ không phải là biến số
dễ dàng đo được. Mức độ ganh đua giữa họ càng thấp thì hành vi của họ càng mang
Phương pháp năm lực lượng là phương pháp nổi tiếng nhất về phân tích cơ
cấu ngành do giáo sư Michael Porter- trường kinh doanh Harvard đưa ra. Phương
pháp này được biểu thị bằng sơ đồ sau:
tính "Cartel hoá" và "độc quyền nhóm". Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hoặc
cạnh tranh. Thực tế, đã chứng minh những doanh nghiệp nào có thương hiệu trên thị
yếu tố sau:
trường rồi thì dễ chiếm được niềm tin của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ
mà doanh nghiệp đó cung cấp ra thị trường.
+ Sức hấp dẫn của ngành ngân hàng: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ
tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng các ngân hàng trong ngành.
Chiến lược về giá cả: Trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thì giá của
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
sản phẩm luôn là chiến lược quan trọng để nâng cao sức tiêu thụ về sản phẩm của
ngành ngân hàng khó khăn và tốn kém hơn: Kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại :
mình. Người tiêu dùng luôn có xu hướng mua được sản phẩm rẻ mà chất lượng lại
Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ... Các nguồn lực đặc thù:
tốt. Nếu chất lượng sản phẩm là như nhau nhưng doanh nghiệp nào có chiến lược
Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân
giá hợp lí thì doanh thu tiêu thụ sẽ lớn. Vấn đề về giá là vấn để rất nhạy cảm quyết
lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
cầu của mỗi khách hàng là khác nhau và họ luôn có xu hướng tìm tới sản phẩm tiện
sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng
ích nhất so với nhu cầu mong muốn của mình.
được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại
Công nghệ thông tin: Yếu tố về công nghệ thông tin sẽ giúp cho các ngân
hàng cung cấp các sản phẩm của mình tới tay khách hàng một cách nhanh nhất,
chính xác nhất và tiết kiệm chi phí nhất. Hơn nữa, đặc thù của ngành ngân hàng là
tính bảo mật vì thế công nghệ thông tin hiện đại sẽ giúp cho khách hàng yên tâm
hơn về các khoản tiền gửi mà họ gửi gắm vào đó cũng như nhu cầu về vay vốn.
Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Mạng lưới chi nhánh, thị phần hoạt
của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam.
1.4.1.3. Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có
thể xếp vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
động, năng lực marketing.
• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
1.4.1.2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới
• Là nơi cho vay tiền
điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ
Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có
khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức
bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất.
Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi
suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng.
không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung
cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân
hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng
quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không
1.4.1.4. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói
đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của
hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của
+Khách hàng cá nhân
một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ
tệ. Trước tình hình đó, các ngân hàng Thái Lan đã có một loạt thay đổi căn bản
khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách
trong hệ thống tín dụng.
Thứ nhất, họ tách bạch, phân công rõ chức năng các bộ phận và tuân thủ các
hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.
Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn
huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách
hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
khâu trong quy trình giải quyết các khoản vay. Có thể thấy điều này ở các ngân
hàng Bangkok bank và Siam comercial bank (SCB). Còn quy trình cho vay của
Kasikorn bank lại được tổng kết nh ưsau: tiếp xúc khách hàng/phân tích tín
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
27
28
dụng/thẩm định tín dụng/đánh giá rủi ro/quyết định cho vay/thủ tục giấy tờ hợp
việc cho phép thành lập “ mới” các ngân hàng 100% vốn nước ngoài và cho phép
đồng/đánh giá chất lượng, xem lại khoản vay.
doanh/ mục đích vay/dòng tiền và khả năng trả nợ/khả năng kiểm soát vay/năng lực
1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho các ngân hàng Việt Nam
quản trị và điều hành/thực trạng tài chính...
Thứ ba, tiến hành cho điểm khách hàng (Credit Scoring) để quyết định cho
vay. Điển hình cho hình thức này là Siam city bank hay Kasikorn bank.
Ở nước ta, hội nhập quốc tế nhìn chung mới diễn ra trong những năm gần
đây, phần lớn là do yêu cầu cải cách lại hệ thông ngân hàng đã bị tổn thất nghiêm
trọng do quá trình khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Quá trình hội nhập kinh tế của
Thứ tư, tuân thủ thẩm quyền phán quyết tín dụng. Theo đó, họ quy định
nước ta có một số đặc điểm: Các ngân hàng bị sụp đổ và yếu kém được sáp nhập và
việc quyết định tín dụng theo mức tăng dần: mức phán quyết của một người,
một số bị quốc hữu hóa khi chính phủ phải đứng ra xử lý các khoản nợ của ngân
một nhóm người hay hội đồng quản trị. Ví dụ: >10 triệu Baht: 1 người chịu
hàng. Các ngân hàng này được tư nhân hóa ngay khi đã phục hồi thông qua việc cấp
trách nhiệm; = 100 triệu Baht: phải qua 2 người chịu trách nhiệm; = 3 tỷ Baht
vốn bổ sung và bán danh mục nợ xấu. Các ngân hàng nước ngoài được mời làm đối
phải do HĐQT quyết định.
nhánh Tuyên Quang thì trước tiên cần phải phân tích được những điểm mạnh, điểm
2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn đưa ra các câu hỏi nghiên cứu sau:
- Vì sao phải nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang?
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang, những tồn tại
và hạn chế?
-Tính cấp thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh?
yếu, cơ hội, thách thức của NH thông qua ma trận SWOT và đánh giá những tác
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
động của các nhân tố, của đối thủ thủ trong ngành qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
của M.Porter thì mới có thể đưa ra được những giải pháp phù hợp để nâng cao năng
2.2.1.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu
Chọn điểm nghiên cứu tại chi nhánh ngân hàng BIDV Tuyên Quang để thấy
lực cạnh tranh của BIDV- chi nhánh Tuyên Quang.
rõ được năng lực cạnh tranh của chi nhánh so với các ngân hàng khác trên cùng địa
bàn, từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho
ngân hàng BIDV Tuyên Quang. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh
trong giai đoạn hiện nay là rất cần thiết trong bối cảnh kinh doanh ngân hàng ngày
càng khó khăn cùng với những khó khăn của nền kinh tế và việc tái cơ cấu hệ thống
ngân hàng.
- Tiêu chí lựa chọn mẫu: Mẫu lựa chọn trong phân tích, đánh giá các chỉ
tiêu định tính lựa chọn trên cơ sở đảm bảo các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh
tranh của BIDV như: Khách hàng cá nhân sử dụng sản phẩm thẻ, sản phẩm tiền
gửi, tín dụng; Khách hàng doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm tín dụng trong 2
năm hoặc nhiều hơn nữa thuộc các loại hình doanh nghiệp và các thành phần
kinh tế khác nhau.
đo lường đánh giá của Khách hàng, của Chi nhánh do Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam thiết kế theo quy trình nghiệp vụ hiện hành.
Một số câu hỏi được sử dụng để phát phiếu điều tra bao gồm:
+ Đối với nhóm khách hàng :
Anh/Chị có hài lòng về trình độ chuyên môn, thái độ phục vụ của nhân viên
tại chi nhánh BIDV Tuyên Quang không?;
- Quy mô mẫu:
Anh/Chị có hài lòng về các sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh không?;
Sử dụng công thức của Sloven,s như sau:
Anh/Chị thấy cơ sở vật chất của BIDV Tuyên Quang có hiện đại không?;
n = N/ (1+N*e2)
Theo Anh/Chị BIDV Tuyên Quang có là một ngân hàng uy tín hay không?....
Trong đó: + n: Lượng mẫu chọn tối thiểu.
+ Đối với đội ngũ cán bộ nhân viên:
45.94
2
Khách hàng
130
100
54.06
168
115
100
Tổng số
Nguồn: Tính toán của tác giả
Các chiến lược phát triển sản phẩm và cung ứng dịch vụ của chi nhánh được
Anh/Chị đánh giá như thế nào?;
Chế độ đãi ngộ của BIDV Tuyên Quang với cán bộ nhân viên đã thật sự
tốt chưa?;...
2.2.2. Phương pháp xử lý thông tin
2.2.2.1. Đối với số liệu thứ cấp
Thông tin thu thập sẽ được tập hợp, phân loại và được xử lý bằng phần mềm
Những cơ hội (O)
họa để làm rõ các đối tượng nghiên cứu.
Tác giả sẽ tiến hành liệt kê Tác giả tiến hành liệt kê
Trên cơ sở các số liệu thu thập được, tác giả sử dụng các phương pháp diễn
Những thách thức(T)
các cơ hội
các thách thức:
-O1
-T1
trạng năng lực cạnh tranh và những tồn tại, hạn chế trong năng lực cạnh tranh của
-O2
-T2
đơn vị.
-O3
-T2
tả đối tượng, nội dung nghiên cứu.
-S2
sử dụng thế
mạnh để vượt qua thách
thức
- Phương pháp thống kê phân tích
-S3
- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo đơn vị thời gian
………………………..
- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo loại hình nghiệp vụ
Những điểm yếu (W)
- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo đối tượng, nội dung phân tích
Tác giả tiến hành liệt kê Kết hợp ma trận giữa W và Kết hợp ma trận giữa W
- Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT
những điểm yếu:
Thứ nhất, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích các yếu
tố bên trong của công ty: nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan
hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức... Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương
đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung.
Thứ hai, phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe doạ (Threats) hay còn
gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó liên quan đến môi trương bên ngoài.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
35
36
Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và mối đe doạ có thể do biến động của nền
phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa
kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của Nhà nước (theo
hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
Hệ số an toàn vốn ( CAR)
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi
Khả năng huy động vốn
những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu
Chất lượng tài sản có
bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ
- Chiến lược ST (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh
của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên
ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối
Khả năng thanh khoản
Tỷ lệ về khả năng chi trả
Tỉ lệ nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng để cho vay trung dài hạn.
2.3.2. Nhóm chỉ tiêu về kinh doanh
đe dọa từ bên ngoài.
- Chiến lược WT (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài.
Nhóm chỉ tiêu này phản ánh kết quả, hiệu quả của hoạt động KD của một
NHTM gồm:
Quản lý rủi ro thanh khoản, quản lý rủi ro tác nghiệp.
2.3.4. Nhóm chỉ tiêu về hạ tầng cơ sở và ứng dụng công nghệ ngân hàng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
37
38
Chỉ tiêu này phản ảnh khả năng trang bị hạ tầng cơ sở, công nghệ ngân hàng
Chƣơng 3
và khả năng ứng dụng các sản phẩm ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ thông
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
tin. Hệ thống các chỉ tiêu này đo lường mức độ hiện đại, tiên tiến, khả năng tiên
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN TUYÊN QUANG
phong của một NHTM bao gồm:
- Dịch vụ thẻ ATM (Automatic Teller Machine): Các sản phẩm thẻ
ATM, thẻ VISA…
được trong những năm qua.
kinh tế mũi nhọn. Đời sống nhân dân từng bước được nâng cao.
Về nông nghiệp, đây là nền kinh tế luôn giữ vai trò hàng đầu trong nền kinh
Kết luận chƣơng 2
tế của Tuyên Quang nhằm cung cấp lương thực, thực phẩm cho nhu cầu trong tỉnh,
Trong chương 2, luận văn đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu
khác nhau bao gồm phương pháp phân tích, Phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả
và so sánh... đặc biệt là phương pháp điều tra xã hội học, khảo sát thực tế, thu thập
tổng hợp thông tin sơ cấp, thứ cấp giúp cho quá trình phân tích và đánh giá năng lực
cạnh tranh của ngân hàng BIDV- chi nhánh Tuyên Quang được chính xác hơn và
đạt hiệu quả tốt nhất để có thể có những biện pháp hữu hiệu giúp nâng cao năng lực
cạnh tranh của ngân hàng.
nguyên liệu cho công nghiệp chế biến và cung cấp một phần cho xuất khẩu. Nông
nghiệp và kinh tế nông thôn của tỉnh đang có những chuyển biến tích cực. Cơ cấu
ngành nông nghiệp đã có sự thay đổi, mặc dù còn chậm. Tỉ trọng cây lương thực có
xu hướng giảm, tỉ trọng cây công nghiệp và chăn nuôi có chiều hướng tăng lên.
Một trong những điểm đặc biệt của Tuyên Quang là sự xuất hiện mô hình
kinh tế trang trại và bước đầu đã có những thành công đáng kể, góp phần phát huy
nội lực, khơi dậy tiềm năng đất đai, lao động, vốn trong dân để đầu tư cho sản xuất
nông, lâm, ngư nghiệp và phát triển nông thôn
Như vậy, Tuyên Quang là tỉnh chủ yếu phát triển mạnh về nhóm ngành
nông, lâm, ngư nghiệp nên bình quân GDP trên đầu người thấp, tốc độ tăng trưởng
kinh tế chậm so với cả nước, cơ sở hạ tầng chưa phát triển.
Đứng trước tình hình khó khăn về kinh tế, xã hội toàn huyện, lãnh đạo uỷ
kiệm siêu linh hoạt, kỳ phiếu bằng VNĐ và ngoại tệ (USD) từ các tổ chức kinh tế
được khôi phục và phát triển. Đạt được kết quả trên có sự đóng góp rất quan trọng
và cá nhân với mức lãi suất linh hoạt, hấp dẫn.
của Ngân hàng BIDV Tuyên Quang. Mặc dù trong năm gần đây hoạt động của
- Cho vay các thành phần kinh tế với các loại hình cho vay đa dạng: ngắn
ngành ngân hàng nói chung và ngân hàng BIDV Tuyên Quang nói riêng gặp rất
hạn, trung hạn và dài hạn, nhận vốn cho vay Uỷ thác tín dụng đầu tư cho chính phủ.
nhiều khó khăn. Nhưng với sự vượt khó đi lên của toàn thể các đồng chí lãnh đạo
- Bảo lãnh ngân hàng: bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo
và cán bộ công nhân viên ngân hàng BIDV Tuyên Quang đã vượt qua được những
lãnh thanh toán, bảo lãnh cho vay.
- Kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế qua hệ thống SWIFT đảm bảo
khó khăn, giành được nhiều kết quả tốt.
Do đặc điểm tình hình kinh tế, xã hội như vậy nên khách hàng của Ngân
hàng BIDV Tuyên Quang chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ nông dân sản
nhanh chóng chính xác và an toàn, chi trả kiều hối qua dịch vụ chuyển tiền nhanh
Western Union.
PHÓ GIÁM ĐỐC
- Fax: 0273822453
phụ trách QHKH
PHÓ GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
phụ trách tác nghiệp
- Email:
- Website:
Được thành lập ngày 26 tháng 4 năm 1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết
KHỐI QUAN HỆ
KHỐI QUẢN
KHỐI QUẢN LÝ
Việt Nam. Ngày 24 tháng 6 năm 1981 chuyển thành Ngân hàng Đầu tư và Xây
KHÁCH HÀNG
LÝ RỦI RO
NỘI BỘ
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Copyright: Tài liệu đại học ©